FASES EN PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

 

 1) Primera fase: fijación de objetivos 

 Es evidente que el Departamento de Recursos Humanos se interrelaciona con las restantes áreas y tiene las restricciones propias de su tarea. Pero ello no obsta para que el Departamento tenga claramente delimitados los objetivos específicos de personal. El proceso se inicia, lógicamente, en la Alta Dirección que determina los objetivos, políticas y planes de la empresa, y lo hace ya sea de forma autónoma (y entonces son inapelables para cada Departamento), ya sea en diálogo con los Jefes de los diferentes Departamentos (en cuyo caso el Jefe de Personal puede prevenir de las consecuencias sobre la mano de obra, convirtiendo a su Departamento en factor de decisión). En todo caso, los objetivos generales se traducen en órdenes para todos los Departamentos. Para el de Recursos Humanos el resultado final puede ser que haya que aumentar, reducir o conservar la plantilla o que haya que introducir cambios cualitativos, analizando la situación presente (condiciones de partida) y comparándola con la previsión de futuro (perspectivas futuras) según los objetivos previstos. Se completa así la 1.ª etapa. La 2.ª etapa consiste en la fijación de objetivos de la política de personal, con las restricciones derivadas de su subordinación a los generales de la empresa. Los objetivos ya definidos se traducen en planes y programas de personal que tienen en cuenta tanto las condiciones de partida como las perspectivas futuras (3.ª etapa), y finalmente (4.ª etapa) es necesario evaluar dichos planes y programas al objeto de corregir los defectos y fallos cometidos. FASES DE LA PLANIFICACIÓN - Fijar objetivos. - Conocer la situación. SIP -Analizar e interpretar. - Hacer previsiones. - Programar. - Realizar. - Evaluar. Desde otro punto de vista, los objetivos de la planificación de Recursos Humanos pueden ser: concretos si consisten en metas concretas a conseguir (por ejemplo, reducir la base de rotación o los costes de personal en un porcentaje prefijado) o generales, cuando consisten en orientaciones que deben impregnar las medidas que el Departamento debe tomar (por ejemplo, cubrir los puestos de trabajo con personal de la propia empresa, mantener una determinada proporción entre titulados superiores y no titulados, programar cursos de formación para promocionar a los empleados) o, finalmente, restrictivos cuando los impone la empresa (por ejemplo, reducir la plantilla mediante despidos, evitar traslados de personal, etc.). De todas formas, los objetivos están teñidos siempre de provisionalidad. No son definitivos sino que deben adaptarse permanentemente a la dinámica de la empresa. Deben, pues, modificarse según lo aconsejen las circunstancias. En resumen, los objetivos que persigue la planificación de Recursos Humanos son los que Francisco Javier BARRANCO expresa en el siguiente gráfico: 

2) Segunda fase: Situación actual de la plantilla 


Antes de pronosticar las necesidades futuras de personal es necesario conocer a fondo la situación de la actual. En efecto, las necesidades de personal de una empresa son la resultante de la evolución de la plantilla actual y de las nuevas exigencias de puestos de trabajo. Por tanto, lo lógico es partir de un conocimiento exhaustivo de la plantilla actual, ya que quizá presente incorrecciones o esté mal empleada. No debemos aceptar como evidente que la plantilla actual de la empresa tenga la composición óptima y que su Análisis y valoración de puestos de trabajo. Análisis del entorno. Planificación de necesidades. Planificación de la promoción. Planificación gastos de personal. Planificación de la formación. Planificación de plantillas. Planificación de selección. Manuales de funciones. Objetivos de la empresa. Análisis de funciones por áreas. Planificación de Recursos Humanos Organización. Características de la plantilla actual. empleo de los Recursos Humanos sea el mejor. Si no lo hacemos así, las proyecciones sobre el futuro pueden estar sesgadas en su raíz. 

