RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: TÉCNICAS

Dentro del proceso de selección y obedeciendo a su estructura en fases, el reclutamiento es la etapa cuyo objetivo fundamental es la búsqueda y obtención de candidatos que se interesen por la oferta que se ha elaborado a partir del análisis de necesidades. La importancia de esta etapa radica en que deberá proveer de suficientes candidatos, tanto en cantidad como en calidad, entre los que poder elegir el más idóneo para cubrir la necesidad. La planificación de personal permite determinar las necesidades previstas con antelación y concretar las características de las tareas que los nuevos miembros de la organización han de cumplir y las habilidades que han de tener para desarrollarlas adecuadamente. Pero además, en las organizaciones se presentan necesidades de personal que no han sido previstas, debido a múltiples razones: un ritmo de crecimiento de la organización mayor del esperado; la aparición de una nueva organización que reclute empleados produciendo bajas; etc. Ante estas situaciones la organización ha de desarrollar actividades que permitan asegurar los recursos necesarios para cumplir sus objetivos. Ha de conseguir atraer los candidatos adecuados (reclutamiento), identificar a aquellos que desempeñarán mejor las tareas a realizar (selección y ubicación) y todo ello dentro de los requisitos legales sobre contratación. Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente para que sea posible una posterior selección de algunos de ellos en función de las exigencias del trabajo y las características de los candidatos.

 En un programa de reclutamiento no sólo es importante la cantidad de candidatos atraídos, sino también el nivel de su cualificación en función del trabajo para el que se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificación no requeridos es disfuncional para la organización y/o para los propios individuos. Las actividades para realizar un reclutamiento adecuado están en función del mercado de trabajo. Ahora bien, el mercado de trabajo, o el área dentro de la cual han de ser reclutados los candidatos, varía en función de una serie de factores. Uno de ellos es el tipo de trabajo que se oferta y las compensaciones que se ofrecen. Los puestos de ejecutivo y los altamente especializados requieren un mercado de trabajo más amplio, de carácter nacional o incluso internacional, mientras que puestos menos especializados requieren una exploración en el área local. También influye en la amplitud del área potencial del mercado de trabajo la red de comunicaciones de la zona y la ubicación de la organización dentro de ella. La consideración de estos factores es importante a la hora de iniciar una campaña de reclutamiento y selección de personal. Junto a ellos, una serie de construcciones determinan sus límites. La primera, los costos de la campaña que no han de superar cierto nivel y han de utilizarse de modo que su eficacia sea máxima. La segunda, las construcciones legales. La función de reclutamiento está estrechamente relacionada con otras funciones de personal en la organización y, a su vez, recibe influencias de ellas. Veamos las interrelaciones más importantes: Señalemos en primer lugar las relaciones con el proceso de selección. Una selección sólo es posible si ha existido un procedimiento de reclutamiento que proporciona un mayor número de candidatos que de puestos, y será mejor cuanto mayor sea el número y la calidad de los candidatos localizados por el proceso de reclutamiento. Recíprocamente los niveles de exigencia de la selección afectan lógicamente a los esfuerzos y estrategias del reclutamiento. También existe interrelación entre el reclutamiento y el entrenamiento del personal, ya que éste se ha de establecer en función de los conocimientos, habilidades, aptitudes y preparación del personal reclutado y seleccionado. 

Por otra parte, la posibilidad de utilizar los servicios de entrenamiento amplía las posibilidades de recluta miento al permitir la localización de personas que, aun no estando preparadas para el trabajo, pueden llegar a estarlo después del entrenamiento. La relación entre reclutamiento y la función de evaluación de desempeño se establece en un doble sentido. Por una parte, los sistemas de evaluación establecidos en la organización permiten determinar la eficacia de los esfuerzos y procedimientos de reclutamiento y selección. Al mismo tiempo, la capacidad de los candidatos puede llevar a afectar los niveles de desempeño de la organización. Los aspectos de compensación (pagas, etc.) también guardan relación con el reclutamiento. Son éstos, en buena medida, los que hacen más o menos atractivo un trabajo y, por otra parte, el número de candidatos que se presentan puede afectar a las características de la compensación. 

