BIENVENIDOS AL BLOG DEL GUAPO HACKER

viernes, 8 de junio de 2012

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL



1) Sistemas de organización comercial 

No existen estructuras comerciales óptimas, sino que cada empresa tiene que ajustar su estructura a sus circunstancias particulares. Está demostrado que el éxito empresarial proviene en mayor medida de los hombres que de las estructuras; sin embargo también es cierto que aunque los hombres forman las estructuras, éstas a su vez influyen en el rendimiento y creatividad de aquéllos. Nunca se ha conseguido que una buena estructura logre el éxito con hombres inadecuados; algunas veces, por contra, una mala estructura puede hacer fracasar a un buen equipo humano. Cada empresa delimita el ámbito de control del departamento de marketing en función de sus políticas comerciales y del peso específico que concede a la clientela, producto y mercado geográfico.

 Podemos reconocer tres grandes sistemas de organización de la función comercial en las empresas: 

—La organización funcional, en la que los puestos de trabajo se agrupan según sus funciones (responsables de investigación de mercado, publicidad, distribución, ventas, cobranza, etc.) Ante el director comercial (o de marketing) responden los jefes de cada departamento. El departamento de ventas suele tener una subdivisión geográfica por zonas. 

— La organización lineal, en ella las posiciones del organigrama se configuran en torno a líneas de productos (productos importantes aislados o gamas). En cada línea el jefe es responsable de todas las subfunciones necesarias a su línea: investigación, publicidad, diseño, precio, fuerza de ventas, costes, relaciones públicas, cobro, post-venta.

 — Combinación: en un mismo organigrama existen elementos funcionales y lineales, servicios comunes, servicios externos, elementos de estado mayor. En cualquier forma de estructura vamos ahora a desglosar un poco más la subestructura de los departamentos básicos: 

— El departamento de estudios de mercado, cuya unidad mínima es un técnico (y que suele ayudarse por asesores externos o servicios contratados), tiene responsabilidades y actividades de creación, trabajo de campo y tabulación, análisis e informes. La función de estudio no se limita jamás a un sólo departamento, ya que la propia red de ventas realiza siempre un cierto análisis del mercado y también el departamento de publicidad. 

— El departamento de promoción y publicidad también tiene una parte creativa, otra de programación y optimización de medios, y otra de control. 

— Las relaciones públicas se reparten entre «interior», «canales de distribución », «clientes», y «organismos e instituciones». 

— La información y el control abarcan como objeto la competencia, nuestras propias actividades en sus distintas facetas y los medios técnicos utilizados. 

— Las oficinas de ventas tienen sus subfunciones de información y comunicaciones, archivo, tratamiento de textos, informática, contabilidad y costes, investigación y desarrollo, secretaría, planificación, control, y generalmente cobros y morosos. 

— La fuerza de ventas se estructura frecuentemente en torno a diversas fórmulas de relación vendedor-empresa (delegaciones, agentes exclusivos o no, jefes de equipo, inspectores, visitadores,...). 

2) Estructuras básicas de la fuerza de ventas

 Dejando aparte la diferenciación radical entre venta sin red (básicamente el merchandising), televenta y venta con entrevista, debemos especificar las estructuras utilizadas en cuanto a la fuerza de ventas con vendedores-entrevistadores: organización por zonas, productos, mercados, clientes y mixtas. 

a) Por zonas 

Es el método más utilizado. Se hace una división del mercado en áreas geográficas más o menos grandes y se asignan vendedores a cada zona. El vendedor vende en su zona (en exclusiva) todos los productos de la empresa a cualquier tipo de cliente y sin ninguna especialización. Es el sistema más fácil de establecer, dirigir y controlar. Corresponde a una estructura organizativa que asigna a cada vendedor una zona o área geográfica concreta. Así, se asigna, por ejemplo, a un vendedor la zona norte de la provincia de Madrid. El vendedor realiza todas las actividades encaminadas a la consecución de las ventas en el territorio asignado, con todos los productos-servicios de la empresa y todos los clientes reales y potenciales. Es una forma sencilla, ya que están claramente definidas las responsabilidades, y menos costosa de organizar a los vendedores que otras, al reducirse los costes de dietas y desplazamientos, así como el tiempo invertido en los mismos. La asignación de un único vendedor favorece el establecimiento de relaciones de confianza y continuadas con los clientes. No existen problemas de coordinación, por lo que los niveles de supervisión de ventas suelen ser reducidos. El vendedor tiene cierta autonomía, pudiendo decidir sobre la importancia de las acciones sobre los productos y su orientación a determinados clientes. Es el vendedor quien controla el esfuerzo de venta y su distribución dentro de su territorio. El principal inconveniente de esta forma organizativa reside en la multiplicidad de funciones que debe realizar un único vendedor, por lo que generalmente cada uno se centrará en aquellas que mejor realiza, en los clientes menos difíciles o más rentables o menos prioritarios desde la perspectiva global de la estrategia de Marketing de la empresa. Además, esta amplitud de funciones le impide aprovechar las ventajas de acciones especializadas, siendo muy difícil el conocimiento de todas las necesidades y deseos de todos los clientes del mercado, desaprovechando, por lo tanto, oportunidades de Marketing. Esta estructura suele ser utilizada por empresas con una línea de productos reducida y homogénea, destinada a clientes con características similares, con necesidades y deseos poco diferentes, y por empresas de pequeña dimensión que comercializan productos sin demasiada complejidad técnica. Algunas empresas grandes utilizan esta forma organizativa para una línea concreta con un número limitado de productos y la combina con otros tipos de estructuras, como bancos y cajas de ahorros. 