3) Tercera Fase: Análisis e interpretación

 Una vez terminada la recogida de datos, tenemos que analizarlos e interpretarlos. Su objetivo consiste en constatar si esa estructura es tan buena que debe mantenerse o si, por el contrario, debe adoptar una mejor distribución de Recursos Humanos para mejorar el rendimiento. Es una fase presidida por la autocrítica sistemática. a) Fichero de personal Referente al fichero de personal, debemos estudiar si el número total de empleados, sus categorías profesionales y su distribución de Departamentos es la mejor. A este respecto, la práctica habitual es comparar nuestra estructura con otras empresas semejantes del mismo sector o bien con épocas anteriores a la nuestra. Así obtendremos unos ratios que nos expresan el porcentaje de empleados dedicados a cada función o el porcentaje de empleados de cada categoría o el de categorías en cada función, etc. Y no es porque debamos tomar como modelo a las otras empresas o porque admitamos sin crítica que «cualquier tiempo pasado fue mejor». No. Simplemente, para darnos un aldabonazo, una llamada de atención que nos obligue a justificar por qué tenemos una estructura de personal diferente; así evitaremos una política de personal rutinaria, de hechos consumados o de decisiones incorrectas. ¿Qué ratios se suelen obtener? De edad, sexo, antigüedad, rotación, absentismo, nivel de estudios, grupos profesionales, salarios, antigüedad en el Departamento, etc. Para interpretar la estructura del personal de una empresa desde el punto de vista económico, dos son los indicadores económicos más significativos: el valor añadido por persona o productividad y la cifra de facturación o de negocio por persona. Veamos: 1. El valor añadido [diferencia entre ingresos y gastos, excluidos los costes de personal I-(G - P)] depende de la demanda y de la laboriosidad de los empleados. Sobre la demanda la empresa puede operar sólo de forma indirecta. Pero sobre la laboriosidad puede, y debe hacerlo, de forma directa: para un mejor empleo de los equipos, para un mejor conocimiento de los materiales auxiliares, etc.; así se ahorrarán gastos (sustraendo) y se aumentarán los ingresos (minuendo) arrojando un valor añadido superior. De hecho, un mayor valor añadido por persona responde a una mayor eficacia del factor trabajo. De ahí que nos interese conocer este indicador económico. VA/P = I-(G - P) N VA/P = VA N - Ratios - Indicadores económicos: - Valor añadido. - Facturación. - Asignación óptima: - Organigrama-inventario. - Método de perfiles. - Investigación operativa. - Estructura organizada: - Principios de Urwich. - Cuadros (CDCT, CLR). - Ratios. - Relaciones organizativas: - Eficacia de las estructuras: - Principio de organización. - Coeficiente Humano de Estructuras (CHE). FICHERO DE PERSONAL FICHERO DE FUNCIONES FICHERO DE PUESTOS 3ª FASE ANALIZAR E INTERPRETAR 2. La cifra de facturación o de negocios, aunque es más sencilla de hallar (y por eso se recurre a ella con frecuencia), es menos significativa para descubrir los resultados de la actividad del factor trabajo porque en ella influyen la demanda (sobre la que dicho factor no interviene directamente) y todos los costes de los factores de producción excepto el trabajo por lo que están muy condicionados por la tecnología que se aplique. Venimos hablando de la necesidad de conocer profundamente la estructura del factor humano en nuestra empresa. El objetivo es claro: optimizar la distribución de los Recursos Humanos existentes, conseguir la óptima adecuación del empleado al puesto de trabajo para optimizar el empleo de esos recursos. Y este objetivo es válido en un doble sentido: para los empleados actuales y también para los que se incorporen en el futuro, de modo que las aptitudes de unos y otros se adecuen a las exigencias de los puestos de trabajo para conseguir en el mayor grado los objetivos empresariales. 

Pues bien, tres clases de métodos se han propuesto para conseguir esa asignación óptima: 

1. El organigrama-inventario. Es el método más elemental. En él figura cómo están cubiertos los puestos de trabajo en un momento concreto. Podemos emplear el que utilizamos para el SIP, añadiéndole símbolos que nos informen sobre la adaptación de la persona al puesto. Así no sólo conoceremos cómo están cubiertos los puestos sino también podremos sugerir posibles mejoras.

 2. El método de perfiles. Consiste en conocer previamente las exigencias del puesto y también el perfil aptitudinal y de personalidad de los empleados. El objetivo es conseguir la máxima aproximación entre la curva que representa las exigencias del puesto y la de la capacidad del empleado. Se trata, pues, de un modelo de selección en el que primero se establecen las exigencias de un puesto de trabajo para después buscar mediante el banco de datos personales el empleado que mejor satisfaga esas exigencias. Ocurre, sin embargo, que este método sólo permite fijarse en los aspectos más relevantes, por lo que debemos poner en duda que permita optimizar el empleo de los Recursos Humanos. 

3. La investigación operativa. Ofrece diversos modelos matemáticos para determinar el óptimo de la asignación de los Recursos Humanos. El objetivo es, según los distintos modelos: la maximización de beneficios; la minimización del tiempo de trabajo; la minimización de los costes; y la maximización de la adecuación de las personas al puesto. Todos ellos proponen complicados procesos matemáticos, y entre sus limitaciones cabe mencionar: 

a) Es arriesgado expresar con números el potencial de capacidad de una persona.

 b) No tienen en cuenta las interdependencias de la división del trabajo entre los puestos. 

c) Es dudoso que haya una relación lineal entre capacidad y rendimiento, pues prescinde de multitud de factores que inciden en el comportamiento laboral de cada empleado. 

d) La asignación de Recursos Humanos no debe reducirse a conseguir objetivos económicos, sino que debe contemplar también objetivos sociales. Si conseguimos adecuar exigencias con aptitudes, favorecemos la realización personal y el bienestar colectivo. En todo caso, conviene aplicar un modelo, ya que esto obliga a destacar y a precisar los aspectos más importantes, obliga a recoger información y disciplina el proceso. 

b) Fichero de puestos 

En cuanto al fichero de puestos, se remite al alumno al tema de la valoración de puestos de trabajo para ampliar lo que decimos a continuación. Una vez recogidos los datos sobre todos los puestos de trabajo de nuestra empresa, tenemos que fijarnos en las disfunciones que afloran, al objeto de proponer las necesarias modificaciones, traslados, planes de formación, etc. 

Estas disfunciones pueden ser: 

— Solapamientos entre puestos de trabajo.

 — Vacíos entre puestos (tareas no asignadas expresamente a ninguno de ellos). 

— Desfases entre exigencias del puesto y habilidades del ocupante. 

— Puestos de trabajo poco saturados. 

— Puestos de trabajo excesivamente saturados. 

c) Fichero de funciones

 Respecto al fichero de funciones, así como a la organización general de la empresa, nos interesa conocer: la estructura organizativa, las relaciones organizativas y la eficacia de las estructuras. Veamos: Para analizar la estructura organizativa de nuestra empresa nos pueden ser muy útiles los llamados «Principios de Urwich», que son:

 — Principio del objetivo: las diferentes actividades que son consecuencia de la especialización de uno o más trabajadores, deben agruparse teniendo presente el objetivo último de la empresa y/o las metas que deberá alcanzar cada grupo, en función del tipo de unidad organizativa de que se trate. 

— Principio de la especialización: las actividades de cada trabajador deben orientarse, siempre que sea posible, a conseguir una mayor especialización. 

— Principio de la coordinación: una adecuada organización debe facilitar la coordinación, al tiempo que intensifique la especialización.

 — Principio de la autoridad: cada grupo o unidad organizativa debe tener un mando que ejerza la autoridad y que coordine a los miembros del grupo. La línea de autoridad debe estar perfectamente identificada y ser asumida por todos y cada uno de los componentes del grupo.

 — Principio de la responsabilidad: el superior es responsable de los actos de sus subordinados, ya que la autoridad se delega, la responsabilidad, no. 

