GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente compañías manufactureras. Afirma Drucker que tanto en Occidente como en el Oriente el conocimiento siempre se había visto como aplicable a ser, pero casi de la noche a la mañana se empezó a aplicar a hacer; se convirtió en un recurso, en una utilidad; de igual manera había sido un bien privado, pero también muy rápido pasó a ser un bien público. Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad del conocimiento, ellas son: La revolución industrial, La revolución de la productividad y La revolución administrativa. La transformación mundial de la sociedad y civilización por la tecnología es lo que se conoce por “Revolución Industrial”. Según Drucker la velocidad del cambio técnico creó una demanda de capital muy superior a cuanto podía suministrar el artesano. El desarrollo tecnológico requirió la concentración de la producción en la fábrica ya que el conocimiento no se podía aplicar en millares y decenas de millares de pequeños talleres individuales y en las industrias caseras de la aldea rural. Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización , de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos, de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste. El punto central es que casi de la noche a la mañana la producción pasó de basarse en trabajo artesanal a basarse en tecnología. Como consecuencia de ello, el capitalismo pasó también a ocupar el centro de la economía y de la sociedad. 

La revolución de la productividad se la atribuye a Frederik W. Taylor, cuando aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo y a la ingeniería del trabajo. Lo que llevó a Taylor a estudiar el trabajo fue el haber observado directamente el odio recíproco entre capitalistas y trabajadores, que había llegado a dominar la última parte del siglo XIX. En este sentido, en lo que Taylor ejerció mayor influencia fue probablemente en la capacitación. Al aplicar conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la productividad. En el término de pocos años la productividad empezó a aumentar a una tasa de 3.5 a 4% compuesto por año, lo cual significa que se duplicaba cada dieciocho años. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países avanzados. Sobre esta expansión sin precedentes descansa todo el aumento tanto del nivel de vida como de la calidad de la vida en los países desarrollados A pesar de esta milagrosa transformación del trabajo, la revolución de la productividad ya terminó, pues el hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en transportes ya no puede por sí crear riqueza. Por esta razón es que de ahora en adelante, lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales, y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento. Según Drucker la concepción de gerente hasta hace uno años, era la de “la persona responsable del trabajo de subalternos”, por ello se le consideraba un jefe, y administración era sinónimo de rango y poder. Posteriormente un gerente era el responsable del rendimiento de las personas, pero ya todo el mundo considera estrecha esta definición, dado que se prefiere ver al gerente como el responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento. Este cambio significa que hoy vemos el conocimiento como el recurso esencial y la tierra, el capital y el trabajo como limitantes. Cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad, crea una nueva dinámica social, crea una nueva dinámica económica y crea una nueva política. Afirma Drucker que subyacente en estas tres fases de la mudanza del conocimiento, la revolución industrial, la revolución de la productividad y la revolución administrativa, se encuentra un cambio fundamental en el significado del conocimiento. Se ha pasado de conocimiento a conocimientos. Lo que hoy se considera conocimiento se prueba a sí mismo en la acción. Lo que se entiende por conocimiento es información eficaz en la acción. Información enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la persona, en la sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento mismo. Esta mudanza, de conocimiento a conocimientos, le ha dado al conocimiento el poder de crear una nueva sociedad que tiene que estructurarse sobre la base de que el conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean especialistas. Como puede verse el planteamiento de una nueva sociedad, debe tenerse en cuenta para comprender hasta donde el espíritu empresarial, debe adaptarse a los cambios que la sociedad está generando.

 En el libro “Desafíos para la gerencia del Siglo XXI”, Peter Drucker el Gurú de Gurús, plantea la necesidad de dirigirse a sí mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc. Y aunque es un material muy interesante los desafíos que plantea son principalmente con respecto a empresas ya establecidas, es más un manual de cómo mejorarlas, pero aún así no nos dice mucho sobre cual debe ser el modelo de organización a crear en un futuro próximo ni tampoco qué habilidades debe poseer el emprendedor que se encargue de dicha tarea. 

A grandes rasgos los que Drucker plantea en su libro es:

 a) El conocimiento de las fortalezas 

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para qué somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes. Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado... Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes que en puntos muy débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y tal vez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas características.

 b) Midiendo el desempeño

 En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores resultados. Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero otros como subordinados, eso también lo podemos determinar con el autoanálisis. Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón. La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas. El concepto de creatividad viene siendo tratado desde múltiples teorías (psicología, neurología, arte, inteligencia artificial, etc...), sin embargo, es conveniente acoger una conceptualización integral, de modo que sea posible interpretar los actos calificadores en los diferentes sectores de la cultura. Toda persona es potencialmente creativa cuando encuentra respuestas por sí misma, pero la creatividad sociocultural exige que el producto de la inteligencia sea aceptado como nuevo por los otros. Promover la creatividad es incitar y posibilitar el planteamiento de nuevos problemas o de nuevas preguntas en un problema viejo. La gerencia integral es el enfoque más reciente para estudiar la acción empresarial. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico. Para cualquier persona medianamente culta es evidente que el mundo moderno ha sido construido en gran parte gracias a los enormes avances de la ciencia, como la gran generadora de conocimiento, y de sus aplicaciones a través de la tecnología, que han tenido lugar especialmente en los últimos 150 años.