TÉCNICAS DE REMUNERACIÓN DE VENDEDORES: REQUISITOS QUE DEBE REUNIR UN BUEN PLAN DE REMUNERACIÓN

Para ser bueno un sistema de remuneración económica a los vendedores ha de reunir, como mínimo, los siguientes requisitos:

1. Sencillez: Debe ser susceptible de ser comprendido por todos los vendedores. El vendedor, al examinar el plan, debe ser capaz de calcular sus posibles ingresos cuando el mismo sea aplicado.

2. Equidad: El plan de remuneración debe ser justo tanto para el vendedor como para la Empresa.

En relación con el vendedor la política de remuneración no debe basarse en criterios arbitrarios sino que ha de tener en cuenta los siguientes factores:

 — El volumen de ventas de cada vendedor.

— Las ganancias que ha aportado a la empresa.

— Los gastos que han ocasionado sus ventas.

 — El tiempo de permanencia en la empresa.

 — Las condiciones del territorio que tiene asignado.

 — El potencial de ventas de ese territorio.

— La competencia...etc.

En relación con la empresa, la compensación económica de los vendedores no debe gravarla con un alto porcentaje de remuneraciones, sobre todo en los períodos en que bajan las ventas y disminuyen los beneficios.

3. Flexibilidad: Un buen plan de remuneración debe adaptarse a las diferencias del mercado, de los vendedores, de los productos y de los territorios de ventas. Así por ejemplo un sistema de compensación que encaje perfectamente a un vendedor que trabaja en un territorio donde hay grandes posibilidades y condiciones magníficas y en que apenas existe competencia, puede resultar Ineficaz para el vendedor que trabaja una zona nueva, no preparada o considerablemente cubierta por la competencia; en este último caso necesita un estimulo máximo para conseguir un volumen adecuado de ventas. Debido a estas condiciones cambiantes puede resultar, a veces, conveniente para las empresas que venden distintos productos en condiciones mercantiles diferentes, utilizar diversos tipos de planes de compensación de ventas. Un plan único es indiscutiblemente preferible a muchos de ellos, si se consideran las cosas desde el punto de vista de la simplicidad de la administración y de la uniformidad. Sin embargo, en ocasiones puede ser necesario más de un sistema si se quiere conseguir resultados prácticos y respetar los postulados de la equidad.

4. Estabilidad en los ingresos: El plan debe permitir a los vendedores unos ingresos mensuales razonablemente uniformes. A un vendedor le resulta muy difícil ajustar su nivel de vida a unos ingresos que en cada momento experimentan variación.

5. Ha de ir ligado a la política comercial de la Empresa: La elección de un sistema de remuneración deberá basarse sobre principios coherentes con los de la política comercial. Si hay contradicciones entre la acción del vendedor y el interés real de la empresa, la dirección comercial deberá multiplicar las directrices particulares y los controles para llevar la actividad del vendedor a lo que debe ser (desgaste y dispersión de esfuerzos).

6. Coherencia con la política de remuneración de la empresa: Cada día se hace más necesario que el sistema de remuneración de los vendedores sea coherente con la política de remuneración de la empresa. Esto no Impide modos diferentes de remuneración para vendedor, administrativo, técnico... pero conduce a preferir las soluciones que se apoyan sobre los mismos principios.

7. Estimulante: Un plan "de compensación económica a los vendedores debe ofrecerles una remuneración mayor cuando su labor está por encima de lo que se espera de él. De cada vendedor se espera la producción de un mínimo de ventas que justifique su compensación económica. Para estimularlo y alentarlo a rendir más todavía se debe dar a todo vendedor una compensación extra. Un sistema de remuneración bien establecido debe ser un estímulo permanente para que el vendedor venda más y mejor cada día.

8. Objetividad: Es decir, ha de ir ligado a las estadísticas. La aplicación del sistema de remuneración nunca debe basarse en criterios subjetivos sino en bases totalmente objetivas.