b) Por productos 

Su objetivo es la especialización del vendedor. El ámbito geográfico también está compuesto por zonas más o menos grandes, y los equipos de ventas se desglosan por productos o gamas, lo que permite exigir al vendedor un conocimiento profundo y una información y venta especializada. Es una estructura que asigna vendedores por cada producto o línea de productos, creando auténticos especialistas en las características de los bienes y servicios que comercializan. Es el caso de una empresa de alimentación que diferencia vendedores según se encarguen de las ventas de lácteos, salsas, conservas o precocinados. De esta forma, el esfuerzo de ventas está más controlado por la empresa, que determina la importancia de cada producto o línea, asignando más o menos vendedores. Facilita la introducción de nuevos productos en el mercado y la adopción de estrategias competitivas más rápidamente. El gran conocimiento de los vendedores sobre los productos asignados permite alcanzar más fácilmente la solución y consiguiente satisfacción de los clientes ante un problema o una necesidad. Al mismo tiempo, permite diferenciar las negociaciones con los intermediarios si éstos también poseen la misma estructura de distribución por tipos de productos. La principal desventaja de este métodos el incremento de los costes debido, principalmente, a la duplicación de funciones que se realizan por parte de los vendedores de las diferentes divisiones. Además, puede ocasionar conflictos entre vendedores y crear desconcierto a los compradores que deben negociar con distintos vendedores de una misma empresa. El control de las acciones de los vendedores en la organización por productos exige la intervención de un mayor número de niveles directivos para coordinar las diferentes actuaciones en el mercado, lo que también incrementa los costes del sistema. Las empresas que comercializan productos complejos o con especificaciones técnicas suelen utilizar esta forma organizativa de sus vendedores, así como aquellas que poseen una amplia variedad de productos diferenciados por líneas homogéneas que acuden a satisfacer múltiples necesidades y deseos de mercados numerosos. Aunque una estructura de este tipo suele ir asociada a la existencia de un product manager, no se trata de un requisito indispensable.

 c) Por mercados

 Los vendedores se agrupan en equipos responsables de sectores del mercado en vez de productos, y en cada sector se venden todos los productos de la empresa. Se logra una gran especialización, en vez de en el producto, en cada grupo de clientela. La estructura organizativa de los vendedores por mercados o tipos de clientes surge de las estrategias de segmentación realizadas por las empresas. Básicamente consiste en asignar a cada vendedor una clase concreta de clientes en la que se especializa, lo que le permite conocer mejor sus necesidades y deseos. La clasificación o diferenciación de los mercados suele realizarse por alguna característica relevante desde la perspectiva de compradores, como el tipo de actividad a que se dedican ciertas empresas de los mercados industriales y que, en consecuencia, poseen necesidades de suministros y proveedores similares. Con esta estructura organizativa las empresas vendedoras pueden controlar sus esfuerzos de ventas por mercados o segmentos. Una de las principales desventajas de esta forma organizativa reside en la dispersión geográfica que puede existir entre clientes pertenecientes al mismo segmento de mercado, lo que obliga a los vendedores a realizar desplazamientos por diferentes territorios o a la empresa a poseer una extensa red de vendedores, incrementándose en ambos casos los costes de las ventas. Las empresas que venden a distintos tipos de compradores con productos similares o diferentes, como de consumo, industriales, institucionales o de servicios, suelen utilizar esta estructura organizativa por mercados, pero también es empleada en la actualidad por empresas que acuden a la segmentación de los mercados por medio de criterios económicos y no sólo de actividad, diferenciando entre pequeñas, medianas y grandes cuentas, o cuando se desarrollan estrategias de acceso a nuevos mercados o en el desarrollo de nuevos productos-servicios. 