1) Fuentes de reclutamiento 

Una vez que la organización tiene definidos y descritos los puestos de trabajo que han de ser cubiertos, se inicia el proceso de reclutamiento que consiste en dar a conocer al sector del mercado de trabajo adecuado la existencia de estos puestos y en conseguir un número de candidatos superior al número de puestos, de modo que sea posible la selección. Para ello es posible acudir a dos grandes fuentes de candidatos: externas e internas. Acudir a fuentes externas puede presentar dificultades, sobre todo si se trata de cubrir plazas de un nivel medio o alto dentro de la empresa, dado que los miembros de la propia organización pueden ver cerrados sus caminos de promoción y, con ello, disminuir la motivación y moral laboral; además, la incorporación de personas externas siempre resulta más costosa y larga, y la información disponible a la hora de contratarles es siempre más limitada que la que se tiene de los miembros de la propia organización. A pesar de todas estas desventajas, en determinadas ocasiones es aconsejable acudir a fuentes de reclutamiento externas sobre todo cuando la organización no tiene el tipo de persona o personas adecuadas para los puestos o cuando se desea una renovación e incorporación de nuevas ideas. Por esta razón, las organizaciones suelen emplear las dos fuentes de reclutamiento combinándolas en función de sus disponibilidades de personal, las características del puesto, los planes de la propia organización y otros factores relevantes. De todas las fuentes que se van a contemplar, conviene resaltar que ninguna tiene por qué ser la más idónea ni ser excluyente del resto. Las fuentes de reclutamiento deben ser utilizadas, generalmente, de forma complementaria, salvo en casos específicos y excepcionales que lo justifiquen.

 a) Fuentes internas de reclutamiento

 Hay que destacar que las fuentes internas -cuando el candidato forma parte de la organización de la empresa- son cualitativamente buenas -aunque cuantitativamente escasas- por las razones siguientes: 

— Los candidatos son rápidamente detectados entre la totalidad de un colectivo concreto, definido y conocido: la empresa. 

— La preselección y análisis de los posibles candidatos es bastante fiable por la cantidad de información proveniente de la observación directa de su trayectoria, durante bastante tiempo, y por diversas personas y estamentos de la empresa. 

— Su integración en todas aquellas connotaciones que no sean meramente técnicas o exigencias específicas del puesto que se facilita, pues el candidato aporta ya un conocimiento y vivencia de la empresa, de su cultura y estilo. 

— La motivación e incentivos que supone para los candidatos y para el resto de la organización recurrir a estas fuentes es importante. Contribuye a mantener y mejorar el clima laboral interno de la empresa y a estimular sus Recursos Humanos. 

Ahora bien, la utilización de este tipo de fuentes plantea la necesidad de contar con un conocimiento actualizado y objetivo del personal de la empresa, lo cual no sólo es útil para el reclutamiento, sino también para la gestión integral de los Recursos Humanos. Hemos de observar, por otra parte, la posibilidad de un error de juicio en la utilización de las fuentes internas de reclutamiento. El hecho de que una persona, con unas determinadas características, aptitudes y formación, esté desempeñando satisfactoriamente un puesto de trabajo y haya conseguido una adecuada integración en la empresa, no es un criterio predictor del éxito en otro puesto, de otro tipo, nivel y características. La decisión de promocionar a alguien exige un determinado análisis, comparación y valoración, similares a los seguidos en la selección de una persona del exterior. Políticas de rotación-traslado: Consisten en promover, en sentido horizontal, a una persona dentro de la organización, trasladándola a otro puesto de la empresa, dentro del propio centro o en otras delegaciones o sucursales. Normalmente suele conllevar una cierta mejora general, tanto de niveles económicos como de contenido de trabajo y responsabilidades.

 Este sistema cumple los siguientes objetivos: 

— Incrementar la formación del candidato. 

— Ampliar la experiencia del candidato a otras áreas, especialidades o niveles del negocio. 

— Potenciar la polivalencia y versatilidad de los Recursos Humanos y, por tanto, su desarrollo y enriquecimiento profesional. 

— Flexibilizar las plantillas, evitando estancamientos. 

Este sistema plantea algunas dificultades: 

— Adaptación. 

— Resistencia al cambio. 

— Posibilidad de crear un ambiente empresarial cerrado, al no acceder nuevos recursos del exterior. 

— Incremento de costos debido a desplazamientos. 

— Inversión constante en la formación y adaptación a nuevos puestos. 

Políticas de promoción: Consisten en promover, en sentido vertical, a una persona dentro de la organización, lo que implica no sólo una mejora o incremento del nivel retributivo o categoría profesional, sino también un cambio sustancial en alguno de los requerimientos y contenidos del puesto: incremento de sus niveles de responsabilidad técnica, de mando, de participación en las áreas de dirección, ... En esta política de promoción la empresa debe afrontar una serie de condiciones: — Implantar un sistema de promoción lleva consigo la decisión de hacerlo por libre designación; o bien diseñar un conjunto de pruebas, oposiciones, concursos de méritos o similares. 

— Implantar un sistema de comunicaciones, normativas, plazos e información sobre necesidades, decisiones ... 

