TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

1) Los tests psicológicos

 Los tests son mediciones de una muestra de conducta. Son técnicas de medición directa de comportamientos -basadas en términos objetivos- que poseen, además, un valor de diagnóstico y predicción sobre una amplia conducta a partir de unos elementos parciales. En las pruebas o tests psicotécnicos se intenta medir algún rasgo o aptitud del sujeto. Para ello, se crean situaciones controladas en las que todo permanece inmutable, y lo único que varía es el comportamiento del individuo respecto al rasgo a medir. Es decir, el test psicológico es la medición de alguna fase de una muestra cuidadosamente escogida de la conducta del individuo.

 a) Clasificación de los tests psicológicos

Los tests son muy numerosos y variados. Para hacerse una idea de los principales tipos, es preciso clasificarlos. La clasificación que presentamos a continuación, sin pretender ser única o completa, tiene por objeto ofrecer un cuadro a la vez comprensivo y simple de los múltiples tests existentes. Un test es un proceso, ajustado a ciertas normas generales, al cual una persona es sometida por otra utilizando cierto material, para medir o diagnosticar cierta característica y con un determinado fin. Podemos, pues, clasificar los tests atendiendo a: 

a) Normas generales del método. 

b) El fin que se persigue.

 c) Quién los da. 

d) Quién los recibe. 

e) El material que se emplea.

 f) La característica que pretenden estimar o medir.

 Clasificación por el método: Según el método general que siguen los tests, se clasifican en psicométricos y proyectivos. Es la división más importante y significativa. Los psicométricos se ajustan a normas cuantitativas, sus elementos son valorados independientemente unos de otros con una puntuación numérica, su resultado final es una medida. Los proyectivos se ajustan a normas principalmente cualitativas, sus elementos son valorados cualitativamente en relación con el test total, su resultado final es un diagnóstico. Los tests psicométricos se refieren a características psicológicas, concebidas como unidades más o menos independientemente. Los proyectivos se refieren, en general, a la personalidad total. Estas diferencias no son, sin embargo, absolutas, sino relativas y variables. Hay aspectos proyectivos en los tests psicométricos, principalmente en los individuales, y hay aspectos cuantitativos en los proyectivos. Pero la diferencia es clara. Los psicométricos son más rigurosos y exactos, mas a costa, muchas veces, de prescindir de los aspectos más profundos y reales de la personalidad. Los proyectivos son más comprensivos, pero a costa, muchas veces, de caer en subjetivismos más o menos arbitrarios. Clasificación por el fin: El fin de los tests es doble: diagnosticar y medir. Según esto, hay tests cualitativos y tests cuantitativos, división que coincide, aunque no por completo, con la de tests proyectivos y psicométricos. Clasificación por el examinador: Los tests se dividen, según este criterio, en personales e impersonales. Son personales aquellos en que la personalidad o conducta del examinador influye en los resultados. En rigor, todos los tests son personales. Lo son muy especialmente los proyectivos, en los que el examinador ha de procurar liberar al sujeto de toda presión racional o emotiva que le impida expresarse libremente, y, por tanto, adaptar su manera de proceder a las condiciones únicas de cada sujeto. Lo son, asimismo, aunque en menos grado, los psicométricos individuales, en los que el examinador influye con su manera de hacer preguntas, su gesto, su actitud general. En menor grado lo son los colecE tivos, donde el examinador se limita a establecer un rapport afectivo adecuado con el grupo. Estos últimos tests pueden considerarse, pues, como impersonales. Conviene tener muy en cuenta este aspecto de los tests, a saber, la influencia de la personalidad y conducta del examinador, para contar con ella y emplearla consciente y oportunamente cuando convenga, y tratar de limitarla o hacerla, en lo posible, uniforme, cuando el carácter del test así lo reclame. Clasificación por el sujeto: Se llama sujeto al que recibe el test. Atendiendo al sujeto, los tests se dividen en individuales y colectivos, según se puedan aplicar tan sólo a un sujeto o a varios a la vez. Los tests colectivos son fáciles de aplicar o interpretar. Los puede aplicar toda persona que tenga una mínima preparación psicológica. Los individuales exigen una preparación muy especial en la ciencia psicológica y una larga experiencia práctica. Clasificación por el material: Entre las muchas clasificaciones posibles, la de mayor valor práctico es, a nuestro parecer, la que distingue entre tests impresos y tests manipulativos. Clasificación por el rasgo que aprecian o miden: Según este criterio, los tests se pueden clasificar según el cuadro siguiente: 

a) Tests de rendimiento 

Su objetivo es medir con precisión y objetividad los conocimientos o el rendimiento actual de un sujeto en relación con los que, en una determinada materia, han mostrado poseer los sujetos de su población. Así, hay tests sobre conocimientos en las diversas materias escolares y académicas; son como los exámenes tradicionales, pero sistematizados, objetivos y tipificados. Existen, asimismo, tests para apreciar la competencia profesional de un individuo en cierta ocupación, siempre en relación, claro está, con un grupo normativo de la misma.

