TEAMBUILDING

El objetivo de las técnicas de funcionamiento en equipo (teambuilding) puede ser uno, varios, o todos los siguientes:

 — Desarrollar la cultura de la organización en la que deben operar los equipos. 

— Decidir la composición de equipos específicos contratando y gestionando a las personas que los forman para garantizar una combinación adecuada de competencias y experiencia. 

— Trabajar con un equipo para mejorar los niveles de confianza, cooperación y comprensión respecto a las tareas que hay que llevar a cabo. 

Normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representación formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones específicas (por ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad, equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de la organización. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos) solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus operaciones cotidianas. La composición de los equipos se decide a menudo analizando las capacidades profesionales de las personas (habilidades, conocimiento, cualificaciones, experiencia) y comprendiendo las necesidades del proyecto y las tareas que habrá que realizar. Ningún método de funcionamiento en equipos garantiza el éxito. Además, las circunstancias cambian enormemente, con el tiempo, de una empresa a otra y de una situación a otra. 

Quizá, un primer paso práctico a la hora de decidir la mejor manera de formar equipos sea entender: 

— Por qué sería deseable. 

— Por qué no existe todavía. 

— Qué tipo de equipo se necesita.

 En general, los equipos tienen suficiente autonomía para decidir la mejor manera de organizar el trabajo según las habilidades de los miembros del equipo, pero no suelen tener control sobre qué trabajo se va a hacer. 

Existen diferentes métodos para formar equipos: 

— Una cuidadosa selección y contratación de los miembros del equipo. 

— Prestar atención a los papeles que desempeñan las distintas personas. 

— Prestar atención al sistema de incentivos.

 — El diseño y rotación del trabajo. 

— Evitar conflictos entre los equipos con miembros de varias funciones y los departamentos funcionales. 

— El aprendizaje de acciones. 

— Los cursos con actividades al aire libre. 

Puede haber directivos que deseen fomentar el funcionamiento en equipos con el fin de esconder deficiencias en otras áreas. Estos pueden intentar echar la culpa a empleados individuales o a los empleados colectivamente, del resultado mediocre de un proyecto o un negocio o por una mala integración funcional. Quizá consideren el funcionamiento en equipos fundamentalmente como un método para reducir los niveles de absentismo, rotación del personal... Pero quizá deban estudiar primero por qué existen tales problemas en la organización. Los individuos con una fuerte personalidad y los directivos con altos niveles de dinamismo y carisma pueden ser vitales para la organización, pero difíciles de combinar en equipos. Entender cómo necesitan trabajar diferentes personas y cómo trabajan en realidad puede ser útil antes de iniciar los ejercicios de funcionamiento en equipos. 

GESTIÓN DEL CAMBIO 

Cada empresa se enfrenta a desafíos diferentes, pero hay unas directrices muy útiles que le ayudarán a avanzar. Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto requiere una transformación radical, pero habitualmente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñas iniciativas para mejorar productos y procesos. Algunas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la hora de poner en práctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus propietarios son gente decidida y el personal suele ser muy leal. No obstante, no es fácil gestionar el cambio.

 A continuación se muestra un ejemplo: Pierre Jerard, empresario de una ciudad industrial del norte de Francia, levantó una empresa inmobiliaria que fue próspera durante 20 años. Compró casas cuando los precios eran bajos y las alquiló. Era propietario de 350 viviendas y contrató a 11 personas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer y tenía demasiadas viviendas vacías a la espera de inquilinos. Aún más preocupante era el hecho de que la mayoría de las personas que querían alquilar sus casas eran a menudo personas sin hogar, sin recursos, o que no querrían aceptar las responsabilidades básicas. Con frecuencia se hacían fiestas donde corría el alcohol, se tomaba drogas y había peleas, todo ello en vecindarios que hasta hacía poco habían sido respetables. Pierre lo intentó todo, sabía gestionar las dificultades. Tenía un objetivo claro: quería alquilar más del 95% de sus propiedades a inquilinos respetables y responsables. Echó al personal, fijó objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las tendencias etc. Pero ¡todo fracasó! Sabía que tenía que modificar la manera de gestionar su negocio, pero no podía decidir qué hacer. Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un viejo amigo que le dijo: “¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico emprendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentas hacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerente profesional para que lleve tu negocio”. Pierre reflexionó durante varios días, se dio cuenta de que lo que decía su amigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de pocos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres superaban el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche. ¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a partir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien gestionado, fue necesario que el propietario cambiara su maneara básica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero también la mayor desventaja de la empresa. Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los propietarios y los directivos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta de dirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desarrollar nuevas maneras de pensar y a menudo también nuevas competencias.

 En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir el cambio: 

— Poca amplitud de miras de los altos directivos. 

— Falta de solidez financiera.

 — No entender adecuadamente las oportunidades tecnológicas. 

— Debilidades estructurales de cara a la competencia. 

— Mala gestión de la competencia en áreas críticas. 

— Personal poco cooperativo. 

— Procesos de gestión del cambio ineficaces. 

— Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.

 Hay siete fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una empresa:

 a) Encontrar tiempo

 En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicarles y experimentar. Sin una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnología. Hay mucho que aprender.

 b) Preparar una visión de futuro 

Responda primero a esta pregunta; “¿por qué cambiar?”. No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. A continuación es vital responder a la siguiente pregunta: “¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?”. Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esa será su “visión de futuro”. 

c) Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio 

Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la pérdida de categoría profesional, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta). Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿Qué se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es reticente al cambio por diversos motivos. La mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora.

 d) Vender el cambio 

Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestará sentir “que no saben exactamente qué ocurre” o que son manipulados. El estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo. 

e) Desarrollar un plan

 Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un “sistema”, con elementos que se relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave.

 f) Aprender 

La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una empresa es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo individual y de los equipos. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. 

g) Controlar la eficacia

 Se necesita establecer “hitos” para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa de cambio, las acciones valen más que las palabras.