9. Puntualidad de los pagos: Un vendedor se sentirá mucho más estimulado en su trabajo si las ganancias suplementarias que obtiene en el desempeño del mismo le son abonadas puntualmente. Muchos planes excelentes en otros aspectos, han fracasado por no tener en cuenta este requisito. 

10. Suficiencia: Es decir, ha de permitir un nivel de vida digno del vendedor, y esto no sólo por justicia, sino también porque un vendedor preocupado por su sustento o el de su familia no puede rendir plenamente. 

11. Continuidad: Un plan de remuneraciones ha de tener una continuidad en el tiempo. Esto no está en contradicción con la flexibilidad y la evolución que debe reunir todo plan de remuneraciones, pero sí quiere decir que todo plan debe tener una duración que permita a los vendedores familiarizarse con él, y a la empresa obtener los mayores frutos posibles del mismo.

 La remuneración constituye probablemente el tema más complicado y difícil en la relación empresa-vendedor, pero no puede contemplarse jamás como un asunto aislado sino como parte de un todo mucho mayor que es la motivación. Esta parte de la motivación que es la remuneración, siempre importante para el trabajador, en algunos casos resulta absolutamente vital: por ejemplo cuando la retribución es inferior al nivel de subsistencia o cuando está por debajo del nivel de vida habitual; en ambos casos la preocupación salarial de la persona es absoluta y por encima de todo lo demás, convirtiéndose en una obsesión prioritaria. También es grave la situación en que se piensa que la remuneración es injusta: ésta es una de las mayores fuentes de resentimiento en el mundo laboral.

Con respecto a los vendedores, vamos a hacer una clasificación en tres grandes grupos:

— Los que están francamente insatisfechos con su remuneración. Estos vendedores si pueden cambiarán de empresa, lo que es bueno si son realmente incompetentes pero catastrófico si se trata de una norma habitual, que convertirá a todos en incompetentes y en formidables enemigos cuando se pasen a la competencia.

— Los que simplemente se consideran pagados como cualquier vendedor similar, sin ningún aliciente, y de los que cabe esperar unas ventas también anodinas.

—Los que se consideran bien pagados (satisfacción "de higiene") y mejor pagados que otros (reconocimiento de los logros con recompensa, motivador). Estos vendedores cumplirán sobradamente sus cuotas de venta, si están razonablemente calculadas y no existen fallos significativos en los demás satisfactores. ¿Que así cualquiera tiene éxito?; efectivamente, así se tiene éxito, y de la otra manera, no se tiene.

Vamos a extractar las características para los sistemas de remuneración de vendedores:

1.°) Los resultados de ventas deben relacionarse directamente con el trabajo del vendedor que las produce.

2.°) El sistema de pago según resultados ha de aplicarse en casos en que las ventas se repartan homogéneamente a lo largo del año.

 3.°) El incentivo debe ser realista y suficientemente alto para recompensar la dedicación y los esfuerzos extraordinarios.

4.°) El sistema ha de ser justo y fácil de entender.

5.°) El lapso de tiempo entre devengo de la comisión y el cobro de la misma ha de ser tan breve como sea posible.

Los sistemas de retribución son variadísimos, pero pueden clasificarse a grandes rasgos en tres categorías:

 a) Sueldo 

b) Comisión 

c) Prima por cuota conseguida.