— Conseguir la aceptación, por parte del personal, del sistema de promoción a emplear. 

En definitiva, la promoción exige una meticulosa preparación, y el sistema a seguir debe estar estudiado, previsto y ser conocido por toda la organización. Ello exige una inversión de tiempo, medios técnicos, humanos y de formación. Pese a lo descrito, conviene llevar una política de promoción -más simple o compleja- en función del volumen y expansión de la empresa, pues el crecimiento de la organización es función directa del crecimiento de las personas que la componen. De acuerdo con este sistema que permite la promoción de los propios empleados, los candidatos para el puesto lo solicitarán, en caso de que cumplan los requisitos establecidos por la dirección, si resulta interesante y atractivo para ellos. Puede fracasar si se utiliza inadecuadamente y se producen favoritismos no justificados o si no existen entre el personal sujetos idóneos, por su preparación, para ocupar el puesto. En el primer caso, el establecimiento claro de los criterios de promoción y la creación de un comité para la selección en que participen los propios empleados puede ser eficaz, y, en cualquier caso, es aconsejable proporcionar información de las razones que justifican la no aceptación de los candidatos rechazados. En el segundo caso, es aconsejable acudir a fuentes externas de reclutamiento. Otras fuentes internas: Otra fuente de reclutamiento interna que puede ser útil, económica y eficaz es la información que proporcionan los propios empleados sobre sus amigos, familiares, ... Junto a estas fuentes internas, la organización puede acudir, también, a empleados que previamente han estado en ella y la abandonaron pero que ahora pudieran estar interesados en volver. También puede utilizar las informaciones ya disponibles de candidatos localizados en ocasiones previas o de personas que han acudido espontáneamente en busca de empleo.

 b) Fuentes externas de reclutamiento

 Las fuentes internas de reclutamiento son limitadas por su propia naturaleza y por ello no alcanzan a satisfacer, en términos generales, todas las necesidades de personal. Después de haberse agotado todas sus posibilidades, suele ser necesario, la mayoría de las veces, recurrir al mercado exterior del trabajo. Fuentes internas y externas no se excluyen recíprocamente, sino que se complementan. Su utilización combinada permite obtener el mejor fruto del programa de reclutamiento. Las fuentes externas de reclutamiento, a diferencia de las internas, son múltiples y diferenciadas. Cuantitativamente se ven poco limitadas, si bien son más circunstanciales, pues están en función del mercado de trabajo existente en el momento concreto de la búsqueda. Por otro lado, acrecientan notablemente las probabilidades de entrar en contacto con los individuos que, se presume, posean las aptitudes necesarias.

 El reclutamiento a través de fuentes externas se articula en las siguientes fases: 

— Enumeración y elección de todas las fuentes posibles donde encontrar candidaturas con el perfil deseado. 

— Enumeración y elección de las técnicas de reclutamiento adecuadas a las fuentes, para transmitir la oferta a los candidatos potenciales. 

— Control y organización de la recepción, análisis, clasificación y respuesta a las demandas. 

— Análisis cualitativo, cuantitativo de las respuestas, que permita confirmar o replantear las fuentes y medios utilizados. Antes de iniciar sus diversas operaciones es preciso especificar cuáles de entre las fuentes externas son las más convenientes para utilizar desde el punto de vista del rendimiento y el costo, basándose para ello en factores, tales como el tipo de personas buscadas, las características del trabajo a ejecutar, los requisitos a satisfacer ... 

Las fuentes externas de reclutamiento son: 

— Oficinas de Empleo del INEM. 

— Cantera de solicitudes. 

— Empresas competidoras del sector. 

— Centros de formación.

 — Empresas especializadas consultoras de selección de personal. 

— Centros de asociación profesional, relaciones e influencia. 

— Anuncio. 

— Empresas de trabajo temporal. 

Oficinas de los Servicios Públicos de Empleo: Hacemos referencia a los estamentos del Ministerio de Trabajo o de las Comunidades Autónomas que, por ley, se ocupan del control, clasificación y aportación de candidatos o profesionales registrados en su banco de datos y archivos. Aestas oficinas se puede dirigir una empresa, sobre todo, para la demanda de mano de obra genérica o personal obrero. Tiene esta fuente escaso relieve para empleados y ninguno para personas de nivel y cualificación superiores. Su importancia es mucho mayor en épocas de crisis y fuerte desocupación, y va disminuyendo en períodos de pleno empleo. Cantera de solicitudes: Se denominan así todas aquellas solicitudes que puedan recibirse en la empresa, bien por un ofrecimiento espontáneo de un candidato o por un ofrecimiento dirigido a través de cualquier contacto o relación con la organización. Si se exceptúan las grandes empresas, son un número reducido de candidaturas las que pueden llegar por esta vía. 