 b) Tests de aptitud 

Llamamos aquí test de aptitud a todo aquel que se refiere a las capacidades cognoscitivas y psicomotoras potenciales del sujeto y no a su actual grado de conocimientos o competencia. Estos tests pueden definirse, bien en relación con la estructura psíquica del sujeto, y los llamaremos tests de aptitud psicológica, como son los de inteligencia, de imaginación, de coordinación psicomotora, etc.; o bien en relación con las exigencias de una determinada situación externa, en cuyo caso los llamaremos tests de aptitud práctica, como son los de la aptitud para las matemáticas, para la ingeniería, para tornero, o impresor, o aviador, etc. Entre los tests de aptitudes psicológicas destacan en primerísimo lugar los llamados de inteligencia general, de los cuales ya hemos dado una idea más arriba, y en segundo lugar -aunque cada vez se les conceda mayor importancia- los tests que miden las diferentes características de esa inteligencia general o, como hoy suele decirse, los tests de factores cognoscitivos y de aptitudes primarias, como son los de razonamiento abstracto, comprensión verbal, fluidez verbal, facilidad ideativa, razonamiento cuantitativo, imaginación espacial, facilidad y rapidez perceptiva, síntesis perceptiva, memoria lógica, memoria inmediata, etc. Existen, además, tests de capacidades especiales, como son, por ejemplo, los de destreza manual, rapidez motora, habilidad mecánica, apreciación estética, etc., a más de los tests tradicionales de sensibilidad y precisión motora. Con respecto a las aptitudes prácticas, existen numerosos tests y grupos de tests (batería) para apreciar la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos y profesiones. En la enseñanza se usan tests de aptitud para las matemáticas, para la física, para los idiomas, etc., y tests más generales que distinguen entre los sujetos más aptos para el estudio de disciplinas académicas y aquellos que tienen más aptitud para tareas concretas, activas, mecánicas o sociales. En la Industria, el Ejército y otras empresas oficiales y privadas, se utilizan baterías de tests para seleccionar al personal más apto. Así, hay baterías de tests para seleccionar distintos tipos de aviadores, oficinistas, mecánicos, etc. 

c) Tests de personalidad 

La personalidad es la concreta realización de la persona: su manera de ser y comportarse. Abarca, pues, todo el psiquismo con sus perspectivas pretéritas y futuras según se articulan en un presente dinámico. En su aspecto psicológico se forma y modifica a lo largo de la vida. No es ésta, sin embargo, la significación que suele tener la palabra personalidad cuando se usa en relación con los tests. En este contexto adopta por lo general un sentido más limitado. Suelen, en efecto, llamarse tests de personalidad aquellos que se refieren a aspectos no cognoscitivos de la conducta tales como los afectos, inclinaciones y actitudes. La personalidad, en este sentido, se refiere al temperamento, carácter y hábitos sociales del sujeto. Los tests de personalidad pueden clasificarse según el fin que se proponen y según el medio que para ello utilizan. Por el fin, cabe distinguir los tests sintéticos de los analíticos. Los tests sintéticos pretenden apreciar la estructura general de la personalidad, sus tendencias y problemas más salientes. Suelen ser de carácter proyectivo como el Rorscharch, el TAT, el Szondi, etc. Otros son de tipo analítico y aprecian aspectos parciales de la personalidad, entre estos últimos existen tests sobre intereses y preferencias ya generales, ya con respecto a un tema especial, por ejemplo, el profesional; tests de actitudes, que versan, asimismo, o bien sobre actitudes generales del sujeto frente a la vida y se llaman tests de valores, o bien sobre su actitud con respecto a un tema más o menos limitado, por ejemplo, sistemas políticos, organizaciones sociales, profesiones, carreras, razas, religiones, etc.; tests de rasgos especiales de carácter, como sinceridad, puntualidad, cooperación, perseverancia, etc., y, finalmente, tests de rasgos temperamentales y emotivos, como introversión, sociabilidad, equilibrio emotivo, agresividad, etc.