 Una combinación de estos tres sistemas parece que ha de ser lo más adecuado. Para asegurar un cierto éxito, hemos de adoptar una planificación muy cuidadosa del proceso motivacional-retributivo, en que se tengan en cuenta los objetivos de ventas, el rendimiento actual del equipo, determinar las instrumentalidades deseadas (aspectos del rendimiento), evaluar características y valencias de los vendedores, decidir sobre el nivel de compensación más adecuado, y comunicar el programa a los agentes. En el fondo, el vendedor desea y merece ser tratado como otro empleado al menos, en la justicia, prontitud y claridad salarial; y que de algún modo se recompense también su excepcional disponibilidad y la dureza y riesgos inherentes casi siempre a su trabajo; e igualmente su carácter de representación de la empresa con la gran responsabilidad que ello conlleva. Desea, en fin, ser respetado y consultado en aquello que le afecta y consecuentemente también en su remuneración. Hay muchos planes sobre incentivos económicos que tienen éxito porque se respeta el principio de consulta con los trabajadores. Si el plan funciona es esencialmente porque el directivo tiene como respaldo el respeto y la lealtad del personal. Cuando no existe este tipo de relación, por muy bien diseñado que esté el plan, fracasará. Ningún sistema salarial, y menos si se complementa con incentivos, funciona si no son correctas en la empresa las relaciones humanas entre todas sus fuerzas componentes. El capital económico se puede generalmente conseguir si un negocio es prometedor. El capital humano sólo se consigue con habilidad y mucho tiempo. No todo el mundo es partidario de los sistemas de incentivos económicos en función de los resultados o comportamientos. A algunos les parecen ofensivos y explotadores, y creen preferible un buen salario y un alto sentido de responsabilidad.

Otra dificultad es la inherente al hecho de que los vendedores suelen estar mejor pagados que el resto de los empleados, lo que crea agravios comparativos. Las empresas como tónica general adoptan los sistemas que les creen menos problemas, aun significando a menudo una menor eficacia. Tampoco la rigidez de la Administración Pública es proclive a las experiencias en este ámbito, que son mal vistas o simplemente ignoradas. Así, son corrientes los sistemas de comisión pura y simple, y el pago fijo sin ningún tipo de incentivo; y cuando se quiere utilizar algún estímulo concreto, se imaginan y aplican fórmulas más o menos pintorescas o caprichosas. Es en tiempos recientes cuando se ha comenzado a tratar a la fuerza de ventas como un colectivo que requiere un serio estudio salarial. Desde hace muchos años se vienen diferenciando los sistemas salariales en tres grandes grupos:

— El pago fijo o "a jornal", en el que se recibe siempre la misma cantidad sea cual fuere el rendimiento o eficacia.

— El pago estrictamente por producción, también llamado "a la pieza" o "destajo puro". El salario se produce en función de las unidades de obra producidas y no se admite por las legislaciones modernas en un contrato laboral. Hay algunas excepciones a esta regla, y una de ellas es la que concierne a los vendedores comisionistas con contrato mercantil. Se da a menudo la condición de la "no exclusividad", que permite a un vendedor trabajar simultáneamente para distintas empresas, lo que le ayuda a regularizar sus ingresos.

— Los sistemas mixtos, en los que garantizando un cierto mínimo fijo, se complementa con una cantidad variable en función del rendimiento obtenido. Aquí existen muchas variantes posibles. Está claro que los dos extremos (salario puro y destajo puro) tienen ventajas e inconvenientes drásticamente contrapuestos: mínimo y máximo estímulo, mínima y máxima seguridad. Probablemente (aunque no siempre), discutible eficacia a medio y largo plazo en ambos sistemas.

 La historia de las fórmulas sobre incentivos tiene unos cien años. Casi siempre van unidas al nombre de su inventor, y así se habla de los sistemas Taylor, Ford, Gantt, Emerson, Halsey, Rowan, Bedaux, etc. Pocos de estos sistemas se han utilizado para los vendedores. Sistemas de incentivos para la mano de obra indirecta son a veces válidos para los vendedores. Estos sistemas suelen basarse en los siguientes parámetros:

— Una correlación con la cifra total de negocio.

— Una medición de la calidad del trabajo, de la puntualidad y asistencia, y/u otros valores positivos para la empresa, que conciernen al comportamiento, y que son objetivamente medibles.

LA REMUNERACIÓN DE VENDEDORES, por Alfredo Azorín Escolano

Retos del jefe de ventas 

Manual técnica de ventas

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas