TEORÍAS SOBRE DIRECCIÓN COMERCIAL

1) Teorías clásicas 

— La escuela científica está encabezada por F. W. Taylor, que fue el primero en divulgar seriamente la organización sistemática de la empresa. El objetivo fundamental de Taylor fue la búsqueda y determinación de la forma más racional, eficaz y económica de hacer el trabajo, diseñando una metodología sobre simplificación, tiempos, incentivos, economía de movimientos, estudio de puestos y selección y formación del personal. Para él, esto venía a ser la «dirección científica». Taylor se considera hoy un personaje peligrosamente explotador de los obreros por la dureza de sus ideas: — A los veintidós años, siendo mecánico, se empleó en la compañía Midvale Steel Works en Filadelfia, en la que pasó por todos los escalones de mando hasta llegar a ingeniero jefe, en un período de seis años. Al mismo tiempo estudió la carrera de ingeniero en su tiempo libre. 

— Taylor soltaba palabrotas y carecía de urbanidad y cortesía; sentía muy poca simpatía por los dirigentes obreros o por los directores; pasó gran parte de su vida combatiendo a unos y otros en tanto en cuanto obstaculizaban las mejoras. No creía en mimar a los trabajadores, pero sí en los salarios altos bien merecidos. Los golpes bajos no deben estar permitidos en a empresa: ninguna debe robarles a sus trabajadores y tampoco éstos deben robar a su empresa. 

—Su meta era trabajar cada vez más cuidadosamente, mejorar sin cesar los resultados y enseñar a los demás a hacerlo así. Llegó a ser muy rico, hizo ricas a las compañías para las que trabajó y reorganizó, indirectamente, los talleres mecánicos de todo el mundo. Miles de obreros asistieron a su entierro y pocas semanas antes de morir, en su último discurso, dijo: «Debemos recordar siempre que lo más importante en cualquier negocio son las buenas relaciones». 

— La llamada escuela administrativa tiene su máximo exponente en Henry Fayol, que se esmeró en analizar y presentar una serie de funciones y actividades de la empresa, una estructura jerárquica y unos principios de dirección muy avanzados para su época. El principio esencial del fayolismo, si lo aplicáramos a los vendedores de nuestros días, diríamos: los vendedores deben fundamentalmente vender, pero deben vender bien a los buenos clientes que pagan, y deben saber observar e informar a la empresa de lo que ocurre en la calle, y deben administrar su tiempo, y deben trabajar cada vez mejor, y deben ganar dinero ellos y su empresa. Taylor y Fayol desarrollaron sus teorías entre los últimos años del siglo XIX y primeros del XX, pero se divulgaron preferentemente en el primer cuarto del siglo actual. 

— La escuela burocrática, capitaneada por Max Weber, aparece aproximadamente en la época de Taylor y Fayol, aunque su difusión sea un poco posterior, y anuncia el final de un estilo y el principio de otro. Weber estudia la distribución del poder entre los distintos estamentos de la empresa, y sugiere la negociación como instrumento de coordinación. Da mayor importancia al hombre que las teorías anteriores, y cree que el éxito de la empresa requiere una organización burocrática perfectamente reglamentada. Weber distingue tres tipos de autoridad:

 — La tradicional (el «siempre se ha hecho así»), que rechaza como método de dirección. 

— La burocrática o racional, que está dominada por la legalidad y legitimidad. 

— La carismática, que considera necesaria para crear la empresa, pero incapaz de mantenerla después por falta de estabilidad. 

