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jueves, 14 de junio de 2012

VALORACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS


Es y ha sido siempre muy problemático valorar económicamente a una persona. No se puede tratar el trabajo humano como una mercancía semejante a los demás bienes o factores que se ofertan y demandan en el mercado. El hombre es un ser trascendente, pero su actividad puede ser valorada y expresada en términos homogéneos a las mediciones de otros bienes ¿Cómo podemos hacer esas valoraciones? Existen varios métodos, que vamos a estudiar. 

1) Valoración por el coste 

Es el método actualmente más viable, y el más semejante al que se emplea en la contabilidad financiera. Según este método, el capital humano que aporta una persona a una empresa equivale a la suma de todos los costes originados por su incorporación a ella. El coste es el sacrificio que la empresa afronta para obtener los servicios de una persona. En el coste podemos distinguir dos elementos: el gasto (el consumo actual) y el activo, siendo ésta la parte del coste que la empresa espera que le proporcione beneficios. Por tanto, siguiendo a RECIO (op. cit., pág. 242) podemos afirmar que «el valor de la inversión en una persona vendría dado por: 1. Los costes de selección y contratación (anuncios, viajes, gastos de traslado, etc.). 2. Los costes de acogida, orientación e introducción en la empresa. 3. Los costes de aprendizaje y adiestramiento en el puesto de trabajo (sueldos de los instructores, monitores y mandos que han de dedicarle tiempo particular de su jornada). 4. Los costes de formación y desarrollo (para el perfeccionamiento en el puesto de trabajo, para promoción, para mando, etc.)». Téngase en cuenta que el capital humano de una empresa no es sólo la suma de los capitales humanos de cada persona individualmente considerada, sino también el de sus grupos, pues la psicología social ha demostrado que el valor de los grupos no equivale a la suma de cada uno de los individuos que lo componen. Por eso, las inversiones en capital humano deben centralizar los costes colectivos (es decir, los dirigidos al desarrollo y perfeccionamiento del sistema de interacción humana, mejoras en los sistemas de comunicación, conferencias, prácticas de dinámicas de grupo, mejora del clima laboral, etc.); lo cierto es que en la actualidad aún no suelen incorporarse estos costes en las valoraciones del capital humano. 

2) Valoración por el coste de oportunidad

 Consiste en hacer una especie de simulación de mercado para estimar el valor de un empleado; ese valor se estima por el sueldo que actualmente se ofrece a un empleado de su condición o incluso por el sueldo que le darían otros centros de la misma empresa. El punto de partida de este método es: el valor de un empleado reside en la dificultad de encontrarle sustituto en el mercado. Se trabaja, pues, con el principio de escasez expresado en términos del coste de oportunidad, que es el ingreso o renta que se deja de percibir al tener un recurso ocupado en un puesto y no en otro. Según este método resultan más valiosos los empleados que tienen una formación especializada y que pueden ser útiles para otras empresas o departamentos, por lo que su demanda es mayor que la oferta. En cambio, otro empleado será menos valioso si está especializado en algo que sólo es útil para esta empresa (no le ofrecerán trabajo otras empresas) pero, a la vez, su sustitución sería costosa por el coste que supondría formar a un sustituto. Este método se aplica poco. Y es poco recomendable: puede influir negativamente en el clima laboral (si un empleado sabe que su valor en el mercado es superior a lo que cobra...); además la valoración fluctúa según la coyuntura; por último, hay serias dudas sobre la practicabilidad del método.

 3) Valoración por el rendimiento

 Es, sin duda, el método más acertado y el que se impondrá, ya que sólo cuando podamos comparar costes-beneficios podremos hablar con propiedad de una información básica para las decisiones de política de personal. Según este método, el valor de los Recursos Humanos es el valor actual (descontado) de los servicios futuros que se esperan de los individuos o de los grupos o de la totalidad. a) El rendimiento de los individuos Este método ha sido experimentado satisfactoriamente y su aplicación está probada como método para valorar los Recursos Humanos y facilitar su planificación y control. El valor esperado de una persona depende de: su valor potencial o condicional en las distintas funciones que la empresa le asigne y de la probabilidad de que continúe en la empresa. Cada persona aporta a la empresa un conjunto de cualidades (formación, conocimiento, experiencia, rasgos de personalidad). A su vez, la empresa presenta unas características peculiares (estilos de dirección, estructura organizativa). De la interacción entre ambos resulta el valor potencial de la persona, que se muestra en: su productividad, el grado de promocionalidad o transferibilidad entre distintos puestos de trabajo, y nivel de satisfacción en el trabajo que, a su vez, condiciona la probabilidad de su permanencia en la empresa. Todo ello puede expresarse gráficamente así: Destreza. Determinantes del valor cond. Elementos valor cond. Organización Nivel de activación. Satisfación. Valor cond. del individuo. Valor que se espera de un ind. para organización. Valor cond. del individuo. Significado de los símbolos Determinante hipotético. Interacción hipotética. Implicación. Posible determinante. Puesto. Recompensas. Promocionabilidad. Productividad. Transferibilidad. Ahora bien, ¿cómo medir en unidades monetarias dichos determinantes? Para ello, se recurre a técnicas psicométricas, tests o entrevistas, o incluso a indicadores objetivos si las variables analizadas lo permiten (ejemplo: la productividad). La probabilidad de continuar en la empresa se puede medir por técnicas de probabilidad actuarial (partiendo de los datos históricos de rotación) o por las cadenas de Markov o por opiniones subjetivas (se pueden recoger preguntando a personas competentes qué piensan sobre la probabilidad de que tal empleado continúe en la empresa). La valoración individual en unidades monetarias se concibe como un proceso estocástico con recompensa, y parte del supuesto de que una persona es valiosa para una empresa según los puestos de trabajo que se espera pueda desempeñar. Mientras va desempeñando cada puesto la empresa va recibiendo una serie de servicios. Pero no se sabe con seguridad los puestos que desempeñará, por lo que hay que recurrir a la probabilidad matemática.