d) Por clientes 

Se trata de una variante del sistema anterior (y en ciertos casos de una identidad). Los clientes se agrupan de diversa manera: por especialidades, por situación en el sistema de distribución, o por tamaño. Evidentemente, cuando se trata de clientes que componen un mismo sector de mercado, estamos en el caso anterior. 

e) Por funciones 

Esta estructuración de los vendedores se basa en las diferentes funciones de venta que la empresa debe desarrollar para la consecución de sus objetivos. Así, existen vendedores que se ocupan de la prospección de mercados, mientras que otros asesoran permanentemente a los clientes y otros se encargan de formar y motivar a los comerciales para las grandes cuentas. Existe una especialización por tareas que beneficia al conjunto de la organización, lo que podría considerarse un trabajo de ventas en cadena. Sin embargo, esta forma organizativa se enfrenta a la limitación de recursos generalmente destinados a las tareas de ventas, que exige que cada vendedor se especialice en diferentes funciones complementarias incluso con productos de cierta complejidad tecnológica. Este hecho resta operatividad a la estructura y suele desembocar en la asignación de diversas competencias generalmente relacionadas entre sí. Los clientes también suelen mostrar desconfianza hacia este sistema que provoca el cambio de las personas pertenecientes a la empresa vendedora con quien deben tratar en cada momento. Aquellas empresas, principalmente pertenecientes a los mercados industriales, cuyas características exigen la apertura de nuevos mercados o se centran en el lanzamiento de nuevos productos, suelen utilizar la estructura organizativa por funciones, sobre todo las relacionadas con el desarrollo de productos-mercados.

 f) Fórmulas mixtas 

Se dan más a menudo que los sistemas puros. Es frecuente la asociación de estructuras geográficas con especialización por clientes. Las fórmulas mixtas son delicadas en su diseño y utilización, pero si están claramente establecidas son altamente positivas, ya que permiten adaptarse mejor a las características y necesidades del entorno. La elección de la organización de los vendedores por alguna de las formas comentadas o de tipo mixto, guía la decisión sobre la estructura horizontal del dpto. La estructura vertical del dpto. se basa también en el grado de integración y responsabilidad de las ventas en el Departamento de Marketing, ya que su diseño es determinante para la coordinación efectiva de los esfuerzos de ventas. 

Las principales decisiones relativas a la estructura vertical son: 

— Número de niveles de dirección de ventas y sus responsabilidades en función de la estructura organizativa de los vendedores. 

— El ámbito de control, determinado por el número de vendedores que debe supervisar cada nivel de dirección de ventas. Ambas decisiones son vinculantes entre sí, ya que cuantos más vendedores deba controlar un director de ventas menos niveles directivos verticales suelen ser necesarios para una amplitud determinada de la fuerza de ventas. Estas decisiones, en general, definen si la estructura organizativa de las ventas en la empresa tiene una tendencia a ser plana o ramificada.

 — Una estructura plana, con pocos niveles de dirección, facilita la coordinación y comunicación ejecutiva de las ventas, implica menores costes de gestión y administración, aunque exige el control sobre un número elevado de vendedores por cada directivo, lo que puede ir en detrimento de su eficacia. — Una estructura ramificada, con muchos niveles de dirección, permite una supervisión más directa del trabajo efectuado por los vendedores subordinados, aunque resulta más cara que la anterior y puede provocar problemas de comunicación y coordinación. 

3) Factores que afectan a la estructura de una organización de ventas

 Los factores que afectan a la estructura que debe tener una organización de ventas son los siguientes: 

a) Dimensiones de la empresa

 Cuando se trata de una empresa reducida con un número limitado de vendedores no existen los problemas de control y coordinación característicos de una organización de grandes proporciones. Así pues, en las organizaciones pequeñas de ventas no hace falta prácticamente dividir ni agrupar a las personas y sus actividades por áreas geográficas, funciones, productos ni clientes, ya que la autoridad y la responsabilidad se centra normalmente en el dueño de la empresa al cual están subordinados todos los vendedores. Como es lógico, a medida que aumente la empresa, la organización tendrá que ser más compleja. 