Las solicitudes y ofrecimientos dependen de: 

— La situación de oferta y demanda del mercado laboral. 

— La imagen, prestigio y popularidad de la empresa. 

— El ámbito y nivel de relaciones y contactos de la empresa. Esta fuente, por lo general, no es suficientemente aprovechada, debido a diversos motivos. El primero de ellos es el hecho de que las solicitudes llegan cuando la empresa no tiene concreta necesidad de personal. Por ello, y a menos que una solicitud coincida en el momento de su presentación con la existencia de una vacante apropiada, queda, la mayor parte de las veces, relegada al olvido. Una segunda razón para la escasa utilización de las instancias directas se encuentra en la falta de coordinación entre los diversos sectores, oficinas y servicios de la empresa. 

La falta de coincidencia que suele existir entre la presentación de la solicitud y la búsqueda de candidatos idóneos hace necesario: 

— Centralizar y coordinar el archivo de solicitudes. 

— Clasificar las solicitudes en función de sus características y posibilidades en la empresa. 

— Facilitar el acceso al banco de candidatos que se puede ir generando. 

Incidiendo en estos requisitos, es necesario preparar un proceso de clasificación y estudio de las solicitudes de ingreso. A las candidaturas que no ofrezcan ningún interés para la empresa, ni en el presente ni en el futuro, se les cursará una respuesta negativa. A las demás, se les responderá asegurándoles que su petición será tenida en cuenta con vistas a las próximas convocatorias de personal. A otras, como excepción, se les responderá concertando una entrevista, de cuyo resultado podrán ser admitidas, descartadas o registradas en el archivo de candidatos. De esta manera, respondiendo a todas las solicitudes presentadas, se mantiene una correcta política de relaciones públicas, creándose entre los solicitantes, aun siendo la respuesta negativa, una imagen favorable de la empresa. Para responder a los solicitantes que enviaron su instancia por correo o que presentaron personalmente su historial en la empresa, es conveniente utilizar cartas impresas: respuesta negativa, respuesta de aplazamiento, respuesta positiva y concertación de la entrevista. Así es suficiente con escribir la fecha, el nombre y la dirección del candidato, con objeto de dar la impresión de que son cartas personales. En defecto de las cartas-modelo, se pueden disponer formularios-tipo de respuesta, cuyas ventajas consisten en una reducción de los costes y una más rápida respuesta. Responder, por tanto, todas las instancias de ingreso constituye un factor esencial para el éxito en esta fuente de reclutamiento de personal. Empresas competidoras del sector: Centrarse en la competencia en general o en el sector en el que se encuentra la empresa constituye una modalidad de reclutamiento de claro interés en algunos aspectos pero delicada en otros. Es evidente que los candidatos que se pueden detectar con esta fuente ofrecen un potencial de adecuación al perfil de las necesidades bastante adecuado y contrastado, pero el acceso y contratación de los candidatos es dificultoso. En ocasiones, esta modalidad puede estar vetada por acuerdos interempresas debido a determinadas relaciones y, otras veces, puede provocar tensiones y conflictos. En cualquier caso, su interés y valor se ve limitado y restringido en muchas ocasiones. 

Centros de formación: Otra fuente externa de reclutamiento puede ser las instituciones educativas de los distintos niveles. Así, los Centros de Formación Profesional, las Escuelas Técnicas Superiores, las Escuelas Universitarias, las Facultades Universitarias y otros centros educativos, pueden proporcionar candidatos idóneos para los puestos que una organización ha de cubrir. Esta fuente de reclutamiento tiene especial utilidad en todos aquellos puestos en que el perfil del candidato sea el de una persona en formación o con diversas titulaciones o especialidades. Esta fuente de reclutamiento permitirá el acceso a la empresa de jóvenes cualificados en muy diversas disciplinas y niveles, como base para futuros puestos de responsabilidad técnica y directiva; por eso, debe encuadrarse dentro de una política expresa de reclutamiento que exigirá determinadas inversiones y planificación. En Norteamérica, reclutar ejecutivos potenciales entre los estudiantes de los últimos cursos de carrera universitaria es uno de los procedimientos clásicos, debido a la íntima relación existente entre la Universidad y la Empresa. En España, sin embargo, no existe dicha relación, aun cuando se hayan realizado intentos para la colaboración más estrecha, por ejemplo, los Servicios Universitarios de Empleo. Empresas especializadas consultoras de selección de personal: Un puesto relevante entre las fuentes externas de reclutamiento lo ocupan las organizaciones de consulta y asesoramiento, empresas cuya actividad es la prestación de servicios dentro del área de la selección de personal. El asesor o consultor desempeña en este terreno una doble función. Por un lado, aconseja a la empresa en la elección y empleo de las diversas fuentes, en el establecimiento de programas y el desarrollo de las técnicas de reclutamiento; por el otro, forma por sí mismo una fuente de reclutamiento, ya que suministra a la empresa, gracias a su propia organización, candidatos al puesto de trabajo. Los asesores (o asesorías) no se limitan a buscar el personal únicamente en virtud de peticiones de las empresas, sino que, muy a menudo, se preocupan de indagar en formas diversas los nombres y datos de personas interesantes, conocer lo mejor posible su currículum, elevar sus aptitudes, con la finalidad de su ofrecimiento en el momento oportuno a las empresas que comuniquen vacantes de cargos apropiados. 

