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viernes, 15 de junio de 2012

LA NUEVA GENERACIÓN DE LÍDERES



Al observar algunos de los postulados más repetidos en la actualidad, podemos comprobar que constituyen una especie de reconducción de determinadas prácticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente había personas cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban. La gestión del conocimiento se impone porque, siendo cada vez más valioso (se acepta que estamos ya en la era del conocimiento), el conocimiento no fluye suficientemente por la organización. Resulta muy importante señalar que la vinculación de mayor significación que encontramos, entre la Creación de Empresas y la Administración de Empresas, se fundamenta en que la Administración de Empresas, por lo general, permite suponer que sobre los mayores riesgos del sector empresarial, el Administrador, tiene suficiente conciencia y conocimiento para enfrentarlos. La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, “Hacer lo mismo” o “seguir igual” son expresiones desterradas de la argumentación empresarial. Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

 Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas. 

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible. 

2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos. 

3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.

 4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana. 

El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas al directivo de empresa. Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones, etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos. Una de las características más visibles que diferencia a las empresas extraordinarias de las ordinarias se refiere a sus valores, y el hecho de colocarlos en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener valores, que por lo general expresan en una misión y muestran en carteles por toda la institución. En muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que provoca sonrisas escépticas Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto de convencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los principios que son importantes y que definen, en esencia, aquello que los empleados deben prestar atención. Los valores, si no son reales, no valen nada. La alta gerencia debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerente dice una cosa y hace otra los empleados se volverán escépticos a actuar según esos valores, por atractivos que parezcan. 

Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácticas que expresan esos valores. Cuando ambas cosas coinciden y se usan adecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores y son coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de la gente que invoca los valores Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la compañía luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejor encaja en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores. Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades que equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan reconocen que los empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al logro de los objetivos de largo plazo. Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de “saber qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como el “único recurso económico significativo” y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. Hemos de confiar en una mejor formación, información y comunicación dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficacia, eficiencia y satisfacción. La información, el conocimiento, las estrategias y las ideas fluirán seguramente cada vez mejor dentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para satisfacción de todos. Nunca antes las organizaciones habían enfrentado tantos retos, ni nunca antes había existido la necesidad de que los líderes sintieran que no tenían respuestas. En estos momentos lo que abunda son las incertidumbres y las complejidades. Creíamos que era posible manejar el mercado bajo la óptica de enfrentar la competencia con artimañas publicitarias u otra gama de acciones calculadas. LOS PRODUCTOS CADA VEZ SE DIFERENCIAN MENOS UNOS DE OTROS... La organización calculadora y hecha para competir “con dientes y garra” está cediendo terreno hacia la Organización inteligente. JACK WELCH, Director Ejecutivo de General Electric: “la mayoría de los negocios tienen exceso de dirección y falta de liderazgo, además, los directores deben dejar de estorbar a los trabajadores” Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva.

 La empresa inteligente crea y recrea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas. La tecnología es y ha sido a lo largo de la historia fuente de evolución y de cambio en todos los sectores. En ocasiones, ha actuado como factor de desarrollo y en otras ha reinventado por completo sectores que parecían consolidados. Basta con analizar lo ocurrido con la evolución del dinero en los últimos años, iniciando con el Trueque, pasando por la Moneda, Papel moneda, tarjeta crédito (sin banda magnética), banda magnética, tarjeta débito (uso recursos propios), tarjeta prepagada (uso teléfonos otros), tarjeta inteligente (uso universal), e-money. El gerente ya no ordena, pregunta, ya no se monoplanifica desde arriba, ahora se baja, sin prepotencia y sin miedos, hasta “aceptar” lo que el empleado propone. “La única manera de que la gente haga algo, es que decida querer hacerlo”. 

Pero para asumir esta evolución Tecnológica hay que partir de la sincronización de 3 elementos fundamentales que rigen este reloj de cambio: La Gente, La Tecnología y los procesos. Son muchos los autores que sostienen que estamos ante la sociedad del conocimiento y que por lo tanto el mundo empresarial y el de los negocios será cada vez mas cercano a las exigencias de nuevas formas del conocimiento, que emanan de las expe- riencias, investigaciones rigurosas, y formas útiles que le sirvan a la sociedad para resolver sus problemas. Las empresas que provienen solo de la copia, tienen un gran riesgo de fracaso y la razón es muy sencilla, quien empezó primero siempre tiene mayor experiencia que el que le sigue. Ahora bien, cuando a partir de una idea existente, se busca una mejora substancial, que pueda traducirse por ejemplo en menores costos, en mayor durabilidad, en mayor satisfacción de los clientes o en ampliación de mercados, es posible que se obtengan buenos resultados, pero lo que no puede pensarse hoy, es que para lograrlos, no se requiere aportar mayor conocimiento. Los descubrimientos no se dan por generación espontánea, hay necesidad de aportar nuevo conocimiento y por lo tanto de dedicar esfuerzos importantes al análisis e investigación. Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. 

Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: 

— Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. 

— Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc. 

— Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento. 

— Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento. 

— Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento. Si 

gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente? A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los ordenadores lo son para otras. No es para nadie un secreto que “el conocimiento es poder” y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. 

El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras personas. Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc. Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes, siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. 

Una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa, son: 

a) Objetivos 

— Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. 

— Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. 

— Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

 — Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

 b) Actividades 

— Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. 

—Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.

 — Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. 

— Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.) 

— Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. 

—Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.





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