Las medidas podrían ser similares a las presentadas a continuación:
a) Entrevista con los nuevos empleados, la primera semana, en grupo (con alguno de ellos salvo que existan conversaciones individuales durante toda la semana, puesto que de manera espontánea a veces se dirigen al coordinador). Se pueden plantear graves problemas de adaptación, debido a la falta de previsión y estudio, en cuanto al diseño físico del puesto: no había espacio, mesas, sillas, ordenadores, etc. La solución en estos casos puede ser una readaptación de los puestos afectados. Esta actuación tiene que realizarse de manera inmediata, en cuestión de horas, con objeto de no dar al traste con todo el proceso con objeto de que los propios empleados reconozcan la agilidad existente para tomar medidas en búsqueda de una mejora. El resto de problemas planteados suelen ser relativos al horario Finalmente el tercer grupo de problemas suele estar relacionado con la organización del trabajo, cómo reciben las instrucciones, a quién deben dar cuenta, etc. Se señaló a los mandos intermedios la conveniencia de que las instrucciones del trabajo siempre llegaran por la misma persona.
b) Entrevista, al mes, con los interesados individualmente. Se puede seguir en la entrevista el cuestionario de la Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Es una escala conformada por quince ítems, y se forma a su vez por dos subescalas: — Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, contenido de la tarea, etc. Está formada por siete ítems (números 2,4,6,8,10,12,14 de la escala). — Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo, etc. (ítems números 1,3,5,7,9,11,13,15). Quienes lo cumplimentan señalan su grado de satisfacción desde muy insatisfecho hasta muy satisfecho. Se trata de una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene por la suma de los posicionamientos de los encuestado asignando un valor de 1 a muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a muy satisfecho. 1 Muy insatisfecho. 2 Insatisfecho 3 Moderadamente insatisfecho 4 Ni satisfecho ni insatisfecho 5 Moderadamente satisfecho 6 Satisfecho 7 Muy satisfecho
Los resultados son la suma de los puntos marcados por columna: — Satisfacción general: suma de los puntos de todas las columnas. — Satisfacción intrínseca (suma de ítems pares) — Satisfacción extrínseca (suma de ítems impares) 1 2 3 4 5 6 7 1. Condiciones físicas del trabajo. 2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo. 3. Tus compañeros de trabajo. 4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo. 5. Tu superior inmediato 6. Responsabilidad que se te ha asignado. 7. Tu salario. 8. La posibilidad de utilizar tus capacidades. 9. Relaciones entre dirección y trabajadores. 10. Tus posibilidades de promocionar. 11. El modo en que tu empresa está gestionada. 12. La atención que prestas a las sugerencias que haces. 13. Tu horario de trabajo. 14. La variedad de tareas realizadas en tu trabajo. 15. Tu estabilidad en el empleo. Un ejemplo de las conclusiones que pueden extraerse de la elaboración del cuestionario serían las siguientes, extraído de una aplicación de un plan de acogida en la Administración Pública: Comentarios: Las condiciones de trabajo no eran adecuadas: falta de ordenadores, mesas, sillas, masificación de personal. Aunque se había actuado sobre los casos más significativos, dando un nuevo puesto de trabajo, los funcionaros siguieron puntuando la situación general que percibían en toda la Organización. En cuanto al salario se muestra cierta indiferencia, puesto que es el que hay, con las subidas presupuestarias de cada año, si proceden. Es significativa la alta puntuación a los ítems relativos a relaciones con la dirección, gestión y atención. Se pudo deber al positivo efecto causado por la asignación de nuevos puestos a los funcionarios de forma ágil y automática (se percibió que ante un problema, no se deja que se enquiste, sino que se actúa y se proponen alternativas). Existe pesimismo en cuanto a posibilidades de promoción, ya que el personal incorporado, procedente de Correos, no puede optar a todos los puestos generales de la Administración, sino únicamente a los que admitan su código de Cuerpo. En cuanto al horario el comentario a realizar es el de la dificultad de cumplir un horario personal nuevo que proviene de otros centros de la Administración Pública y lleva detrás una serie de hábitos difíciles de modificar. El problema principal está en las tareas asignadas: rutinarias, poco motivadoras, no desarrollan sus capacidades, etc. Coincidió con los datos obtenidos con el cuestionario del INSHT que después veremos. Por lo tanto las medidas a adoptar estaban en las responsabilidades asignadas y en la variedad de las tareas a realizar. Se volvía a poner de manifiesto la necesidad de una clara definición de funciones para futuras ocasiones y en realizar recomendaciones a los mandos intermedios sobre medidas concretas encaminadas a mejorar la satisfacción relativa a estos dos ítems.