La acción de las asesorías puede ser de mayor o menor amplitud, según los casos: 

— La empresa puede dirigirse a ellas para encargarles busquen, dentro de cierto plazo, una persona idónea para ocupar un cargo determinado. En este caso, el asesor no asume la obligación de llevar a cabo una acción de reclutamiento, sino que se vale de su fichero o de sus conocimientos para satisfacer la petición de la empresa en cuestión. 

— La empresa confía a la asesoría la misión de estudiar la implantación de un programa de reclutamiento que, posteriormente, lleva a efecto por sí misma. 

— La empresa encarga a la asesoría la realización de un programa de reclutamiento definido, en cuyo caso el citado programa puede ser establecido y puesto en práctica por los asesores, o bien estudiado por éstos y revisado por la empresa; o estudiado por la empresa y llevado a cabo por las asesorías.

 — La intervención de la asesoría, por tanto, es diversa: 

— Asesoramiento en el planteamiento y/o desarrollo del proceso selectivo: desde su programación hasta la integración del candidato, orientando y ejecutando, directa o indirectamente, sobre medios y técnicas. 

— Servicio de reclutamiento a través de: 

a) Ofertas genéricas y campañas publicitarias.

 b) Fichero o banco de datos propio.

 c) Gestiones en diversas fuentes, y contactos continuos y permanentes ya preestablecidos. 

d) Servicios de búsqueda directa o search (del que hablaremos más adelante). 

— Servicio de análisis y valoración personal, profesional, académica, intelectual, psicológica y de otros tipos, a los candidatos preseleccionados y presentados previamente por las empresas u obtenidos en el reclutamiento previo de una selección, con aportación e indagación de datos.

 — Servicios completos o integrales de selección, ampliando los de reclutamiento, con análisis y definición de necesidades, asesorando en la decisión final, contratación y plan de integración en la empresa. La elección de un gabinete de consultores especializados en la captación de directivos debe seguir ciertas directrices. La primera es conocer la andadura profesional del gabinete sobre la cual se ha construido su reputación. Centrada la atención sobre un par de empresas, comienza el proceso de evaluación. 

Una vez informado del gabinete y de su capacidad, es el momento de dar respuesta a los siguientes aspectos: 

— Tiempo que la empresa lleva en el mundo de captación de directivos. 

— Limitaciones en cuanto a las firmas de dónde prospectar posibles candidatos, ya que ello puede resultar perjudicial a los intereses del cliente. 

— Cobertura de sectores y mercados. 

— Capacidad y cualificación de aquel consultor que realmente lleve a cabo la selección. 

— Sistema de retribución que recibirá el gabinete de selección: hay que tener en cuenta que el costo de los servicios de este tipo de consultores es más elevado que el de las firmas de selección clásicas (un 30% como mínimo del sueldo anual del ejecutivo, frente a un 10 ó 15%). 

— Compromisos que están implícitos en la relación consultor-cliente y circunstancias bajo las que el consultor estaría dispuesto a reemplazar un candidato que no ha resultado satisfactorio. 

— Ámbito de los servicios que se contratan, lo que ha de incluir un consultor asignado que habrá de interpretar adecuadamente las características, cultura de la empresa y necesidades del puesto a cubrir. Se recibirá información periódica del progreso de la búsqueda y en el plazo pactado deberán ser presentados aquellos candidatos cualificados de los que el gabinete habrá de facilitar las referencias de sus trayectorias profesionales y cualificación para el puesto. El gabinete de captación de directivos le asesorará, también, en la contratación del candidato, así como en temas de competencia salarial, siguiendo la incorporación del candidato e interviniendo de forma que su adaptación al nuevo entorno se lleva a cabo sin ningún tipo de dificultades. Centros de asociación profesional y relación e influencia: Dentro de este apartado se hace referencia a todas aquellas entidades u organismos de clara influencia en el entorno, donde pueda encontrarse al candidato idóneo: 

— Colegios, organismos y asociaciones profesionales (y sus publicaciones periódicas: boletines, diarios, revistas, etc.). 