 b) Administración de los tests psicológicos 

La implantación en una empresa de un programa de tests debe llevar consigo la especificación clara y por escrito de las reglas para la ejecución del mismo. Además, una formulación clara de la política específicamente relacionada con el programa de tests suele conllevar, a su vez, una clasificación de las normas relacionadas con ella. LAWSHE sugiere tres opciones posibles para la empresa: puede añadir a su staff un psicólogo de personal altamente cualificado que supervise el programa de tests y otras funciones relacionadas con las investigaciones de personal; puede tener un consultor que trabaje en combinación con el miembro del staff encargado de la selección y se ocupe de la supervisión técnica del programa; puede enviar a uno de sus empleados a un centro adecuado con el fin de que adquiera los conocimientos necesarios. Por otra parte, al considerar, por último, las normas éticas de los psicólogos, debemos apuntar que el psicólogo está obligado a respetar la integridad de cualquier individuo sometido a las pruebas, así como guardar el secreto profesional. Por lo general, la responsabilidad del psicólogo respecto a la Dirección de la empresa reside en estimar las probabilidades de éxito del solicitante en una tarea determinada.

 Los resultados de los tests sólo deben ser vistos por los directivos y jefes que necesitan: 

— Los tests tienen, por otra parte, sus limitaciones. No deben considerarse como elementos excluyentes y determinantes para la selección de personal. Son elementos de juicio complementarios de otros procedimientos de selección. 

— Los tests no pueden reemplazar otros métodos de selección, pero sí son buenos elementos adicionales. Los tests por sí solos tienen un valor limitado. Deben emplearse solamente si se tiene la certeza de su mayor eficacia con respecto a otros procedimientos de selección en cada caso concreto. Y su costo debe compensarse por los resultados que, en cada caso, se deseen y puedan obtenerse. No pueden constituir la única base para enjuiciar a una persona. 

— Las pruebas, aunque estén validadas, se encuentran basadas en técnicas de muestreo estadístico y, a menudo, con un margen de error relativamente alto. No son instrumentos perfectos. 

— Los tests que tratan de medir los rasgos de la personalidad son los más defectuosos y los menos defendibles de toda la gama de tests existentes. 

— Muchos tests son «transparentes» a los candidatos y los resultados pueden ser alterados. En algunos casos se pueden «falsificar» los tests, atribuyéndose al candidato atributos que no posee, disimulando sus defectos o atemperando sus contestaciones a lo que considera puede agradar a los examinadores. 

— La mayoría de los tests requieren experiencia y entrenamiento especial.

 — Sólo deben utilizarse pruebas de alta validez. 

— No se deben utilizar tests inapropiados para un objetivo determinado ni usar reglas de comparación inadecuadas. 

2) Pruebas. Exámenes profesionales

 Las pruebas o exámenes profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Podemos definirlos como aquella técnica de selección en la que varios candidatos son sometidos a realizar una serie de ejercicios profesionales, compitiendo entre ellos para elegir a los que tienen mejores resultados. Así, pues, existen dos tipos de exámenes o pruebas profesionales: 

— Colectivos: cuando compite un grupo de candidatos entre sí y se adjudican las plazas a aquellos que obtienen mejores resultados, para lo cual se les compara mediante la utilización de técnicas estadísticas. 

— Individuales: cuando no existen criterios competitivos y se consideran admitidos aquellos candidatos que superan ciertas puntuaciones previamente establecidas. Las pruebas o exámenes se pueden plantear de diversas formas:

 — Exámenes orales: además de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la imagen, presentación y expresión de los candidatos. 

— Exámenes escritos: suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse por sí solos. Aportan la posibilidad de cuestionar aspectos prácticos, y de hacerlo de forma simultánea a varios candidatos, con el ahorro de tiempo de aplicación que ello implica. 

