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sábado, 2 de junio de 2012

TIPOS DE GRUPOS, ROLES Y FORMACIÓN DE EQUIPOS



Según las empresas, un tipo de grupo será más adecuado que otro. De manera general existen cuatro tipos de equipo:

 — Empresa con cultura funcional organizada en departamentos que tienen cada uno una función particular. No desarrollan nuevas tecnologías pero las utilizan. En este caso el equipo en paralelo será lo más adecuado porque está compuesto por miembros de diferentes departamentos para resolver problemas de carácter interfuncional y que se resuelven de forma rápida. 

— Empresa con cultura de proceso busca la satisfacción del cliente. La integración es horizontal es decir que cuando un equipo está encargado de un proceso se ocupa de éste totalmente. Los equipos de proceso, que tienen carácter permanente y sustituyen prácticamente al trabajo individual, están adaptados a este tipo de empresa. Buscan la mejora continua del proceso.

 — Empresa con cultura de proyecto es decir en las que el ciclo de vida del producto es corto. Son ellas las que dominan el mercado en fase de alta rentabilidad por lo que necesitan rapidez, agilidad y flexibilidad. Los equipos de proyecto corresponden a éste tipo de empresa cuyos miembros son especialistas que aportan sus ideas y conocimientos al proyecto. 

— Empresa con cultura de red se forma cuando hay fusión o absorción. Los equipos de red son aquí lo más apropiados porque los miembros aportan su trabajo como parte del proyecto, existiendo poca colaboración entre ellos para realizar labores comunes. Los tipos de equipos son muy numerosos y variados. Las diferencias que les caracterizan son más en la forma que en el contenido. 


Existen básicamente dos tipos: 

— Los grupos formales que están establecidos por la organización, compuestos de:

 — Grupos formales permanentes que están en la estructura de la organización, en su organigrama, como el Consejo de Administración o el Consejo Social. 

— Grupos formales no permanentes que son puestos en marcha para acciones puntuales y con mucha probabilidad de éxito. Hay que distinguir entre los grupos internos que están organizados por la estructura para solucionar problemas o desarrollar actividad de investigación y los grupos externos, como los sindicatos, que no están instituidos por la organización. 

— Los grupos informales que surgen sin ningún tipo de previsión por parte de la organización y son producto de relaciones espontáneas entre sus miembros. 



ROLES DE UN EQUIPO

 Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. Podemos resumir los siguientes roles: 

— Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder. 

— Impulsor. Está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo.

 — Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.

 — Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis. 

— Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.

 — Investigador. El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aveces se confunde con el “creador” pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.

 — Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo de conflictos.

 — Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto. La ausencia de roles como “creador” o “investigador” puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de “impulsores” puede generar inercia en el equipo; la de “realizador” o “rematador” puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas. “No sé que imagen se habrán hecho de mí, me calificarán de prepotente e insociable, realmente no era yo. Me he comportado pésimamente, pero es que no me encontraba a gusto en esa reunión”. Todos nosotros hemos sentido en alguna ocasión algo similar por no habernos comportado coherentemente con nuestra manera de ser, condicionados por una situación, un contexto determinado. 

Consecuentemente, nuestro comportamiento marca la percepción que los demás se hacen de nosotros y les ayuda a establecerse un concepto sobre nuestra persona. Es importante que seamos conscientes del papel que desempeñamos en nuestro equipo de trabajo, que sepamos reconocer cómo nos perciben los demás, qué expectativas tienen sobre nuestra persona y ver cómo nuestro comportamiento a medida que asumimos un rol determinado se va acomodando al de las demás personas ligadas a nosotros. Es importante que en el equipo de trabajo cada uno de sus miembros sea aceptado y se le reconozca un papel. El rechazo o el enfrentamiento condiciona la buena marcha del equipo.