2) Teorías Neoclásicas 

No rechazan, sino completan las teorías clásicas al atribuir mayor relevancia al factor humano. El hombre no es un recurso más de la organización, como decían los clásicos. Partiendo de que el hombre busca en el trabajo un medio y no un fin, se desarrolla toda una teoría nueva denominada “Escuela de las Relaciones Humanas” (iniciada en 1.927) Son los experimentos de Elton Mayo y sus colaboradores en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company los que desencadenan estas nuevas teorías. La enseñanza principal es la aparición del pluralismo motivacional en el ámbito laboral y el reconocimiento de la psicología de grupos y social como instrumento de ayuda a la gestión. Estas teorías fueron reforzadas por investigadores como March y Simon, Maslow, Herzberg, McGregor, Etzioni, Riccardi, Likert, Kast, Rosenzweig, Emery, Newman, Drucker, Gélinier, que en las décadas de los 40, los 50 y principios de los 60 nos hablan de decisiones, sistemas, sociotecnia, neoadministración, comportamiento y dirección por objetivos. 

Se desarrollan en dos grandes direcciones: 

— La dirección organizacional: Parte de la idea de que la empresa está insertada en un sistema social en perpetua evolución. Debe adaptarse al cambio de una manera planeada y creativa. Las ciencias del comportamiento humano son la clave de la adaptación, ya que en todo momento la empresa debe conseguir un equilibrio entre el individuo, la organización y el entorno social. Se habla de motivadores, de escalas de necesidades, de enriquecimiento de tareas. La concepción tayloriana del trabajador es superada, por considerarse demasiado simplista. 

— La dirección por objetivos: Es todo un sistema que dirige el éxito de la empresa a las necesidades de desarrollo personal de sus propios directivos; es decir, identifica el éxito del individuo con el éxito de la organización. Los objetivos son prefijados, negociados, compartidos, controlados y revisados continuamente. La dirección por objetivos se implanta a través de una serie de fases que incluyen coordinación, formación, evaluación y motivaciones variadas. Octave Gélinier es el mejor exponente de esta teoría y, a partir de 1960, expone algunas cuestiones interesantes: 

— Uno de los problemas de las empresas y de los departamentos, y también de los equipos comerciales, es la optimización del tamaño en relación con las economías de escala y de viabilidad estructural. Hace falta un cierto nivel de actividad para que un equipo sea rentable.

 — Resulta que empresas de actividades similares, pero de tamaño distinto, poseen estructuras diferentes para poder sobrevivir. Ciertas actividades tienen su dimensión regulada por las características técnicas de un equipo; ciertas redes comerciales vienen configuradas por el tamaño de la empresa. Si no se alcanza el mínimo, la rentabilidad decrece, pero también si se supera el máximo. 

— Parece que el óptimo de subordinados con actividades diferentes está entre cinco y diez. Claro, que un hombre excepcional puede supervisar más posiciones. Napoleón despachaba con unos cuatrocientos generales y altos funcionarios. 

— Siendo los presupuestos los objetivos más medibles, es mejor la estructura que tiene establecido un control presupuestario completo y coordinado. Esto también es totalmente aplicable a las redes de venta. 

— El principio de la eficiencia en relación con la sencillez. Las estructuras innecesariamente complicadas tienden a ser menos eficientes. Las «enfermedades» de la estructura pueden a menudo resolverse con la medicina de la «sencillez». Por ejemplo, la existencia de excesivos niveles jerárquicos, los desequilibrios de cargas de trabajo, la duplicidad de jefaturas, la aparición de excesivos adjuntos o asesores, la falta de definición de tareas, son síntomas claros de burocratización y preámbulo de la ineficacia. 

3) Teorías Modernas

 Se basan en una visión muy amplia de la empresa, en su mecánica de sistema complejo, en dar una importancia preponderante al mercado y al hombre. Se atribuye gran peso a la eficacia (consecución de objetivos) y a la eficiencia (lograr los objetivos con el menor número de recursos). Estas teorías empiezan a hablar de tecnología, creatividad , flexibilidad... Hay que destacar nombres propios, a partir de 1970, tales como Lorsch y Galbraith, con un enfoque situacional de la empresa, en el sentido de destacar la influencia del entorno en la estructura y la necesidad de adaptación a dicho entorno para lograr el éxito. En la década de los noventa, se consolida el concepto estratégico de organización. La empresa funcionará bien con buenos estrategas al frente de la misma. Es la consecuencia lógica del reconocimiento de la importancia del entorno y de una característica actual del mismo: su incertidumbre, su inestabilidad y su turbulencia, en contra de la estabilidad de antaño. Navegar correctamente por este cambiante entorno es estrategia, y con las tácticas adecuadas podemos llegar felizmente a puerto. Uno de los padres de las teorías de dirección modernas es Peter Drucker. Algunas de sus teorías son: 

—Los negocios son diferentes,. pero las empresas se parecen mucho, a pesar del tamaño y estructura, de los productos, tecnología y mercados. Existe una realidad empresarial común, que se concreta en los siguientes aspectos. 

— Dentro de la empresa no existen recursos ni resultados. Ambas cosas existen fuera de la misma. No hay centros de beneficios dentro de la Empresa, sólo hay centros de costos. 

—Los resultados se logran mediante la explotación de las oportunidades, no por la resolución de los problemas Todo lo que se puede esperar de la resolución de un problema es la vuelta a la normalidad. Lo máximo que se puede lograr es eliminar una restricción a la capacidad de la Empresa para obtener resultados.’ Los resultados en sí deben provenir de la explotación de las oportunidades. 

— Los recursos, para producir resultados, deben asignarse a oportunidades más que a problemas. Esto no quiere decir que debemos ignorar los problemas, sino simplemente que debemos minimizarlos y no magnificarIos, dándoles el tiempo necesario, pero no más. La efectividad más que la eficacia es esencial en los negocios. Nos pagan por obtener, resultados, no por trabajar mucho . Lo fundamental no es cómo hacer las cosas correctamente, sino cómo encontrar lo que debe hacerse concentrando en ello los recursos y esfuerzos. 

— Los resultados económicos sólo se logran mediante liderazgo. Los beneficios sólo se logran proporcionando algo que el mercado acepte como un valor por el que está dispuesto a pagar. Los clientes y el mercado son quienes deciden lo que es significativo . Esto no significa que una Empresa deba ser un gigante de su industria. Ser grande no es sinónimo de liderazgo. Una empresa que desee obtener resultados económicos, tiene que ejercer el liderazgo en algo realmente valioso para el mercado o clientes. 

— Todo liderazgo es transitorio y apto para durar poco. Ninguna Empresa está segura en su posición de líder. Ningún liderazgo es más que una ventaja temporal. El Directivo debe invertir está tendencia dirigiendo constantemente la Empresa hacia las oportunidades y, por tanto, hacia el liderazgo. 

— Lo que existe se está volviendo viejo. Lo que existe hoy es necesariamente el producto del ayer. La Empresa misma necesariamente expresa decisiones y acciones del pasado. La tarea del Directivo consiste en Cambiar la Empresa, su comportamiento y sus actitudes para, adecuarlas a las nuevas realidades del mercado que está en cambio permanente. 

— Los recursos pueden ser ubicados erróneamente . En la Empresa un 20% de eventos (ya sean clientes, productos ... ) producen el 80% de los resultados (Regla de Pareto). 

Las consecuencias de esta afirmación son las siguientes: 

— Si el 80% de los resultados son producidos por un 20% de acciones, el 80% de los costes son causados por el 80 % de acciones que tan poco resultado producen. 

— Consecuencia de esta afirmación es que hay que evitar que los recursos y esfuerzos se dediquen a ese 80% de acciones que no producen resultados. 

— La Dirección debe, trabajar constantemente para dirigir los esfuerzos hacia actividades que produzcan resultados, ya que dejándolos a su inercia los esfuerzos tenderán a dirigirse hacia actividades improductivas. — La concentración es la clave de los resultados económicos. Los resultados económicos exigen que los Directivos concentren sus esfuerzos en un reducido número de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribución, etc., que producirán los mayores ingresos.