— Exámenes prácticos: estos exámenes tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencias que el candidato posea en una actividad o función. La prueba consiste en la realización de una tarea concreta hasta la obtención de un resultado observable y, por tanto, objetivo. La información que aportan es más ilustrativa que la de los anteriores (a los que puede complementar) y más utilizable en la selección de personal. Su aplicación se extiende ampliamente a la clasificación profesional de puestos de nivel medio de diversas especialidades académicas y laborales, y oficios profesionales. Dentro de las pruebas prácticas cabe destacar que, hoy día, están teniendo un gran desarrollo los ejercicios situacionales de simulación para medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que reflejen las que se encontrará en la realidad concreta del trabajo. Discriminan la aptitud, reacción, desenvolvimiento, así como los conocimientos y experiencia que se aporta. Estas pruebas permiten valorar aspectos o rasgos necesarios para el trabajo, sobre todo cualidades requeribles en puestos directivos de cierto nivel: organización, decisión, liderazgo, ... para los que se utilizan especialmente. 

— El método de casos: los programas de selección de ejecutivos utilizan con frecuencia el método de casos. Consiste en presentar a un pequeño grupo una situación problemática, compleja, típica de la vida real. El caso se convierte en el motivo de discusión: qué hacer, cómo podría haber evitado el problema ... Este método constituye una variante de la discusión en grupo, ya que los principios son los mismos, pero con la salvedad de que en el estudio del caso lo que se plantea al grupo es un caso práctico que ha pasado o que está pasando, al que se le buscan soluciones después de analizarlo. Este método proporciona datos sobre la práctica en la resolución de problemas, sobre el sentido de análisis sobre hechos reales y concretos, sobre la flexibilidad mental, al tener que valorar varias soluciones posibles antes de decidir. 

— Role-playing: se refiere este método al estudio de las habilidades de relaciones humanas. Proporciona datos sobre las actitudes, las cualidades necesarias para tratar con éxito a las personas y la comprensión de los problemas de los demás. Si los casos de role-playing se construyen con temas y problemas industriales, entonces los datos aportados por el estudio de casos se combinan con los del role-playing. Las pruebas y exámenes profesionales deben cumplir unos requisitos que permitan cubrir sus objetivos de evaluación de conocimientos del candidato. 

Así, deben ser: 

— Objetivos: que su valoración pueda ser única, al margen de quién la realice. 

— Inéditos: no conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparación previa. 

— Valorables: para ello el diseño y planteamiento de sus elementos ha de ser cuidado en su homogeneidad, contenido y posible cuantificación. 

— Ilustradores: que abarquen lo más completamente posible la gama de conocimientos que se precisa comprobar, pero que lo hagan de una manera breve y con agilidad en aplicación y corrección. 

3) Los centros de evaluación

 Intentando mejorar el sistema de selección y evitar o reducir sus inconvenientes, se han puesto de moda los llamados «Centros de Evaluación». En América y Europa está ganando popularidad esta técnica que mezcla los distintos procedimientos de selección, tales como tests, dinámica de grupos y entrevistas individuales. Este programa de selección se utiliza hoy día para la selección de técnicos, secretarias, jefes medios, cuadros..., no utilizándose para la selección de directivos por la falta de confidencialidad y reserva que este procedimiento no posee.

 4) Grafología

 La grafología integra un conjunto de técnicas para determinar el carácter, la personalidad y las aptitudes de la persona que puedan resultar útiles para la selección de personal y la evaluación del potencial humano. Trata de aspectos humanos del carácter y de la personalidad: tenacidad, habilidad, agresividad, inteligencia, orden, imaginación, constancia, decisión, pereza, sinceridad, materialismo, y un largo etcétera. Cuando la grafología se aplica a la selección de personal, las solicitudes enviadas por los candidatos pasan por un análisis grafológico previo, con el fin de ser examinadas y así determinar cuáles son las personas más idóneas para el trabajo ofrecido, a través de su escritura. 

5) El Assesment center

 En los últimos años, y como resultado de investigaciones y estudios organizacionales, ha venido cobrando creciente interés un conjunto de técnicas para evaluar la ejecución y el potencial de trabajo de las personas en un contexto empresarial determinado. Entre este grupo de técnicas se encuentra como una de las herramientas más potentes de diagnóstico el Assesment Center, definido como una serie de técnicas de simulación de la conducta empresarial a través de ejercicios controlados y susceptible de ser cuantificada. Este tipo de técnicas están dirigidas a gerentes y categorías profesionales de la empresa elevadas jerárquicamente.

 Un AC se compone de tres elementos fundamentales: participantes, observadores y ejercicios en sí: 

a) Participantes

 Son los sujetos que van a ser evaluados. El número puede variar bastante, según la naturaleza del AC, y lo que se pretende evaluar, pero, por lo general, oscila entre ocho y quince sujetos, ya que si se supera esta cifra, se producen una gran cantidad de interacciones, lo que provoca una mayor dificultad en la observación de los comportamientos. 

b) Observadores o evaluadores

 Son las personas especialmente entrenadas para poder poner de manifiesto el nivel ejecutivo de las personas. Su número, en relación con el de participantes, suele ser de un observador por cada dos participantes. 

c) Ejercicios 

Las simulaciones se pueden clasificar en dos tipos: aquellas que se desarrollan en un entorno individual y aquellos que se ponen en escena en un entorno de grupo:

 — Tests de aptitud: se utilizan más para la selección que para la evaluación del potencial. 

— Tests de creatividad: orientados a la evaluación de determinadas competencias. 

— Cuestionarios de personalidad: permiten evaluar o explorar varias competencias simultáneamente, aunque su punto débil es que no dejan de ser más que una fuente de autoevaluación y, por lo tanto, están sujetos a distorsiones. 

— Cuestionarios de motivaciones laborales: indican cuáles son los factores más importantes que motivan a un individuo. 

— Dinámicas de grupo: suelen durar entre cuarenta y cinco minutos y una hora, pues a partir de media hora de desarrollo ya se observan conductas de fatiga, perseverancia, búsqueda de liderazgo... Pero también hay que conceder un tiempo para que puedan aflorar distintas conductas. El número ideal de participantes ronda los cinco o seis, puesto que si es más elevado puede provocar la pasividad de alguno de ellos y si es más bajo puede restar competitividad. Existen dos tipos de desarrollo: con roles asignados (más difíciles de diseñar, puesto que ha de respetarse el principio de igualdad de oportunidades para todos los miembros del grupo) o sin ellos. Su utilización dependerá de qué competencia se desea evaluar. Las dinámicas de grupo están especialmente indicadas para observar la capacidad de ejercicio del liderazgo y el trabajo en equipo, aunque también otro tipo de comportamientos, como la flexibilidad, la negociación, persuasión, ...

 — Ejercicios de análisis y presentación: constan de una serie de documentos que plantean al participante una situación con objetivos y tareas concretas. Es posible que se tenga además que diseñar el material audiovisual a emplear, que estará directamente relacionado con el utilizado en el puesto de trabajo. También cabe la posibilidad de que el evaluador, al final, realice una serie de preguntas. Las competencias que se suelen evaluar a través de esta técnica son la orientación a resultados, autocontrol, pensamiento analítico, planificación, comunicación, ... 

— Role-playing: participan tres personas, el candidado, el evaluador y el candidado ficticio. Este último es el que provoca determinados comportamientos en el candidato, lo que facilita la exploración de determinadas competencias, sobre todo la de negociación y ventas. 

— Ejercicios de fact finding: plantean la descripción de una situación problemática. El candidato debe formular una serie de preguntas que le lleven a una solución concreta. No se trata de que la solución sea la perfecta, sino de ver cómo se desarrolla la interacción entre el candidato y el evaluador. El ejercicio está orientado a evaluar competencias como la capacidad de análisis, búsqueda de información, capacidad de comunicación, ... 

— Scheduling Exercises: se presentan al candidado documentos no demasiado exhaustivos en relación a un caso. Se utilizan para valorar compentencias muy concretas como la planificación y la organización. Un caso particular de los scheduling exercises son las bandejas de gestión, más orientadas a valorar el potencial del personal directivo. Utilizan un volumen de información mucho más exhaustivo, con documentación tanto pertinente al caso como sin relación con él, para comprobar si el participante es capaz de distinguir lo relevante de lo accesorio. 

Recomendaciones de aplicación: 

— En los casos de selección externa es conveniente pedir el permiso previo de los participantes. 

— En los casos de utilización de espejos unidades reccionales y de cámaras de vídeo, es preciso pedir permiso a los candidatos. 

— Al ser una técnica compleja, debe ser dirigida por especialistas. 

— Está indicada para puestos de cierto nivel organizacional, donde las tareas sean complejas. 

— La tarea de observación es básica y exige un adiestramiento previo de los evaluadores o jueces. — La redacción de los informes debe hacerse cuidadosamente. 

