En 1974 un grupo de agricultores que querían diversificar sus intereses económicos
decidió aprovechar la tradición cerámica que existía en Castellón para crear una
empresa relacionada con el sector, el cual atravesaba una fase expansiva.
Del análisis de las distintas oportunidades de negocio que éste ofrecía, la idea de
creación de una empresa que se dedicase a la fabricación de fritas y esmaltes para
abastecer la industria cerámica fue la que se consideró más adecuada, dadas las posibilidades
económicas de la misma y los intereses de los accionistas potenciales. La
zona, además, proporcionaba los recursos necesarios -sobre todo humanos y técnicosque
hacían viable el proyecto.
El objetivo último perseguido por los accionistas era crear una empresa rentable a
largo plazo; para ello, desde el principio se apostó por la calidad en los productos, por
lo que la inversión en formación de personal, así como en investigación y desarrollo
de nuevos productos y de tecnología de esmaltes, ha sido una constante a lo largo de
la historia de la empresa. Esta política les ha llevado a situarse entre las cuatro primeras
empresas de esmaltes y fritas a nivel nacional e internacional. Su facturación
anual es de 5.000 millones de pesetas, de los cuales el 60 por 100 (3.000 millones de
pesetas) provienen de la exportación. Su facturación a nivel nacional supone una
cuota de mercado que podría cifrarse en un 10 por 100.
En un principio, los propietarios no poseían experiencia ni en el sector ni en creación
de empresas, lo que obligó a contrataciones de técnicos especialistas en las distintas
áreas funcionales, especialmente ingenieros y químicos capaces de desarrollar
el proyecto de empresa.
El proceso de internacionalización se inicia en la década de los ochenta y fundamentalmente
obedece a la necesidad que tiene la empresa de evitar las fluctuaciones
del mercado nacional. La empresa cuenta con tres activos clave para enfrentarse a los
riesgos que supone vender fuera de las fronteras nacionales en un sector tan competitivo
como el de la cerámica: la vocación internacional clara por parte de los empresarios;
la tecnología y la existencia de economías a escala en las primeras fases del
proceso de producción.
Como señala Manuel Franch, su director general, «la firma es poseedora de una
tecnología de esmaltes puntera a nivel mundial. Hemos ganado la batalla a las empresas
italianas, con este saber-hacer nos hemos planteado la necesidad de crecer fuera
de nuestras fronteras, hemos creído que ésta era la mejor manera de seguir creciendo
frente a otras opciones que implicaban invertir en sectores que no conocíamos. Es, en
definitiva, otra manera de diversificar el riesgo».
Las pretensiones de Fritta en el mercado internacional contemplan la posibilidad
de extenderse a lo largo de todo el mundo. Eso sí, de una manera paulatina, asegurando
la rentabilidad de esas inversiones y sólo cuando se disponga de capacidad y de
recursos humanos suficientes para poder acudir a todos los mercados.
De hecho, en
la actualidad se exporta ya a casi todo el mundo y se siguen preparando recursos para
ampliar la zona de exportaciones.
Las personas son para la dirección general el principal recurso de la empresa, por
eso se realiza un esfuerzo en formación y adoctrinamiento de las mismas, esfuerzo
que se considera necesario para poder exportar.
Hay que tener en cuenta, en este sentido, que exportar supone contar con gente
muy bien preparada, pues tiene que conocer y respetar las tecnologías de la empresa
cliente, los procedimientos y el saber-hacer de la empresa. De hecho, un esmalte cerámico
es una combinación de materias primas y de productos semielaborados o fritas.
En un esmalte es necesario que todas las materias primas sean insolubles, aquellas
que no son insolubles se someten a un proceso de transformación o fritada que las
convierte en insolubles.
En este proceso existen economías de escala que justifican su fabricación en
España y su posterior exportación a los distintos países. El proceso de acabado, es
decir, de mezclar las fritas con el resto de materias primas no solubles se elabora, bien
en España o bien en los distintos países de destino, atendiendo a las necesidades de
cada país y a las particularidades de cada empresa cerámica reflejada en la diversidad
de arcillas, su entorno tecnológico, su proceso esmaltador o sus líneas de esmaltado,
etc.
En ese proceso de adaptación, el papel de los técnicos especialistas de Fritta es
determinante para garantizar la calidad del esmalte y la satisfacción del cliente.
A la gente de Fritta se le exige, lógicamente, que sepa idiomas, que estén dispuestos
a viajar y a adaptarse a las costumbres de los países destino y a las personas que
están trabajando en esos países. Los posibles problemas que estos aspectos puedan
causar se van resolviendo mediante unas adecuadas políticas retributivas. De hecho,
la necesidad de operar en mercados extranjeros forma parte de la cultura de la empresa.
