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viernes, 15 de junio de 2012

INTRODUCCIÓN A LA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


La evaluación del desempeño (o del «rendimiento» como prefieren llamar algunos autores) de los empleados, de los grupos y de las empresas es una práctica muy común. Unas veces de manera informal y otras formalmente estructurada. De hecho, los superiores evalúan el desempeño de sus subordinados, los padres evalúan la conducta de sus hijos, y, en general, todas las personas nos autoevaluamos. Es decir, el acto de evaluar es muy común y frecuente. Más aún: es inevitable. En lo que respecta a la vida empresarial, la evaluación del desempeño de los empleados es un factor importante en la administración de los Recursos Humanos, a la vez que una responsabilidad de cualquier gerente empresarial. En efecto, los datos obtenidos a través de esta evaluación pueden tener repercusión en la administración de salarios, en los planes de carrera, en la dotación de personal, en los planes de formación, etc. Si no tenemos una información fidedigna acerca del rendimiento de cada uno de los empleados en una situación laboral concreta, es muy arriesgado tomar decisiones en cuanto a cambios salariales y a promociones. De otra parte, los empleados desconocerán su potencial de carrera dentro de nuestra empresa. Como se ve, es éste un tema importante y con múltiples connotaciones en el ámbito de la empresa. En efecto, los datos que aporta la evaluación del desempeño pueden utilizarse para la administración de salarios, para planes de carrera, para dotación de personal, para promoción, para planes de formación, etc. El tema, pues, es importante. Si echamos una mirada a la historia, comprobamos que las prácticas de evaluación del desempeño humano no son nuevas.

 Desde que una persona dio empleo a otra, su trabajo pasó a ser evaluado aunque fuera de manera informal. Incluso los sistemas formales de evaluación del desempeño humano son antiguos: antes de la fundación de la Compañía de Jesús, Ignacio de LOYOLA utilizaba un sistema combinado de informes y de notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus seguidores; el sistema consistía en autocalificaciones, informes de cada superior e informes especiales de cualquier jesuita que creyera poseer informaciones sobre su propio desempeño o el de sus compañeros y a los que el superior no podía acceder de otra manera. En 1842 el Congreso de los Estados Unidos aprobó una ley que obligaba a los Jefes de Departamento Ejecutivo del Servicio Público Federal a elaborar un informe anual expresando si cada uno de sus subordinados había sido aprovechado ade cuadamente y si el despido de unos para admitir a otros repercutiría en el mejor desempeño en el servicio público. Tres años más tarde el entonces Presidente de los Estados Unidos, James POLK, ordenó que esos informes le fueran enviados directamente. Durante las décadas siguientes se experimentaron y se abandonaron numerosos sistemas de evaluación. En 1880 el ejército americano desarrolló un sistema de evaluación que luego se extendió al resto de Ministerios, aunque con poca uniformidad. Esta experiencia militar se extendió rápidamente al mundo empresarial. Así, en 1918 la General Motors ya había establecido un sistema de evaluación formal para sus ejecutivos. Fue, sin embargo, a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando más se desarrollaron los sistemas formales, regulares y escritos de evaluación del desempeño. El viejo axioma de «a igual puesto de trabajo, igual salario», ha inspirado hasta hace poco la mayoría de los convenios colectivos. Sin embargo, ese axioma puede ir en contra de la justicia retributiva y de la mayoría de los empleados, que reclaman (ambos) una distribución de los incrementos salariales en función del rendimiento o aportación individual. En muchos países del occidente europeo es una práctica usual desde hace muchos años distribuir las subidas salariales según el rendimiento individual y/o grupal. Alemania, Holanda, los países nórdicos y otros han establecido desde hace décadas la retribución por méritos, es decir, la retribución según la aportación individual de cada empleado (es decir, pagar más a quien más produce es más rentable para la empresa). En España, sin embargo, estamos aún muy lejos de esa filosofía (aunque vamos avanzando mucho): aquí los incrementos se aplican por igual a los diferentes puestos o categorías profesionales, despreciando el esfuerzo o aportación personal. Aquí la subida en base al mérito viene siendo considerada (injustamente) como una discriminación que rompe el mencionado principio de igualdad. Principio, por cierto, que es, de por sí, injusto: no debe retribuirse en igual cuantía a quienes rinden diferente. De manera que el axioma sería más justo si dijera: «a diferente rendimiento, diferente salario». Esta equivalencia entre lo que el empleado aporta a la empresa y lo que ésta le retribuye está en los cimientos mismos del concepto de salario. 

Por tanto, parece equitativo aplicar el citado axioma. La forma de proceder, contraria al mismo, produce una pérdida de interés del empleado por mejorar su trabajo, por aportar su creatividad y por utilizar su imaginación para ser más productivo y rentable. De todo ello quien más se beneficia es la organización, por tanto, es ella la que más interesada debe estar en poner en marcha esta herramienta de gestión y de desarrollo de su Recurso Humano. Es ella, precisamente, quien tiene más que ganar, en todos los sentidos y no únicamente en el económico. Sin duda, el mencionado error merma la competitividad, la productividad y la rentabilidad de cualquier empresa. Porque, si el principal activo de una organización es su personal, éste debe participar activamente en aquélla; y la empresa, a su vez, debe remunerar al empleado en función de su rendimiento y su aportación. Si queremos ganar competitividad, necesitamos hacer esto y utilizar la evaluación de personal o evaluación del rendimiento o evaluación del desempeño. Para terminar este epígrafe, pedimos al lector que memorice, tras reconocer su sentido, la conocida frase de que «EL RESULTADO DE NO PRIMAR RESULTADOS ES QUE NO HABRÁ RESULTADOS QUE PRIMAR».

 

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