c) Entrevista con los interesados a los tres meses, en grupo. Se volvió a plantear oralmente el esquema del cuestionario anterior. Mediante esta acción ya se obtienen datos para poder comparar como está evolucionando el proceso de incorporación. Algunas conclusiones extraídas del caso del ejemplo anterior, de la Administración Pública, serían: La conclusión de la comparación realizada es que se avanzó en el proceso de integración, pero que los efectos son mayores en los factores extrínsecos (horario, condiciones físicas, etc.) que en los intrínsecos (reconocimiento, responsabilidad, promoción y variedad de la tarea). Hay aspectos que a pesar de no variar son considerados más positivamente: el horario y las condiciones físicas. La existencia de un buen clima laboral hace que esos factores pasen a un segundo plano. La integración en el grupo se percibe con la mejora de la consideración de jefes y compañeros. De forma paralela ya se puede realizar una sencilla evaluación del desempeño de este personal. Por lo tanto la forma de actuar fue mediante entrevistas con los tutores de los nuevos funcionarios, a los que se les solicitaba información respecto a los siguientes aspectos:
— Cantidad de trabajo ejecutado.
— Calidad del mismo.
— Integración con los compañeros.
— Relación con los superiores.
— Disposición a aprender y al trabajo.
— Disciplina (cumplimiento horario, instrucciones, etc.)
Las conclusiones pueden arrojar una situación aceptable-media (una puntuación media de 5-6 sobre 10 cuando pedíamos una puntuación general al interlocutor), en gran parte debido al excesivo peso de los casos más desfavorables (existía algún caso de clara incompatibilidad, o de falta de aptitudes, que posteriormente se fueron estudiando individualmente a lo largo del año). Por ello no conviene únicamente quedarse con el valor medio, sino analizar las desviaciones.
d) Al año se realiza una nueva entrevista con todo el grupo, así como entrevistas individuales con parte del mismo. Además se puede cumplimentar el cuestionario que para la evaluación de factores psicosociales ha elaborado el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene. Este cuestionario, con independencia de las conclusiones que pueda aportar tras ser aplicado a un grupo, ofrece un plus de información cuando sus datos pueden ser comparados con los obtenidos de los mismos trabajadores en otro periodo de tiempo, de otros trabajadores en condiciones y categorías similares, o de datos de otros departamentos u otras empresas. Este método, que tiene como objetivo obtener la información necesaria para detectar las condiciones psicosociales desfavorables, utiliza el cuestionario como técnica de recogida de datos de los trabajadores. El método estudia los siguientes factores:
1º) Carga mental.- es el grado de movilización, el esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador. Corresponde a las preguntas 1 a 11 del cuestionario. Como subfactores considera:
— La presión de tiempos y retrasos.
— El esfuerzo de atención.
— La fatiga nerviosa.
— La cantidad y complejidad de la información.
— La dificultad de la tarea.
2º) La autonomía temporal.- es el grado de decisión que tiene el trabajador sobre la gestión de su tiempo de trabajo y descanso. Corresponde a las preguntas 12 a 15 del cuestionario y los subfactores estudiados son:
— Posibilidad de abandono momentáneo del puesto.
— Distribución de pausas.
— Determinación del propio ritmo.
— Variación del ritmo.
3º) Contenido del trabajo.- grado en que el conjunto de tareas que desempeña el trabajador activan una cierta variedad de capacidades, responden a una serie de necesidades y expectativas del trabajador, y permiten el desarrollo psicológico del mismo.. Corresponde a las preguntas 16 a 34 del cuestionario. Los subfactores estudiados son:
— Capacidades utilizadas.
— Repetitividad.
— Importancia del trabajo.
— Variedad del trabajo.
— Trabajo rutinario.
— Motivación por el trabajo.
— Importancia del trabajo para otros.
4º) Supervisión-participación.- define el grado de distribución de la capacidad de decisión respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del trabajo. Corresponde a las preguntas 35 a 51. Los subfatores son:
— Supervisión.
— Medios de participación.
— Grado de participación.
5º) Definición de rol.- considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional otorgado a cada trabajador. Corresponde a las preguntas 52 a 62. Como subfactores están:
— Ambigüedad de rol.
— Conflictividad de rol.
6º) Interés por el trabajador.- se refiere al grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador. Corresponde a las preguntas 63 a 69 del cuestionario. Los subfactores de estudio son:
— Promoción.
— Formación.
— Medios de información.
— Estabilidad en el empleo.
7º) Relaciones personales.- mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores, a través de los siguientes subfactores (cuestiones 70 a 75):
— Posibilidad de comunicarse.
— Calidad de las relaciones.
— Relaciones de grupo A partir de las puntuaciones del grupo de cada uno de los factores, el método presenta los resultados en dos formatos diferentes: el Perfil Valorativo y el Perfil Descriptivo. El Perfil Valorativo ofrece la media de las puntuaciones del colectivo analizando cada uno de los factores psicosociales de que consta el método.
Estas puntuaciones son trasladadas a un perfil gráfico en el que se presenta una escala de valores comprendidas entre 0 y 10 para cada factor. En este perfil se distinguen tres tramos: de 0 a 4 puntos, situación satisfactoria; de 4 a 7 puntos, situación intermedia; de 7 a 10 puntos, situación nociva, lo que nos permite detectar algunos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa u organización que precisan se les preste una atención especial. El Perfil Descriptivo ofrece una información más detallada de cómo se sitúan los trabajadores ante cada pregunta, permitiendo conocer el porcentaje de elección de cada opción de respuesta, y por tanto, obtener datos acerca de aspectos concretos relativos a cada factor. Las conclusiones que se obtuvieron en el caso planteado en la Administración Pública fueron los siguientes: Los resultados del cuestionario determinan la existencia de un área de atención inmediata, que era la relativa al contenido del trabajo. Hay que considerar que al tratarse básicamente de funcionarios administrativos y auxiliares las tareas básicas son la realización de escritos, tablas, grabación de datos, fax, fotocopias, registro, entrada y salida de documentación, etc. Por lo tanto, por su propia definición suelen ser trabajos rutinarios y repetitivos. Como factores a atender en segundo lugar estarían los relativos a la supervisiónparticipación y el interés por el trabajador manifestado. En este último grupo la puntuación es media de forma ficticia, puesto que el peso de la estabilidad en el empleo (casi absoluto en la Administración) mejora sustancialmente la estadística, a pesar de existir personal interino que próximamente van a pasar por un proceso de consolidación, mediante la fórmula del concurso-oposición. No existen problemas en general en cuanto a la carga mental del trabajador, a la autonomía temporal (no hay controles ni presión excesiva). Las conclusiones, analizadas por epígrafes son las siguientes:
a) Carga mental del trabajo. No hay una situación de urgente actuación, pero es posible mejorar. Según los encuestados la intensidad y el tiempo de atención son elevados, generando fatiga (ítems 1,2 y 8. Posiblemente esté referido a tareas de grabación de datos, y de registro de ingentes montañas de documentos que entran y salen de las unidades), pero se compensa con aspectos relativos a la autonomía temporal, como son la posibilidad de abandonar momentáneamente el trabajo y de distribuir las pausas, al igual que marcar el propio ritmo variándolo si es necesario (ítems 12-15).
b) Autonomía temporal. Los datos son muy positivos, considerando además que sirven para atenuar los efectos de la carga de trabajo.
c) Contenido del trabajo. Tanto en el personal ya existente como en el incorporado es un factor de actuación urgente. No satisface el trabajo asignado puesto que no da la opción de aprender nada nuevo, ni desarrolla ningún tipo de habilidades, con pocas posibilidades de iniciativa, de transmitir conocimientos, siendo muy repetitivo como característica fundamental (ítem 26).
d) Supervisión-participación. Sin ser un aspecto de urgente actuación sí que parece mejorable. La motivación del trabajo es muy baja, sin retos futuros (ítem30). Los aspectos de supervisión del trabajo son adecuados (ítem 35 a 38). Mejorables son los aspectos de participación. No existe buzón de sugerencias ni círculos de calidad, además la confianza en la representación sindical no parece excesiva (ítem 44).
e) Definición de rol.- en general el personal sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo. Este factor no necesita actuaciones inmediatas, quizás únicamente atender más los aspectos formativos para determinadas funciones especiales.
f) Interés por el trabajador. No es un factor de urgente actuación pero sí mejorable. El peso que tiene las pocas posibilidades de promoción es fundamental (ítem 63). La información al trabajador también parece muy mejorable (ítems 65 a 68), así como la formación que en algunos aspectos es considerada insuficiente por un 56% de los funcionarios y totalmente insuficiente por otro 8% de los mismos
. g) Relaciones personales.- Los datos son positivos. Este factor no necesita actuaciones.
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