Las principales barreras de entrada encontradas por Fritta hacen referencia a leyes
proteccionistas impuestas por los gobiernos de los países de destino y a la existencia
de divisas de esos países, situaciones ambas que obligan a la empresa a desistir del
intento de realizar transacciones. En lo referente, a la situación político-económica
puede observarse un cierto cambio; de hecho, las barreras son más pequeñas y, prácticamente,
Fritta puede exportar sin problemas a la mayoría de los países que potencialmente
son sus clientes.
Sin embargo, uno de los principales problemas que persiste cuando se exporta es
la existencia de divisas en los países de destino que permitan financiar los productos
que se exportan.
Fritta no ha recibido ni necesitado ninguna ayuda de instituciones públicas o privadas
para la exportación excepto, en los primeros momentos, la desgravación por
exportación. Estas medidas son recordadas con cierto agrado ya que, tal y como
comenta su director, «cuando estas desgravaciones desaparecen, nuestro país estaba
comparativamente peor que otros países, como por ejemplo, Italia, que sí que subvencionaba
a sus empresas vía la obtención de créditos a la exportación». En este caso
Manuel Franch recuerda que las ayudas estatales paliaban este problema: «El gobierno
italiano, por ejemplo, se ha caracterizado por hacer acuerdos comerciales con países con un riesgo económico y político elevado, más intensamente que el Gobierno
español; acuerdos destinados a impulsar la exportación de las pymes y que consistían
en abrir una línea de crédito en estos países destinada a la importación de productos
italianos. En España se han hecho acuerdos de este tipo con Argelia, lo que facilitó la
exportación a dicho país de Fritta.
Por contra, las exportaciones que ha hecho Fritta a
otros países, como los del cono sur (Brasil, Argentina, etc.), han sido “jugándose la
vida”, ya que allí no hay ninguna compañía que te asegure nada; todo ello a pesar de
que los empresarios son buenos profesionales, personas de las que se puede uno fiar,
pero que no son responsables de lo que puede suceder en el país». Eso sí, en algunos
casos se ha contado con subvenciones del ICEX para algunos proyectos de exportación
basados en inversiones en bienes inmuebles y representaciones de viajes con el
fin de crear delegaciones en países destino.
El proceso de exportación seguido por Fritta es de carácter secuencial; esto supone
un incremento gradual del compromiso de la empresa en los distintos países de
destino, como consecuencia del mayor conocimiento y del consumo potencial de los
mismos. Dicho proceso se suele iniciar con el establecimiento de una red de comerciales
propia, que puede dar lugar en algunos casos a la creación de delegaciones.
La opción por una forma de entrada u otra está en función de la propia estructura
y consumo del país de destino; en países donde no existe un entorno cerámico muy
fuerte, pero se pueden encontrar determinados clientes rentables, y en aquellos donde
existe un consumo significativo, pero cuyas fábricas están muy diseminadas o las distancias
entre ellas son muy grandes y la distribución física es muy compleja, se crea
una red de técnicos comerciales que, desde Fritta-España, atienden a los clientes de
esos países.
Ahora bien, si hay mucha fabricación y no se dan las condiciones de dispersión de
fábricas mencionadas, sí que interesa crear una delegación. En palabras de Manuel
Franch: «Cuando en un país determinado se tienen muchas posibilidades de vender,
una delegación ahorra viajes y gastos de representación, de dietas, de desplazamientos,
etc.».
Esta fase previa de exportación a través de técnicos comerciales permite familiarizar
a la empresa con las características de ese país y valorar la viabilidad de crear
delegaciones en el mismo.
De hecho, la principal herramienta de comunicación que utiliza la empresa es la
fuerza de ventas. Se van captando clientes visitando fábricas y ofreciendo los servicios
de Fritta. Se pacta con los clientes un servicio de asistencia técnica y un servicio
de diseño de creación de nuevos productos adaptables a su entorno y a su fábrica, concretamente,
a su tecnología y sus diseños. A través de esta asistencia y esta colaboración se establece un intercambio en el que se procura satisfacer las peticiones de los
clientes y programar una serie de visitas de asistencia técnica durante el año.
Las primeras exportaciones se realizaron a los países más próximos geográficamente
y con una mayor influencia española, como por ejemplo, el norte de África. A
continuación Fritta fijó su atención en los países de Sudamérica, creando en Brasil la
primera delegación comercial. Más adelante fueron Asia y Europa los mercados objetivo,
creando una delegación en Italia y una joint-venture en Portugal, resultado de un
acuerdo de cooperación entre una empresa de este país y Fritta-España. La empresa
portuguesa aporta a la cooperación, la red de distribución comercial y Fritta la tecnología
y el saber-hacer en esmaltes.
La elección de los mercados destino se realiza a partir de la información que se
obtiene en determinados anuarios estadísticos especializados en el sector cerámico.