Caso: La agencia de publicidad Carmen es publicista de la conocida agencia Open Design y, por su experiencia dentro la empresa y por su buena dirección de equipos de trabajo, durante este trimestre le han propuesto dirigir y coordinar un proyecto de marketing para un cliente tradicional muy importante, la empresa Spots S.A. En la pasada reunión debía decidirse la idea base para llevar a cabo el proyecto a partir de las aportaciones de todo el equipo. Todas las miradas estaban puestas en Carlos, el diseñador gráfico, ya que él siempre tiene en mente nuevas y creativas propuestas. Este hecho hizo relajar al grupo en el momento de aportar esas nuevas ideas, y provocó que Carlos se mostrara algo molesto. Además Jorge, que también forma parte del equipo, siempre encuentra muchos inconvenientes en las propuestas que hace Carlos. María es una persona muy sistemática y organizada en su trabajo y suele apoyar las propuestas de Carlos, poniendo siempre calma en los momentos de tensión dentro del grupo. ¿Cuántos roles puede identificar en esta situación?. ¿Existen diferencias significativas entre ellos?. Rol formal y rol informal. Podemos señalar, por un lado, los roles de Carmen como directora-coordinadora y el de publicista. Son roles que vendrían determinados por el tipo de tarea que ella desempeña. Los denominaremos roles formales. Por otro lado, podemos señalar el rol de elaborador de propuestas. Hay una expectativa, el equipo espera que Carlos haga propuestas. Este rol viene impuesto por la percepción que los otros tienen de Carlos. Yes lo que identificaríamos como rol informal.

 El rol informal viene determinado por: 

— Una situación. Un ambiente de trabajo en equipo dentro de la empresa de publicidad. Quizá Carlos, en otra situación como podría ser la elección de una actividad de ocio en grupo, sería incapaz de realizar aportaciones interesantes para los demás. 

— Nuestra actitud. Nuestra manera de actuar dentro del equipo marcará la percepción que los demás tengan de nosotros y el consiguiente rol que nos asignen. Se ha confiado en Carmen para dirigir este proyecto por su buena gestión de equipos. 

— La percepción que el otro tenga de nosotros. No basta con tener o creer que tenemos una determinada actitud. Es fundamental la manera como los demás perciben esa actitud. Carlos participa y los demás perciben que lo que él dice es coherente e interesante. Podría darse el caso de personas que, a pesar de realizar buenas aportaciones, no sean bien percibidas a causa de su forma de comunicarse (tono de voz, lenguaje ... ).


 Existen diferentes tipos de rol informal: 

— Mediador: aquel que se caracteriza por ser un buen líder, de discurso tranquilo y de talante abierto. ¿Sería Jorge un buen ejemplo de ello? ¿o quizá Carmen? 

— Analítico: persona sistemática, organizada y perfeccionista. ¿Podríamos identificar a María en este rol informal? 

— Ególatra: es una persona extrovertida y su discurso suele ser arrogante, pudiendo llegar a ser agresivo. 

— Cooperativo: posee habilidades interpersonales, es un individuo equilibrado y le preocupa el bien común del equipo. 

— Manipulador: es una persona individualista y le importa ante todo su éxito personal, aunque sea a costa de pisar a los demás. 


RELACIONES SOCIALES Y ATRACCIÓN INTERPERSONAL

 Todos hemos podido comprobar que, dentro de un grupo, nos sentimos más llamados a relacionarnos con unos miembros que con otros. En la mayoría de ocasiones, ese sentimiento es recíproco y es frecuente la utilización de la expresión ¡Conectamos!, ya que sin causas aparentes tendemos hacia un tipo de personas que nos hacen sentir más cómodas. Caso: Los demás y yo Hoy Jorge se ha parado a pensar sobre la importancia que tienen las relaciones dentro del departamento en la empresa que trabaja. Al es una persona abierta, que tiene una relación cordial con todos los miembros. Sin embargo, hay ciertas personas del equipo con las que les une una sensación especial. Ha tratado de analizar a qué es debido. Piensa que este proceso puede ayudarle a conocerse más a fondo, y con ello optimizar su relación con los demás. Normalmente intentamos relacionarnos con personas próximas a nosotros en distancia física, aunque actualmente los medios de comunicación (e-mail, chat, etc.) favorecen que esta distancia se acorte. ¿Cómo empezó mi relación con Judith? La conocí en un viaje en tren que hice estas vacaciones y hablando resultó que vivíamos en la misma ciudad. En septiembre volvimos a quedar para vernos, aunque durante las épocas que por trabajo no podemos vernos nos hablamos por e-mail. Nos sentimos atraídos hacia personas que coinciden con nosotros en temas fundamentales de tipo ideológico, valores... Esto otorga coherencia entre nuestro pensamiento y nuestro comportamiento. Jorge y yo siempre hemos sido muy afines, coincidimos en nuestra forma de pensar. Por ejemplo, para ambos es fundamental la política social de la empresa, y esto se nota en el funcionamiento del departamento. El percibir en el otro temas afines nos anima a esperar resultados óptimos de la relación que tenemos en común. Tendemos a aproximarnos a personas con las que intuimos que nos aceptarán de forma positiva. De manera recíproca esto también hace que el otro sea apreciado por nosotros. En ocasiones la primera sensación que tenemos de alguien que no conocemos es que no conectamos e intuimos esa misma sensación de forma recíproca. Pero el hecho de relacionarnos con esa persona y ver que toma interés por nosotros puede hacer que automática mente desaparezca esa sensación. Debemos evitar esas primeras impresiones y darnos una oportunidad tanto a nosotros mismos como al otro. Las personas tendemos a medir el atractivo de una relación por el tipo de gratificación que obtenemos a cambio. Normalmente las relaciones perduran cuando el intercambio entre los interesados es equilibrado. Presumiblemente cuanto más tenga una persona que ofrecer (su generosidad, amabilidad, disponibilidad para el otro, etc.), mayor será la demanda por su relación. Esto podemos aplicarlo a todos los ámbitos (profesional, afectivo, etc.). A principios de Octubre me incorporé en la empresa y mi relación profesional con Jorge y el resto del departamento es buena. El hecho de que comparta un par de proyectos con Jorge hace que él me enseñe el funcionamiento de los procesos establecidos en el departamento. Por otro lado, los conocimientos que tengo de la profesión hace que Jorge esté también interesado en trabajar conjuntamente. ¿Qué nos atrae?. Párese a pensar en personas con las que tenga mucha relación e intente analizar: ¿Tienen una manera de pensar similar? ¿Sus gustos por actividades de ocio coinciden? ¿Qué le ofrece esa amistad? ¿Qué cree que usted aporta a la amistad? ¿Coinciden en el estilo de vestir? ¿Cómo se conocieron? ¿Cuál fue la primera impresión? Esto le ayudará a concienciarse de aquellos elementos que le atraen de otras personas, y a la vez a descubrir qué aspectos propios atraen a las otras personas de usted.


 FASES PARA CONSTRUIR UN EQUIPO 


a) Clarificar el objetivo de trabajo

 Ante todo debemos tener muy claro un objetivo de trabajo común que será el que dará sentido al equipo como tal y guiará todas las funciones y tareas. A continuación lo veremos con un ejemplo. La empresa Nóminas S. A. quiere realizar un estudio sobre las causas que influyen en las bajas laborales. Dicho estudio lo encargará a un equipo de trabajo formado por personal interno.

 b) Definir los perfiles profesionales 

Es necesario definir la variada tipología de perfiles profesionales que se precisan para llevar a cabo el proyecto. Los perfiles profesionales deben complementarse de manera que permitan realizar tareas de cierta complejidad. Para este estudio vamos a necesitar a jefes de personal, un psicólogo, representantes de los trabajadores. 

c) Seleccionar el personal 

A la hora de formar un equipo, el coordinador o gestor del proyecto seleccionará a las personas atendiendo a los diferentes perfiles profesionales necesarios para desarrollar el proyecto. Este proceso nos lleva a un concepto clave en la nueva organización de la empresa: la gestión por competencias. Podríamos definir competencias como el conjunto de habilidades, cualidades y aptitudes que tienen las personas y que les predisponen a realizar una serie de actividades con un buen nivel de desempeño. De esta definición destacamos: 

— Las competencias pueden ser de distinto tipo: Alberto tiene una gran habilidad para expresarse en público. Se trataría de una competencia relacionada con un rasgo o habilidad personal. Ana habla perfectamente el inglés. Se trataría de una competencia de tipo aptitud. 

— En consecuencia, las competencias servirán para desempeñar un tipo de actividades y no otras. Enrique tiene una gran capacidad organizativa, pero es un pésimo orador. 


d) Distribuir las tareas

 La distribución de tareas se hará en función de las competencias propias de cada individuo. Es preciso conocer a fondo qué tipo de competencias está presente en cada uno de los miembros del equipo, de manera que pueda gestionarse de la mejor forma la contribución personal al proyecto del equipo. Rita tiene una gran habilidad para comunicarse con los demás. Será la persona que se entrevistará con cada uno de los trabajadores. 

e) Identificarse con el proyecto 

La identificación de cada miembro con el proyecto de equipo debe ser un proceso que se inicie desde el primer momento. La clave del éxito está en conseguir un equipo humano que se sienta orgulloso de pertenecer a la entidad en la que trabaja. 

f) Empezar a trabajar

 Resulta imprescindible la creación de un clima de trabajo adecuado en el que impere la cooperación y el respeto, de forma que cada individuo contribuya de forma positiva al proyecto de equipo. ¿Cómo sacar partido a las competencias? Según el tipo de tareas que se van a llevar a cabo, se dará más importancia a unas que a otras, de aquí el valor de: 

— Saber identificar y discriminar en cada momento el tipo de perfil profesional que necesitamos para llevar a cabo la tarea.

 — Conocer a fondo las competencias de cada uno de los miembros del equipo. 

— Crear un clima de trabajo agradable que permita que cada individuo contribuya de forma positiva al proyecto de equipo. 


CÓMO CONSTRUIR UN BUEN EQUIPO

 ¿Por qué equipos con un gran potencial técnico y con recursos más que suficientes no pasan de ser equipos mediocres? ¿Qué aspectos favorecen que un equipo se convierta en un gran equipo? Hacer equipo es comunicar con cada persona. Sólo nos comunicamos con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones. 

EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS

 El equipo es un sistema abierto en evolución que se ve influido por multitud de factores. Podríamos hacer un símil entre el periodo evolutivo de un individuo y la evolución de un equipo de trabajo. Así, podríamos hablar de: 

a) Creación del equipo

 En un equipo recientemente creado, los individuos inician relaciones interpersonales de cooperación, jerarquía y afecto en su primer nivel. El comportamiento de las personas es generalmente cauto, respetuoso y cada miembro se interpela a sí mismo sobre el efecto que presumiblemente pueda causar en el otro: ¿Me aceptan? ¿Se me reconoce el rol que me corresponde por mis capacidades y expectativas? Ejemplo: María se siente extraña, está a la expectativa. Así mismo, cada miembro hace una radiografía de los otros integrantes y del posible rol que van a desarrollar en el grupo. María se fija en Luis y pronto adivina que no van a ser afines. Es un momento muy importante para que se inicie de forma positiva el proceso de identificación grupal, básico para lograr la cohesión de grupo. Se fijan objetivos y metas. Se distribuyen funciones. El papel del coordinador es vital en la conducción de esta fase inicial del grupo. 

b) Crecimiento

 En esta fase, los miembros del equipo tienen una ubicación clara en el equipo. Se construyen relaciones más profundas de colaboración, subordinación y liderazgo. Las normas formales: funcionamiento, responsabilidades concretas, acuerdos básicos... ya están claramente diferenciadas. Es un momento en el que el grupo invierte mucha energía en la tarea a llevar a cabo.

 c) Maduración

 Los equipos maduran, y lo hacen hacia la consecución de tareas. El equipo reconoce una historia en común, los éxitos se consiguen gracias al esfuerzo del equipo en general y se asumen los fracasos en conjunto. Existe un proceso de individualización. Aceptamos al otro como es. Es frecuente que se formen subgrupos unidos por afinidades. El peligro es que estos subgrupos entren en conflicto. Existe una manera de hacer y un código de valores propios que serán los que le otorguen personalidad al equipo. El papel del coordinador del grupo ya no es tan decisivo como en la primera fase. El equipo cobra mayor protagonismo cuando tiene una identidad propia y un rodaje importante. En los equipos maduros, aludiendo a que ya nos conocemos mucho, a veces olvidamos cuidar las relaciones con los demás, y son frecuentes comentarios, actitudes que en una etapa menos relajada nadie se atrevería a expresar. Es fundamental que cuando nos encontremos dentro de un equipo en fase de madurez, no olvidemos cuidar las relaciones interpersonales. Es frecuente olvidar este aspecto aludiendo a que todos ya nos conocemos mucho, y no en pocos casos de esta cuestión surgen importantes conflictos. Es importante resaltar que los distintos momentos por los que pasa un equipo no forman un ciclo ni tienen porqué seguir un orden correlativo, sino que pueden darse en algún momento determinado de la vida de un equipo.


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