— El análisis de la estructura organizativa es muy importante, dada la cuantía que, dentro del conjunto de los costes de la empresa, tienen los costes de personal, y que el coste de funcionamiento de una empresa depende, en gran parte, del tipo de estructura organizativa que tenga. Para resumir y analizar los datos, tenemos que sistematizarlos. Dos tipos de cuadros suelen plantearse: el CDCT (Cuadro de Distribución de Cargas de Trabajo) y CLR (Cuadro Lineal de Responsabilidades). 1. El Cuadro de Distribución de Cargas de Trabajo es un instrumento clásico en organización. Es interno a cada unidad. Su principal aplicación es analizar los niveles operativos. Consiste en relacionar las diferentes actividades que efectúa una determinada unidad orgánica, con los puestos de trabajo que la constituyen a través del tiempo de dedicación.

 Para diseñarlo, tenemos que seguir estos pasos: 

— El jefe de la unidad orgánica relaciona las actividades que en ella se desarrollan de forma habitual. No suelen considerarse las actividades que se realizan de manera esporádica con grandes intervalos de tiempo. 

— El ocupante u ocupantes de cada puesto de trabajo de la unidad especifica las tareas efectuadas de forma individual (exclusivamente las tareas habituales).

 —El mismo ocupante o los técnicos de organización estiman el tiempo dedicado a cada una de las actividades indicadas. El período a considerar debe ser tal que incluya el conjunto de tareas normales de la unidad. Se suelen utilizar períodos semanales o mensuales. Todo ello se vierte en un cuadro cuyas columnas son los puestos de trabajo de la unidad, y las filas las actividades que en ésta se realizan. Veamos un ejemplo: En la intersección fila-columna se indica el tiempo, en horas normalmente, que cada puesto de trabajo dedica a cada actividad. Algunos CDCT dividen en dos cada columna: en una se escribe el tiempo estimado por el ocupante y en la otra el tiempo comprobado por los técnicos de organización. 

El CDCT tiene como principales ventajas: 

— Permite poner de manifiesto aquellas actividades que más tiempo absorben del total de la unidad (o departamento).

— Permite detectar problemas organizativos: sobrecargas de trabajo, puestos poco saturados, asignaciones defectuosas, fraccionamientos excesivos, contenidos heterogéneos o cualquier otra anomalía sobre la asignación o división de trabajo. Es por eso por lo que se utiliza como base para redistribuir el trabajo y por lo mismo, es un elemento muy importante para la Planificación de Recursos Humanos.

 2. El Cuadro Lineal de Responsabilidad es un complemento del análisis hecho sobre los organigramas sobre la descripción de puestos de trabajo y sobre las cargas de trabajo El CLR consiste en un cuadro de doble entrada cuyas filas señalan actividades, funciones, proyectos o competencias, mientras en las columnas figuran las unidades orgánicas. Por medio de símbolos convencionales representamos la forma en que cada unidad participa en cada actividad. (Estos símbolos pueden ser muy variados, tanto por lo que se refieren a su significado como a su número y a su diseño). Algunos de estos signos que constituyen la clave o código de representación en los estudios organizativos son los siguientes: Subdirección Sección nº 1 Sección nº 2 Negociado nº 1 Negociado nº 3 Grupo nº 3 “A”....................... “B”....................... “C”....................... “D”....................... “E”....................... “F”....................... “G”....................... Actividad Unidad organizativa La unidad orgánica controla el desarrollo de la ejecución de la actividad Ejecución de la actividad. La unidad orgánica toma la decisión. La unidad orgánica es informada. La unidad orgánica realiza la ejecución de la actividad. La unidad planifica la actividad. La unidad orgánica es consultada. La unidad orgánica considera informar Otros símbolos muy usuales son las letras: «A» : Adopta la decisión ; «C» : Es consultada «E» : Ejecuta la actividad; «I» : Informa «P» : Participa en la decisión; «N» : Es notificada; «S» : Supervisa

 Las principales ventajas del CLR son: 

— Patentiza cómo participa cada unidad en las actividades, es decir, visualiza el grado de participación. 