— Agrupaciones patronales y sindicales. 

— Entidades corporativas. 

— Asociaciones de tipo cultural, deportivo, recreativo y similares. 

— Todo tipo de personas físicas o jurídicas que, por su actividad, ascendencia o prestigio, ejercen cierta influencia en el entorno social en que se mueven.

 — Las empresas y personas con las que se mantiene relación: proveedores, clientes, bancos, compañías de seguros, oficinas comerciales, agencias de publicidad, asesorías fiscales y de organización, compañeros de trabajo, amigos personales, etc. 

Este tipo de fuentes resulta especialmente interesante a nivel cualitativo, por el compromiso y referenciación que conlleva la presentación de candidatos y por poderse utilizar en zonas especialmente poco desarrolladas o comunicadas, a las que difícilmente se accedería por otras vías. Plantea la limitación de aportar un número reducido de contactos en el momento concreto en que son necesarios. El anuncio: El procedimiento habitual que las empresas a nivel ejecutivo emplean para comunicar sus necesidades de plantilla es la inserción en las páginas de los medios de comunicación de las características básicas que deben reunir los profesionales interesados en ocupar los puestos solicitados. 

A) Contenido

 Para darse cuenta de la importancia del contenido de un anuncio, basta pensar que representa la única base, el único elemento de juicio de que el posible candidato dispone para decidir si le conviene o no responder y cuál ha de ser su respuesta. El anuncio debe contener «hechos» capaces de vencer la resistencia psicológica del individuo. Cada «hecho» habrá de ser cuidadosamente sopesado y valorado antes de decidir su inclusión o exclusión en el anuncio, teniendo en cuenta que hechos aparentemente nulos o de escasa importancia para quien lo redacta, pueden ser determinantes o decisivos para inducir al lector a responder a no hacerlo. Por el contrario, argumentos que el anunciante considera importantes pueden considerarse inútiles para los destinatarios. Un buen anuncio para solicitar personal debe cumplir al mismo tiempo una exigencia informativa -facilitando información a personas ajenas a la empresa- y otra selectiva -seleccionando previamente los posibles candidatos: 

a) Descripción del puesto ofrecido: 

— Naturaleza del puesto.

 — Descripción de las actividades y responsabilidad que comporta. 

— Condiciones personales y profesionales exigidas. 

— Concreto y específico.

— Nivel del cargo dentro del organigrama empresarial. 

b) Perspectivas futuras: 

— Mencionables si existen a corto-medio plazo. 

— Si están ligadas al puesto ofrecido. Ejemplo: «El puesto ofrece amplias posibilidades de triunfo profesional ».

 — Si depende sustancialmente de la iniciativa de la persona. Ejemplo: «E1 puesto ofrece grandes posibilidades de triunfo a una persona capaz de de sarrollar una labor de gran responsabilidad e independencia ». 

— Deben concretarse las posibilidades de ascenso. Ejemplo: «Jóvenes para trabajo de venta y propaganda. Para los que sobresalgan en su labor están previstos los cargos de Jefes de Delegación.». 

c) Sexo:

 — Cuando se quiere excluir personal de un determinado sexo. 

— Cuando se desea precisar que la oferta comprende personal de ambos sexos. 

— En muchos casos, el sexo de la persona va implícito en la denominación del cargo (secretario, tornero, institutriz, ...), pero, en otros casos, los términos empleados no son selectivos en lo que respecta al sexo (contable, personal de ventas, jóvenes, economistas, ...). 

d) Edad: 

— Debe mencionarse solamente cuando tenga una finalidad selectiva. 

— Se deduce fácilmente de los requisitos profesionales y personales exigidos. 

— Resulta una condición secundaria en comparación con las necesarias para el desempeño del puesto. 

— La mención de la edad en los anuncios puede realizarse fijando una curva de edades, con un máximo y mínimo aproximados (edad comprendida entre los 25 y 35 años ...); fijando un mínimo y un máximo precisos (edad mínima 18, máxima 23); fijando un límite bien preciso, superior o inferior (edad no superior a los 35 años, edad no inferior a 32 años).

 e) Retribución ofrecida: 

— No es frecuente en los anuncios a excepción de los relativos a cargos muy elevados.

 — En la mayoría de los casos, la retribución indicada es un mínimo, jamás un máximo. 