 Por tanto, para medir el valor que un empleado representa para una empresa, hay que saber: 

a) El tiempo que previsiblemente continuará en ella.

 b) Los puestos que desempeñará. 

c) El rendimiento que aportará a la empresa en un puesto determinado durante un período de tiempo concreto. 

d) Probabilidad de que vaya a desempeñar otros trabajos concretos en un futuro determinado. 

El valor humano en función del rendimiento esperado de una persona se calcularía con el siguiente modelo: siendo R; el rendimiento que se aporta a la empresa en la función i; P(R;) es la probabilidad de que se llegue a desempeñar la función o el puesto i; t es el tiempo que se espera de permanencia y m la última función que desempeña en la empresa (state of exit) de manera que i = 1, 2, ... m; (1 + r)` será el factor de descuento monetario. El modelo expresa, por tanto, que el valor potencial esperado de una persona equivale a la esperanza matemática descontada del valor de los rendimientos (rewards) que se espera ha de aportar ese operario a la empresa en las futuras funciones que n Ri x P (Ri ) VH = i = 1 t =1 (1 + r)t desempeñará aunque no conozcamos la probabilidad de su rotación. La expresión nos dice, por tanto, que para cada período de tiempo (t = 1..., a..., n), el valor esperado se descuenta de los servicios que la persona ha de prestar a la organización [Y- R; x P(R;) /(1 + r)’] en el supuesto de que la persona no quiera dejar la empresa. Si en lugar de considerar que no deja la empresa cuando todavía es persona activa (m - l), hacemos que m sea la última función que realice en la empresa antes de marcharse a otra (i = m), tendríamos la medida de lo que se llama «valor esperado real» como contrapuesto al valor esperado condicional y la diferencia estaría, por tanto, en considerar o no la posibilidad de la rotación. El modelo ha sido experimentado con resultados satisfactorios en una Compañía de Seguros de tipo medio y una firma de Censores Jurados de Cuentas (Lester Witte and Comp.) y está probada su aplicación como método para valorar los Recursos Humanos y facilitar así su planificación y control. Este modelo tiene un mérito indiscutible: se adapta al carácter probabilístico del problema y permite un sistema de simulación a base de datos tomados al azar y de distribuciones de probabilidades empíricas o subjetivas. Sin embargo, no resuelve el problema del análisis y valoración de los rendimientos y su clasificación según puestos de trabajo, empleados, etc. Además depende totalmente de estimaciones más o menos fundamentadas. Por último, es dudoso que sus resultados compensen el elevado gasto que conlleva su aplicación. 

b) El rendimiento de los grupos

 Se trata de un modelo para valorar los grupos, considerando las variables que más influyen en cualquier organización humana. Por ello, puede servir como base para prever los cambios en la capacidad productiva de un departamento o de una empresa entera. 

Distingue el modelo tres tipos de variables: 

a) Causales, que son las que la empresa controla y, por ello, pueden ser modi ficadas por sus miembros, e influyen en otras variables. Se incluyen en ellas: el comportamiento de los directivos y la estructura organizativa. 

b) De intervención, que reflejan las capacidades organizativas y están condicionadas por las causales. Entre ellas: los procesos de interacción entre los miembros del grupo, el liderazgo, el clima de la organización y la satisfacción del personal, o sea, aquellas características del grupo que llevarán a los resultados finales concretados en la eficiencia productiva en términos de costes, ventas, beneficios, etc. 

c) Del resultado final que es consecuencia de las variables de intervención. Este modelo constituye un paso importante para valorar un grupo en una organización, pero se aplica para mediciones no monetarias.

 El proceso que sigue este método es el siguiente (RECIO, op. cit., pág. 290):

 «a) Se miden en términos no monetarios las dimensiones de una organización humana.

 b) Las respuestas clasificadas según el orden de importancia se estandarizan por métodos estadísticos para contabilizar el grado de variabilidad. 

c) Se calcula la diferencia que hay entre dos períodos sucesivos en el orden de las mismas respuestas. La diferencia encontrada, denominada “delta”, representa el cambio en un índice de las dimensiones específicas de la organización humana.

 d) Conocida la relación entre índices específicos y los consiguientes resultados finales, se estima el cambio que producirán en los resultados las variaciones de las variables determinantes. Para una variable dada se multiplica la “delta” por el coeficiente de correlación entre esta variable y el resultado final. 

e) Finalmente se cambia el sistema ordinal al sistema de medida de los resultados ». La medida de las variables psicosociológicas (comunicación, coordinación, cooperación, motivación) permitiría prever la evolución de los resultados de la empresa en términos monetarios. 

Este método tiene una limitación esencial: sólo permite valorar el cambio de la organización pero no el valor en sí de los Recursos Humanos de la empresa. Es, pues, un método todavía en fase de maduración, por lo que aún no es aplicable a la realidad empresarial.

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