Esta información se complementa con la obtenida en las participaciones en las principales
ferias de cerámica en donde se establecen contactos con posibles clientes
extranjeros. El paso siguiente consiste en averiguar si ese mercado está cerrado o
abierto a la importación, si hay tasas de importación elevadas, si hay alguna restricción
que favorece la propia industria nativa. De esta forma se seleccionan los distintos
países clientes y se fijan los objetivos de exportación.
La organización del departamento de comercio exterior, máximo responsable junto
con la dirección general de las actividades internacionales, va evolucionando en función
de los cambios que sufren dichas actividades.
Actualmente, el área de comercio exterior está organizada mediante dos departamentos:
un departamento para las delegaciones y otro para las zonas de venta directa.
El primero se ocupa de vigilar el resultado y cooperar con las distintas delegaciones
tanto en aspectos técnicos como comerciales o de gestión administrativa. El
segundo se encarga de las zonas atendidas comercial y técnicamente desde España.
El máximo responsable de las filiales es un directivo del país destino. Existe una
vigilancia desde la matriz sobre su funcionamiento y es ésta quien fija la estrategia
general de las delegaciones, mediante un proceso conjunto entre los directivos de
cada filial y la matriz.
Cada delegación da información de cuáles son sus recursos y capacidades, de la
situación de su entorno y de las características de la industria específica de ese país
etc. y, junto con los responsables de la casa matriz, se diseñan las estrategias y objetivos
a cumplir por cada delegación, teniendo también en cuenta la estrategia corporativa
de Fritta. De esta forma, los objetivos y la estrategia de cada filial son compartidos,
alcanzándose decisiones consensuadas entre los responsables de cada país de
destino y España.
Una vez decidida la estrategia de negocio de cada filial, ésta tiene autonomía para
poder desarrollarla adaptándola a las características de cada país.
Fritta-España establece
procedimientos formales que controlan la actividad de cada filial y, por tanto,
el cumplimiento de su estrategia. Gracias a los avances en las tecnologías de la información,
todas las delegaciones están conectadas entre sí informáticamente y la casa
matriz recibe información de las mismas prácticamente a diario.
Ese proceso de control de la matriz también se desarrolla mediante procedimientos
informales como pueden ser reuniones que se realizan cada dos o tres meses entre
directivos de las distintas delegaciones y directivos de Fritta-España. En esas reuniones
se intercambian vivencias entre los directivos de los distintos países, se recoge
información de cómo funcionan las delegaciones, se preparan visitas a los posibles
clientes y se estudian los aspectos que podrían mejorarse.
La política de producto está diseñada a nivel global desde España; no obstante,
cada país adapta dicha política a sus particulares características. Fritta diseña la gama
de productos atendiendo a distintas calidades y a distintas necesidades genéricas de
las empresas de cerámica. Cada delegación elige de dicha gama los productos que
necesita atendiendo a las posibilidades tecnológicas de su país, sobre todo en lo que
concierne a la frita. Luego la delegación de cada país destino realiza el acabado de los
productos. Ese proceso de adaptación requiere de técnicos especialistas en tecnología
de esmaltes que son formados desde la casa matriz. De hecho, parte de la ventaja
competitiva de la empresa es el servicio posventa .
Los precios se calculan atendiendo a los costes de fabricación, de distribución, de
I+D y demás costes indirectos. Fritta-España establece de forma orientativa cuáles
son los costes que se deberían cargar a cada producto según sus secuencias de fabricación
y distribución.
Después, cada filial decide el precio final del producto en función de los procesos
necesarios que se han desarrollado para obtener el producto final ajustado a las condiciones
del cliente. Consecuentemente, los precios para los productos en mercados
foráneos son más caros debido a que hay que añadir a los gastos de fabricación de la
frita y de adaptación del producto los gastos asociados al transporte, así como los
posibles impuestos arancelarios. Sin embargo, la política general de precios de Fritta
está marcada por la voluntad de ser competitivos y está limitada por la competencia.
Las actividades de promoción se basan, como se ha dicho, en la actividad de los
vendedores. Además Fritta acude a las ferias internacionales más importantes del sector.
En las ferias no suelen hacerse ventas sino contactos que después se plasmarán en
ventas con la visita del representante.
La fabricación en los países con delegaciones se contempla como un objetivo muy
a largo plazo. El principal recurso de Fritta son las materias primas y los recursos
humanos. En este momento es difícil encontrar otro país con las características que
tiene España para su producción. Aquí existen buenas arcillas y una tradición cerámica
de siglos ha creado una infraestructura de personal adecuada para la elaboración
de esmaltes. Además, las universidades han instaurado licenciaturas de química con
especialización en la industria cerámica y existen tres institutos de investigación del
sector; todo ello permite tener gente preparada y formada.
WEB DE LA EMPRESA FRITTA
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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