— Ventajas: comprensión de la categoría del puesto ofrecido; mayor confianza hacia la empresa; mayor selectividad del anuncio. Junto a estas ventajas, existen algunos inconvenientes. En primer lugar, la pérdida de individuos idóneos que, tras unas negociaciones, se hubieran admitido con una retribución superior a la anunciada. En segundo lugar, es difícil fijar a priori la retribución de una persona, puesto que su valía puede ser superior o inferior a la cifra establecida. — Por último, su conocimiento puede conllevar una repercusión negativa dentro de la empresa. Para evitarlo, se recurre con frecuencia a frases como: «Retribución muy interesante, retribución proporcionada a la capacidad y experiencia de la persona, condiciones económicas favorables. ». 

f) Condiciones generales de la prestación de servicios:

 En este apartado se incluyen datos que pueden ser interesantes para un determinado nivel de candidatos: 

— Lugar de trabajo. 

— Tipo y duración de la jornada.

 — Medios de transporte.

 En lo referente al lugar de trabajo, este factor posee una eficacia selectiva notable, puesto que no todas las personas están dispuestas a trasladar su residencia a determinadas localidades. Esta predisposición a descartar una oferta o tomarla en consideración en función de la sede del trabajo es mayor cuanto menor sea la dificultad para encontrar trabajo. El lugar de trabajo, por tanto, debe ser un factor a indicar en el anuncio. En cuanto al segundo apartado -tipo y duración de la jornada- conviene mencionarlo, por su eficacia, cuando presenta aspectos favorables. Por ejemplo, seis horas diarias de trabajo, semana de cinco jornadas, etc. Los medios de transporte son un factor a tener en cuenta cuando la localidad en que radica el puesto se encuentra alejada o en una ciudad cercana, así como para animar en la respuesta a quienes se abstendrían por ignorancia sobre ellos. 

g) Beneficios accesorios:

 En estos últimos años ha venido adquiriendo una creciente importancia en la redacción de anuncios la referencia a los beneficios accesorios sobre la retribución. Este factor ejerce un atractivo notable sobre los posibles candidatos, de ahí su inclusión en los anuncios para trabajar en el extranjero, en pueblos alejados, en localidades pequeñas ... : 

— Comedores de empresa.

 — Excursiones gratuitas. 

— Suplementos de sueldo. 

— Guarderías para los hijos del personal. 

— Viviendas de empresa. 

— Fondos para mejora de pensiones. 

— Servicios médico-sanitarios.

 — Cursos gratuitos de especialización y perfeccionamiento.

 — Servicios sociales.

 h) Nombre y descripción de la empresa: 

Nos referimos aquí al problema de expresar en los anuncios el nombre y la dirección de la empresa anunciante, o bien de mantener el anonimato. La cuestión es muy controvertida: las empresas ofertantes muestran, en su mayoría, la preferencia por las inserciones anónimas, lo que puede comprobarse en los anuncios de los periódicos. No suele ser habitual que la inserción haga una referencia descriptiva de la compañía, llegando incluso, en un buen número de ocasiones, corno ya se ha dicho, a ocultar la denominación de la misma, mencionando un simple apartado de correos. 

Existen una serie de ventajas a favor de las inserciones anónimas: 

— Evitar recomendaciones, sugerencias externas e internas. 

— Efectuar una valoración inicial de los aspirantes sobre la base exclusiva de sus respectivas solicitudes. 

— Impedir las llamadas y visitas directas sin haber sido citados. 

— Evitar inquietudes entre el personal de la empresa y situaciones de desconfianza al revelar la intención de buscar en el exterior candidatos para puestos vacantes, en lugar de promover el reclutamiento en el interior de la empresa. 

— Evitar la competencia. 

— No revelar al exterior cuestiones como excesivo movimiento de personal, insuficiencia en determinados cargos ... Todas estas ventajas son, en cierto modo, criticables: 

— El anonimato, como hemos dicho, evita las recomendaciones y las presiones en el momento de dar respuestas a un anuncio, pero no impide que los solicitantes las utilicen posteriormente, cuando lo sepan. 

— La presentación espontánea de candidatos en la empresa se soluciona entregando un impreso a rellenar, o manifestando que la persona encargada de la selección y admisión les llamará cuando la instancia haya sido aprobada y se produzca una vacante. 

— En cuanto al temor de la competencia, la indicación del nombre de la empresa, por el contrario, puede servir para atraer personal de las empresas concurrentes. 

— Los candidatos prefieren responder a una persona o empresa concreta en lugar de hacerlo a un apartado de correos. La situación de anonimato retrae a un buen número de candidatos que no desean enviar informaciones personales a entidades que no se encuentran identificadas. 