b) Número y naturaleza de los productos vendidos

 El número de los productos vendidos por una empresa determina la necesidad de una especialización en el personal de ventas o en divisiones de una organización de ventas estructuradas según sus líneas de productos. Si una organización de ventas quiere vender un número considerable de artículos de índole diversa, tiene que estar dividida en departamentos de conformidad con esas líneas de producción, departamentos que deberán estar integrados por directores de productos, por empleados técnicos y por vendedores que cooperen sobre el terreno en aquel producto concreto. 

c) Área geográfica de las operaciones 

La empresa que vende sus productos en una localidad nada más, no necesita divisiones geográficas en su organización de ventas. El personal de ventas está en contacto con la gerencia y la supervisión y el control son relativamente sencillos. Por el contrario, las empresas que venden en territorios amplios exigen normalmente una partición geográfica de sus funciones y de sus responsabilidades si quieren conseguir un control eficaz y la debida coordinación y valoración de sus actividades.

 d) Canal de distribución a emplear

 El método de distribución empleado por una empresa ejerce considerable influencia sobre la estructura de su organización de ventas. La empresa que vende directamente a los últimos clientes a través de vendedores domiciliarios necesita una gran organización de ventas para conseguir el control y coordinación de sus muchos vendedores. Por el contrario, la empresa que vende un articulo especializado a través de unos pocos vendedores le bastará con una sencilla organización de ventas. 

e) Personal disponible y su capacidad

 Al determinar la división de responsabilidades de una organización de ventas hay que tener en cuenta las aptitudes y cualidades del personal de que actualmente dispone la empresa. Esto no quiere decir que la organización esté supeditada a los hombres, pero sí que cuente con los hombres que en cada momento tiene. f) Estado financiero de la empresa La empresa que tenga recursos financieros limitados no tiene más remedio que pasar por alto una especialización forzosa en su organización de ventas por funciones, productos o clientes. Así pues, el estado financiero de la empresa influye no sólo sobre el número de vendedores a quienes puede dar empleo, sino también sobre la especialización de sus operaciones y la esfera de sus funciones. 

4) El Director de Marketing y el Director Comercial

 En las tres denominaciones que acabamos de citar, sólo existen dos puestos de trabajo diferentes, ya que el director de marketing nunca es lo mismo que el de ventas pero suele .ser sinónimo de director comercial. Sin embargo, a veces se designa como director de marketing al responsable de la investigación de mercados. El director de marketing o comercial depende directamente de la gerencia, está al mismo nivel de los directores de finanzas, contabilidad, producción, y personal, y es el jefe de todo el marketing, desde la investigación de mercados al servicio postventa y relaciones públicas. Según la amplitud que la empresa dé a la función marketing (o comercial), así será la amplitud de responsabilidades del citado director. La dirección de ventas (a veces llamada impropiamente comercial, a veces utilizando jefatura en lugar de dirección) es la función que, supeditada al más amplio ámbito de todo el marketing, se ocupa especialmente de la fuerza de ventas. Depende el director o jefe de ventas del director de marketing (comercial), y deberá coordinarse y colaborar muy estrechamente con los responsables del producto, precios, publicidad y mercados. Si la empresa es pequeña, es posible que el jefe de ventas también lo sea de algunos otros departamentos y en caso extremo puede ser también el propio director de marketing y, a veces, incluso, el mismo director general. Si pensamos en una tienda pequeña, en un negocio diminuto de fontanería, mecánica o carpintería, en una pequeña academia, comprenderemos enseguida lo anterior y también la variedad real de denominaciones que se utilizan para estas funciones comerciales, siendo posible que un nombre tan rimbombante como «director de relaciones empresariales» designe a un vendedor-promotor que visita a las empresas para suministrarles unos determinados servicios. Como diferenciación final entre director de marketing y jefe de ventas, digamos que las funciones del primero son más bien estratégicas, y las del segundo más bien tácticas. Por lo que, incidiendo en algunos campos comunes, sin embargo, son tareas notablemente distintas. 

Tareas del Director Comercial: 

— Dirección de la venta y de los equipos de ventas para que se consiga el volumen de ventas y beneficios óptimos. 

— Dirección de la publicidad. 

— Dirección de los estudios de mercado. 

— Dirección de las previsiones de ventas. 

— Dirección de la logística: envíos y entregas. 

— Formación y perfeccionamiento del personal comercial. 

— Planificación de los productos a vender, determinando lo que en el mercado se desea comprar, en qué cantidad y a qué precio, así como la parte que podrá tomar nuestra empresa en el mercado total. 