— Permite detectar fácilmente el grado de concentración de la decisiones y el sistema de dirección (centralizado o no) aplicado en la práctica. 

— Posibilita descubrir las duplicidades que, sobre una función o actividad, tienen dos o más unidades, así como las carencias en alguna actividad o incluso las contradicciones. Por ello, con frecuencia, es preciso realizar nuevas entrevistas para aclarar puntos oscuros. Como ejemplo, podemos ver cómo en el cuadro anterior la Sección n.° 2 realiza y controla acerca de la actividad «F». Igualmente, sobre esta actividad son consultados la Sección nº 1, el Negociado n.° 1, el n.° 3 y el Grupo n.° 3. Si, por ejemplo, en el cuestionario utilizado en la entrevista resulta que el Negociado n.° 1 no ha indicado que es consultado para la toma de decisiones, tenemos que volver a preguntar a dicha unidad para aclarar esa contradicción o falta de información. En el mismo ejemplo se observa que la actividad «G» es planificada y se toma la decisión de realizarla en la Subdirección. Además, las Secciones n.° 1 y n.° 2 participan en la toma de decisión, el Negociado n.° 3 es consultado y, finalmente, el Negociado n.° 1 y el Grupo n.° 3 realizan la actividad. Y, sin embargo, ninguna unidad controla el desarrollo de la ejecución de esa actividad (lo que indica una carencia funcional importante en esa estructura organizativa). También aquí debemos obtener ratios que nos permitan analizar las unidades organizativas, para así tomar decisiones planificadoras. Los ratios que suelen utilizarse son: coeficiente de encuadramiento (CE), el ámbito de supervisión (AS) y los niveles jerárquicos (NJ). 

Veamos: — El coeficiente de encuadramiento es el cociente de dividir los efectivos dedicados a tareas de encuadramiento (los mandos y el personal con algún tipo de autoridad jerárquica), entre los efectivos dedicados a tareas de ejecución, o personal que no tiene ninguna actividad que implique mando: CE = Efectivos de encuadramiento = Nº de cuadros Efectivos de ejecución Nº de trabajadores Alguna de las tareas de encuadramiento son: planificación, determinación de objetivos, toma de decisiones, dirección del personal a sus órdenes, autoridad, responsabilidad, etc. En cambio, las tareas de ejecución se refieren a las actividades rutinarias, repetitivas o normalizadas. Veamos un ejemplo: si en una empresa hay 220 mandos y 1.300 trabajadores operativos, el CE general de la empresa es: CE = 200/1300 = 0,169 Evidentemente, el CE se puede calcular también en cada unidad organizativa, lo que permitirá compararlas. Su interpretación es sencilla: cuanto menor, mejor, es decir, la reducción del CE mejora (al menos en teoría) la rentabilidad de la empresa (puesto que el objetivo principal de la organización es aumentar la productividad de las tareas de ejecución: nuevos procedimientos de trabajo, mejores métodos, etc.). Este dato (el CE) es importante a la hora de planificar: una estructura organizativa que quiera ser óptima debe tener un CE mínimo. — El ámbito de supervisión (AS) de un mando, por así decir, el reverso del CE, ya que es el número de subordinados directos que tiene. También se le denomina «peso jerárquico». Su interpretación es: cuanto mayor, mejor. Cuando se aumenta el AS de cada mando disminuye el número de efectivos de encuadramiento y, por tanto, el CE. Esto implica una economía de las personas y, por tanto, una reducción de los costes de las remuneraciones. — En cuanto a los niveles jerárquicos (NJ), dos unidades orgánicas incluso situadas en líneas jerárquicas distintas, pero dependientes de un mando común, tienen el mismo nivel jerárquico. CE = Nº de mandos Nº del resto Su interpretación: cuantos menos, mejor. Es evidente que la reducción del número de niveles jerárquicos disminuye los costes de personal. d) Relaciones organizativas En cuanto a la relaciones organizativas, es decir, las referentes a la relaciones entre los grupos y las personas debemos analizar cómo se produce el intercambio de información. Es importante analizar estas relaciones, porque el intercambio de información, tanto personal como por escrito o por medios informáticos y sistemas de telecomunicación, es cada vez más caro. A la hora de planificar los Recursos Humanos debemos conocer y analizar los procedimientos empleados en la actualidad y proponer e implantar otros nuevos que racionalicen y rentabilicen las comunicaciones dentro de la empresa. 

Al efectuar estos análisis debemos tener en cuenta algunos principios prácticos sobre el sistema de información o de comunicación interna:

 1. El sistema interno de información debe ser lo más sencillo posible y estar dotado técnicamente de los elementos más modernos. En el circuito de información debe intervenir el mínimo número posible de unidades y de interlocutores. 

2. Para reducir los costes de la comunicación, es conveniente tratar la información en los niveles jerárquicos más bajos posibles, ya que en estos niveles el coste del tiempo es menor. Muchos directivos pierden parte de su costosísimo tiempo, que podrían dedicar a otras actividades más productivas, en redactar informes que podrían ser perfectamente efectuados por sus subordinados operativos. 

3. Deben evitarse las duplicidades tanto de información como de ejecución. Muchos trabajos iguales y con el mismo fin son realizados por dos o más unidades organizativas, en muchos casos sin saberlo. Esto, además del coste que implica, desmoraliza a los ejecutantes.

 e) La eficacia de las estructuras

 Pues bien, el diseño de estructuras organizativas se basa en dos conceptos: diferenciación e integración de funciones. De ahí que podamos enunciar estos principios prácticos de organización: Aunque estos principios de organización permitan ordenar estructuras que, en teoría, tienen una eficacia óptima, su funcionamiento mejor o peor depende del comportamiento de las personas a las que se asignan responsabilidades. Es lo que se llama «el Coeficiente Humano de Estructura» (CHE), que depende de tres aspectos: 

a) De las propias características de los mandos. 

b) De su grado de integración en la organización.

 c) Del conocimiento que tengan de la organización de la empresa. 

1) Características de los mandos

 Deben reunir algunas cualidades o aptitudes, tales como: — Capacidad de liderazgo, que le permita asumir la responsabilidad necesaria a su ámbito de supervisión. Por eso, al diseñar o analizar una estructura organizativa, es preciso estudiar esta característica del mando, ya que todo puesto de trabajo debe estar saturado (no debe tener un ámbito de supervisión menor del que potencialmente puede cubrir el ocupante) pues iría en contra del principio de economía de las personas. CHE = f (P + I + C) ALGUNOS PRINCIPIOS PRÁCTICOS DE ORGANIZACIÓN 1. Cada trabajador debe tener un único jefe. 2. Todos los componentes de la empresa deben saber de quién dependen y quiénes depende de él. 3. Deben existir líneas claras de autoridad desde el nivel más alto al más bajo de la organización. 4. La autoridad debe delegarse lo máximo posible. 5. La responsabilidad no se delega. 6. La responsabilidad debe llevar aparejada la correspondiente autoridad. 7. El número de niveles jerárquico debe ser mínimo. Estructuras planas. 8. El coeficiente de encuadramiento debe ser mínimo. 9. Los puestos se trabajo deben estar saturados. 10. Las funciones, responsabilidades y autoridad de cada puesto debe establecerse por escrito. Manual de funciones. 11. Las autoridades de línea deben estar separadas de las funciones staff. 12. La estructura organizativa debe ser lo más sencilla posible. 13. La estructura organizativa debe ser flexible para adaptarse a las circunstancias. Por eso, las estructuras llamadas «parkinsonianas» suelen ser conflictivas, pues dejan mucho tiempo libre al mando. En el extremo contrario se sitúan las estructuras «en rastrillo» o «en peine», que (excepto cuando coordinan trabajos muy repetitivos o burocratizados) suelen ser poco operativas pues sus jefes tienen un ámbito de supervisión que sobrepasa sus capacidades. — Conocimientos técnicos. Al objeto de lograr la adecuación persona-puesto, debemos describir en el perfil del puesto los conocimientos necesarios a su ocupante. En este sentido hemos de evitar dos peligros: infrautilizar a los empleados y situarlos en su «nivel de incompetencia» (el vulgarmente conocido como «principio de Peter»). A este respecto, conviene no olvidar que la cualificación técnica, los grandes conocimientos teóricos e incluso la experiencia de trabajos anteriores, no es suficiente garantía para que una persona pueda ocupar un puesto de estructura, un puesto ejecutivo. Hay que considerar siempre las dotes de autoridad, la capacidad de mando. De hecho, la experiencia nos muestra casos de grandes fracasos por querer convertir, por ejemplo, a un buen vendedor en un mal jefe de planta por falta de cualidades para mandar.

 2) Grado de integración 

Es claro que, para que una empresa funcione, para que una estructura organizativa pueda cumplir adecuadamente sus objetivos, es preciso que sus trabajadores estén perfectamente integrados en ella. En este sentido, MARCH afirma que «las condiciones de equilibrio de una organización se dan cuando existe un equilibrio que refleja el éxito de ésta al establecer compensaciones para sus participantes que motivan su colaboración continuada y su contribución a la tarea común». Para que la deseada integración se produzca, son necesarios cuatro fenómenos desde el punto de vista organizativo: a. Que el puesto de trabajo esté perfectamente definido en todos sus aspectos. Que lleve incorporados sus correspondientes Manual de Funciones y Profesiograma. b. Que cada trabajador ocupe el puesto que le corresponde en función de sus características, o sea, que no esté en un puesto superior (que le desborde) ni que ocupe, un puesto de rango inferior (que no le permita desarrollar sus conocimientos y experiencia, y que le produzca insatisfacción personal y profesional). c. Que el puesto de trabajo esté suficientemente saturado en cuanto a su ámbito de supervisión y a la carga de trabajo aneja a él. Que no existan tiempos muertos que disminuyan la rentabilidad del puesto y de la empresa. d. Que las relaciones humanas entre los distintos niveles jerárquicos se produzcan de forma fluida y natural. Este contacto personal es el que facilita el funcionamiento de la empresa (supliendo con frecuencia, los fallos organizativos y de recursos). De ahí la importancia de analizar cuando se seleccionan candidatos a puestos de mando, su capacidad de integración en los grupos, pues una persona que no se integre fácilmente, difícilmente puede ser un buen jefe. 

3) Los conocimientos de la organización de la empresa

 Es preciso que todos los miembros conozcan la organización de la empresa, así como las normas y reglamentos internos, el Manual de Funciones del puesto, los derechos y obligaciones del ocupante, etc. Cuanto mayor sea el conocimiento que los trabajadores tengan de la empresa, mayor podrá ser su nivel de integración (de hecho, éste es el objetivo básico de cualquier política de comunicación interna). Finalmente como resumen de las fases anteriores elaboramos un informe sobre la estructura organizativa. Este informe incluirá: a) La información cualitativa y cuantitativa obtenida. b) Los cuadros-resumen de los análisis organizativos. c) Conclusiones cualitativas y cuantitativas. 1.- Conclusiones cuantitativas: el análisis cuantitativo de una estructura organizativa suele contener estos elementos: - Cálculo de ratios y efectivos de personal para dar a conocer, lo más exactamente posible, la situación actual de la unidad, para evaluar la idoneidad de las relaciones cuantitativas entre los distintos niveles jerárquicos. Las ratios a utilizar (tanto para conocer la situación actual como para proponer una determinada estructura), son las siguientes: — Número de niveles jerárquicos. — Ámbito de supervisión general, expresado por el coeficiente de encuadramiento: Del mismo modo, es preciso determinar la distribución de los efectivos de personal, según estas características socioprofesionales: — Grupos laborales. — Edad y sexo. — Antigüedad en la empresa. — Antigüedad en el Departamento. — Nivel de estudios. — Estudio económico de la estructura para evaluar los costes de la actual estructura o para adoptar la estructura propuesta por la unidad, así como la adecuación de estos costes a los objetivos y funciones de la unidad. El procedimiento para realizar este estudio consiste en calcular el aumento o descenso del coste, como consecuencia de la diferencia existente entre los puestos de mando de la estructura actual y de la propuesta, así como el número de personal operativo que sería preciso. 2.- Conclusiones cualitativas: este estudio será complementario del anterior. Este estudio cualitativo se llevará a cabo mediante entrevistas a los mandos y al personal operativo de la unidad. Con estas entrevistas conseguiremos: — Conocer las funciones, tareas y cargas de trabajo y de las unidades a su cargo. — Determinar los métodos de trabajo, así como los sistemas empleados para su suspensión y control. — Especificar los objetivos previstos para las distintas unidades. — Desentrañar las relaciones intra e interdepartamentales así como con organismos o personas ajenas a la empresa. — Descubrir los circuitos de información y de comunicación existentes. — Analizar las responsabilidades funcionales de cada puesto de trabajo. — Recoger sugerencias de los mandos sobre la organización de sus unidades. CE = Nº empleados con mando Nº empleados sin mando Acontinuación, y como consecuencia del análisis de los datos cualitativos, determinaremos estos puntos: a. Claridad de objetivos, funciones y tareas de todos los niveles jerárquicos de la unidad organizativa. b. Existencia de solapamientos inter e intradepartamentales. - Claridad en la línea jerárquica. c. Adecuación de los circuitos de información, así como las relaciones internas y externas con los objetivos funciones y desarrollo de las actividades de la unidad. 

4) Cuarta fase: Preveer de las necesidades futuras

 Esquemáticamente: Repetidamente hemos insistido en que toda planificación implica una acción de futuro. Se trata ahora de conocer las necesidades (tanto cuantitativas como cualitativas) de mano de obra que nuestra empresa va a tener en el futuro. Para ello, en primer lugar debemos delimitar ese horizonte temporal, dividiéndolo en corto, medio y largo plazo. Por razones operativas trataremos el corto por un lado y el medio y largo por otro, ya que la práctica demuestra que ahí es donde aparecen las diferencias verdaderamente significativas. - Delimitar horizonte temporal. - Estudiar los dos determinantes. OPERACIONES PREVIAS MÉTODOS 4ª FASE PREVER LAS NECESIDADES FUTURAS 1. Cuantitativo a: - Corto plazo: - Evolución normal. - Programas prod. p.dir y p.indir. - Consumo equipo productivo. - Medio/largo - Extrapoblacion cronológica. - Correlación. - Productividad. - Construcción modelos. 2. Intermedios por analogía. 3. No cuantitativos: técnica Delphi. 

En segundo lugar sabemos que sobre las necesidades de Recursos Humanos se ciernen dos determinantes: 

a) La evolución normal de la plantilla: jubilaciones, servicio militar, muertes, bajas voluntarias, excedencias, despidos, etc. Son acontecimientos que ocurren continuamente. 

b) La política empresarial que puede y suele cambiar en razón de una gran diversidad de acontecimientos, tales como: crisis económica, reactivación económica, fluctuaciones de la demanda, nuevas inversiones, modificaciones en la organización, fabricación de nuevos productos, etc. 

Son acontecimientos que ocurren con frecuencia y presentan una cierta regularidad. En ambos casos, esos dos determinantes inciden directamente en el Departamento de Recursos Humanos: necesidad de más empleados, o modificación de su cualificación (aumentando o no el número de empleados) o excedente de mano de obra.