6) El DNLA, descubrimiento de las aptitures naturales latentes 

El DNLA (descubrimiento de las aptitudes naturales latentes) es un nuevo método de selección de personal y análisis del potencial asistido por ordenador. El principio que rige el DNLA es similar al de una entrevista tradicional: el candidato debe responder a una serie de preguntas y situaciones profesionales que permiten evaluar si posee el perfil adecuado para ocupar un puesto determinado. La característica diferenciadora del DNLA, frente a los métodos convencionales de selección de personal e identificación de factores de competencia, es la utilización del ordenador como herramienta de diagnóstico. El ordenador propone al entrevistado un cuestionario, elaborado por especialistas en las diferentes disciplinas que cubre el DNLA, cuya extensión y características está en función del nivel de competencia requerido por la naturaleza del puesto y el grado de responsabilidad dentro de la empresa. Una vez que se han respondido las pregun tas, el ordenador edita un perfil del candidato que muestra sus puntos fuertes y débiles e identifica el potencial abierto al desarrollo profesional. A continuación, el entrevistador y el candidato examinan y comentan aquellas áreas de competencia que representan sus «puntos fuertes» y aquellas otras donde existen limitaciones. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que el ordenador no decide por sí solo ni sustituye a un entrevistador personal. Sin embargo, el perfil DNLA constituye un excelente auxiliar en la toma de decisiones que, en última instancia, recae sobre el entrevistador. 

La metodología de aplicación del DNLA puede resumirse en los siguientes puntos:

 — Bajo el asesoramiento del entrevistador, el candidato responde a cada una de las cuestiones ante el ordenador. 

— Se realiza una entrevista personal en la que el entrevistador comenta al candidato los factores de éxito descritos en el perfil DNLA. 

— Se procede a la evaluación y toma de decisiones y se diseña un plan específico de formación y reciclaje del candidato, encaminado a mejorar su desarrollo profesional.

 7) Gestión por competencias

 Desde un punto de vista de Recursos Humanos, cuando hablamos de competencias no nos estamos refiriendo a los «competidores» ni a si una persona es «competente» en la asunción de tal o cual responsabilidad. Competencia es la traducción que más comúnmente se está usando en Recursos Humanos del término anglosajón Competency que tiene el siguiente alcance: «Característica personal de un individuo que está relacionada de forma causal con un desempeño excelente en el puesto de trabajo que ocupa». 

Algunos aspectos clave de esta definición son:

 — Una competencia es una característica propia de la persona, que puede ir desde rasgos de la personalidad a la estructura de motivos de la persona, pasando por el concepto de uno mismo, actitudes, valores, habilidades,... 

— Una competencia es una característica que está relacionada (empírica y estadísticamente) en forma de causa-efecto con desempeños excelentes. Es decir, las competencias diferencian a los mejores de las personas con desempeños normales. 

Finalmente, y a efectos de profundizar en el concepto, es necesario indicar que las competencias se ponen de manifiesto en formas de actuar, pautas de conducta o comportamientos específicos. Es precisamente esta característica, el hecho de manifestarse en forma de comportamientos o conductas, lo que permite descubrirlas, identificarlas, medirlas, educarlas,..., es decir, utilizarlas en la Gestión de Recursos Humanos. Es evidente que para poder trabajar con «Modelos de Competencias» previamente, éstas han de ser identificadas. 

En la actualidad se utilizan las siguientes técnicas de forma convenientemente combinada para identificar las competencias que requiere cada puesto: 

a) Entrevista de incidentes críticos. Es la más profunda, pero sólo se puede utilizar si encontramos ocupantes «excelentes» del puesto que queremos analizar. Por ocupantes excelentes nos referimos a aquellos trabajadores que no únicamente realizan su trabajo, sino que lo hacen por encima de la media en relación a variados criterios: creatividad, calidad, etc.

 b) Panel de expertos. Formado por un conjunto de personas con gran conocimiento del puesto de que se trate, actual o futuro.

 c) Sistema experto (informático). Es el método idóneo cuando se deben analizar un número importante de puestos.

 d) Base de datos. Es el conjunto de la experiencia acumulada en más de 30 años de trabajo en el campo de las competencias. Naturalmente la base de datos se utiliza siempre de forma combinada con el resto de técnicas. Con estas técnicas se pueden identificar las competencias que requiere un puesto concreto. Pero no hay que confundir las competencias que requiere un puesto, con las competencias que tiene una persona. Comparando los requerimientos, en términos de competencias, del puesto con los que efectivamente presenta una persona dada, es como podremos trabajar en Gestión de Recursos Humanos.