— Relaciones con el consumidor. 

— Control de las ventas.

 — Formular estrategias de producto, canales, clientela y precios. 

— Gestión de stock. 

— Exportaciones. 

— Preocuparse por la evolución de los canales de distribución utilizados. 

— Revisar constantemente los productos de la competencia, precios, condiciones de venta, etc. — Dirigir, coordinar y motivar a todo el personal comercial. 

5) El Jefe o Director de Ventas 

En el papel del jefe de ventas hay que detectar la importancia de ciertas especificaciones o requerimientos para obtener el éxito: 

— Que sea un buen vendedor, un buen comunicador y persuasor. No precisamente el mejor vendedor, lo que puede llegar a ser un inconveniente por exceso de especialización. Hay que tener en cuenta que el ser buen vendedor ya implica características de formación, trato, negociación, conocimiento del producto y la clientela, necesarias al jefe de ventas. 

— Vocación para desempeñar el puesto, con una gran capacidad para comprender, motivar y activar eficazmente un equipo de vendedores. 

— Capacidad de organización, de simplificación, de análisis, de aprovechamiento del tiempo.

 — Saber controlar con Objetividad, corrigiendo con firmeza pero sin acritud, enseñando, convenciendo y, eventualmente, separando a los vendedores indeseables. 

— Cierta cultura general, sobre todo, en el ámbito económico y comercial, cierta curiosidad de estar informado y actualizado, cierta tendencia equilibrada al estudio y a la acción.

 —Es deseable una situación familiar estable y buena salud, una dosis enorme de optimismo y paciencia, resistencia al desánimo y la soledad, equilibrio emocional y madurez. 

Esencialmente, éstas son las tareas de un director o jefe de ventas:

 a) A nivel de vendedores 

— Dirigir el reclutamiento y selección de vendedores. 

— Montar, desarrollar y dirigir los planes de formación. 

— Estudiar y aplicar los planes de remuneración e incentivos. 

— Fijar las cuotas de ventas. 

— Fijar las rutas de venta. 

— Fijar las zonas de venta. 

— Controlar las realizaciones del equipo de ventas.

 — Mantener contacto personal con delegados y mandos intermedios y vendedores.

 b) A nivel de organización

 — Analizar, controlar y seleccionar los canales de distribución. 

— Estudiar y aplicar los planes de venta, en tiempo y lugar previstos. 

— Estudiar y seleccionar los argumentos de venta. 

— Estudiar y desarrollar los planes de promoción de ventas y merchandising, si no hubiera departamento propio. 

—Analizar y controlar la administración de las ventas, el curso de los pedidos y el servicio de envíos. — Adecuar los planes de ventas a los de publicidad y promoción y merchandising dentro de una acción comercial total.

 c) A nivel empresarial 

— Montar el servicio post-venta desarrollándolo y explotándolo a fondo. 

—Asesorar a la Dirección Comercial sobre los productos a vender. 

d) A nivel clientela 

— Seguir el comportamiento de la clientela, bien comercial, financiera e incluso personalmente.

 — Mantener contactos con clientes de importantes. 

6) El Jefe de Investigación de Mercados, el Jefe de Publicidad y el Jefe de Producto

 El jefe de Investigación de mercados deberá estar informado de la coyuntura social y económica, de las fluctuaciones de la demanda, de los hábitos de compra y motivaciones de los clientes potenciales, de la oferta de la competencia. Es el vigilante por excelencia, es el servicio de inteligencia del marketing, que observa, analiza e informa. El jefe de Publicidad es el responsable de crear la estrategia y tácticas publicitarias y de gestionar esta función. Por tanto es el que debe aportar los elementos creativos, la valoración y selección de medios y la elaboración de los presupuestos. El jefe de Producto (PM ó Product manager) es un técnico preparado en marketing o a la inversa. En una gran empresa, el director de marketing no puede dominar todas las gamas de productos. Necesita crear una especie de directores de marketing especializados; éstos son los PM. En USA apareció la figura del PM en la General Electric, en 1894. Pero su sentido actual se consolida en la década de los treinta en el seno de la Procter and Gamble. A partir de los 60, más de la mitad de las grandes empresas USA tienen PM. El PM tiene los siguientes objetivos: 

— Un gran conocimiento del producto y del mercado. 

— Un profundo conocimiento del consumidor y sus necesidades unido a una actitud de servicio. 

— Una gran capacidad creativa. 

— Una especial atención a la rentabilidad. 

Para conseguir estos objetivos, el PM desarrolla las siguientes actividades: 

— Apoyo e información al equipo de marketing, principalmente al director, asistencia a reuniones, convenciones y ferias. 

— Gestión de cobro e impagados, post-venta, atención a reclamaciones. 

— Organización y dirección de su oficina, lo que suele requerir ciertos conocimientos informáticos, contables y de idiomas. 

— Información sobre el producto y el mercado. 

— Colaboración con producción, en el diseño del producto y en los problemas relacionados con su fabricación. 

— Creación de los planes de marketing por productos, su estrategia, los medios, los programas y los presupuestos. 

— Elaboración de los programas de publicidad por gama de productos.

 — Política de precios de sus productos. 

— Coordinación con otros jefes de producto (si los hay), asesoría jurídica, venta, investigación de mercados, compras, contabilidad, distribución, publicidad, proceso de datos. 

— Dirección y control de las operaciones y del presupuesto y evaluación de resultados. 

7) Condicionantes de la Red de Ventas 

La estructura de la fuerza de ventas guarda una estrecha relación con las siguientes circunstancias: 

1.°) Determinación del objetivo de mercado exacto, es decir, analizar e interpretar a fondo los resultados de la investigación de mercados precisando el espacio y el tiempo de actuación de la fuerza de ventas. Dentro de este aspecto se incluye el conocimiento profundo de la clientela, en número y ubicación, sus necesidades y la capacidad de nuestros productos para satisfacerlas óptimamente. De ello derivará el número de nuestros vendedores, su cualificación, su relación contractual y su control. 

2.°) Adaptar nuestra fuerza de ventas al tipo de mercado: bienes de equipo, bienes de consumo, diversos servicios. Y también a la segmentación, que como sabemos es la clasificación de clientes en función de la naturaleza y peculiaridades de sus necesidades. 

3.°) Finalmente, crear la estructura básica que ya conocemos, a saber: organización por zonas, productos, mercados, clientes o fórmulas mixtas. 

8) Sistemas de venta 

— Por el tipo de productos la acción de venta pueden ser:

 — Venta de bienes de gran consumo, en la que predomina la importancia de la programación del servicio y su buen asesoramiento al cliente. 

— Venta de bienes industriales, que exige una gran preparación técnica y un importante contacto con el cliente y sus asesores.

 — Venta de servicios, que implica venta de ideas, una formación especial y una gran confianza y solvencia del vendedor. 

— Venta al detall, con escasa programación de actividades, gran importancia de la venta de satisfacciones, amistad entre el vendedor y el cliente y gama amplia de productos y variantes (surtido).

 — Según el contacto vendedor-cliente, hablamos de: 

— Venta directa (domiciliaria, telefónica, catálogo y autoventa). 

— Venta indirecta (distribuidores y suministradores industriales, mayoristas tradicionales). 

— Venta indirecta + directa (venta a intermediarios finales). 

— Según los procesos de distribución, hay dos grandes posibilidades: la distribución de bienes de consumo y de bienes industriales. 

— Según los clientes: 

— Venta comercial: es básicamente una acción promocional e informativa, con predominio de la publicidad sobre la negociación. Es típica de productos al por mayor. Ejemplo: vendedor de un hipermercado 

— Venta misionera: es una venta a prescriptores. (ejemplo: visitadores médicos) 

—Venta técnica o industrial, caracterizada por una profunda información especializada y un gran conocimiento de las necesidades del cliente. Ejemplo: vendedor de material de construcción 

— Venta en frío, o búsqueda de nuevos clientes; necesita gran capacidad de análisis rápido del cliente, de comunicación y simpatía. Ejemplo: vendedor de enciclopedias a domicilio 

Cada vez más, y por influencia de las empresas de éxito, se está reconociendo la importancia primordial del equipo de vendedores. En un mundo con superproducción, con bienes y servicios tan similares en calidad y precio, la superioridad del equipo de ventas, directo o indirecto, la capacidad de atraer a la clientela y decantarla por nuestros productos, se está revelando como un factor diferencial fundamental para el éxito. Este éxito, en buena parte, hay que atribuirlo al director de ventas capaz de seleccionar, formar y motivar al equipo de vendedores. El papel o rol del equipo de ventas, es, por consiguiente, crear y consolidar la clientela y servir de elemento de comunicación entre ésta y la empresa; también son los vendedores quienes facilitan a la empresa información «de campo», directa, de la evolución de nuestros productos en el mercado y de la competencia.

No hay comentarios:

Publicar un comentario