— Indicar el nombre de la empresa eleva su prestigio y «vende imagen». En una orientación como la actual, donde las empresas manifiestan una gran avidez por aparecer en los medios de comunicación, no aprovechar la ocasión de manifestar el deseo de incorporar nuevos profesionales es notablemente inacertada. 

— La mejor manifestación de la buena marcha de una empresa es que la misma aumente su plantilla, y dar a conocer los rasgos más significativos de ella entre los profesionales que pertenecen a su sector es contribuir a realzar su imagen e importancia en su seno. El anonimato en los anuncios es una forma de actuar que obedece más a la concepción de años atrás cuando la evolución económica del país no era tan expansiva como en la actualidad, lo que determinaba que las respuestas a cualquier demanda de empleo fueran inmediatas y se aceptaran cuantas decisiones tomasen las empresas. 

B) Eficacia 

La eficacia del anuncio está condicionada por una serie de factores: 

a) La publicación en un medio difusor idóneo:

 Se trata de seleccionar los periódicos y revistas que, según la clase de personal buscado, garanticen un mejor rendimiento. 

b) Dónde y cómo publicarlo:

 La posibilidad de selección varía de un periódico a otro, ya que algunos periódicos publican los anuncios en demanda de personal sólo en fechas determinadas de la semana, mientras otros las agrupan en determinadas páginas. 

Hemos de señalar las preferencias de los anunciantes, en general: 

— Preferencia en que el anuncio aparezca en una sección de máximo interés o atractivo para el lector, teniendo en cuenta las secciones específicas de empleo que algunos medios ofrecen. 

— Son preferibles las páginas iniciales, las de numeración par y que queden a la derecha; son preferibles los anuncios colocados en las esquinas superiores derechas o bien centrados. 

— En la prensa de difusión existe una preferencia por el domingo (donde la prensa efectúa un espectacular aumento del número de periódicos que saca al mercado), teniendo en cuenta que hay épocas del año que son poco eficaces en respuestas (normalmente, períodos vacacionales). 

c) Repetición de las inserciones:

 Se realiza una repetición técnica cuando el anuncio se publica simultáneamente en varios periódicos o se repite en el mismo a intervalos de tiempo cortos (algunos días, una o dos semanas, ...). La finalidad es la de evitar que un anuncio aislado pase desapercibido, y es el tipo más usual de repetición en los anuncios de demanda de personal. 

d) Forma de contacto: 

A veces, en orden a la eficacia o rendimiento, puede tener importancia el método de contacto que se sugiere en un anuncio. 

Normalmente, se vienen utilizando tres formas: 

— Por carta: la respuesta escrita, currículum vitae o historial personal y profesional es el método más utilizado, especialmente en aquellos puestos de cierto nivel o especialización. 

— Por teléfono: el contacto telefónico suele aportar un mayor número de candidaturas por la facilidad de respuesta que supone al candidato potencial, permitiendo agilizar los trámites de su citación e incluso la preselección de candidaturas a través de una breve constatación de datos claves. 

— Por presentación personal: el uso de citaciones o presentaciones directas en lugares y horarios definidos tiene una amplia utilización, si bien restringida a ciertos niveles y tipos de puestos (contratos especiales, trabajos temporales, ...). Empresas de trabajo temporal: La contratación de trabajadores con la finalidad de cederlos con carácter temporal a otras empresas para hacer frente a necesidades coyunturales ha sido tradicionalmente prohibida por los ordenamientos laborales y considerada como tráfico ilegal de mano de obra asimilándola a la actividad de intermediación en el mercado de trabajo con fines lucrativos, por estimar que ambas figuras podían atentar contra derechos fundamentales de los trabajadores. Nuestro país se ha mantenido ajeno a todo el proceso expuesto, al prohibir en el artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores el reclutamiento y la contratación de trabajadores para prestarlos o cederlos temporalmente a un empresario, cualesquiera que sean los títulos de dicho tráfico de mano de obra, así como la utilización de los servicios de dichos trabajadores sin incorporarlos al personal de la empresa en que trabajan, pese a admitir otras fórmulas de descentralización de la actividad laboral y del concepto clásico de empresa como son las contratas o subcontratas, a que hace referencia el artículo 42 de dicho texto legal. Sin embargo, no puede olvidarse que el mercado de trabajo español no debe, ni puede, funcionar sin tener en cuenta las reglas de juego existentes en la Unión Europea, porque la lógica de funcionamiento del mercado único europeo, como espacio sin fronteras interiores en el que la libre circulación de mercancías, personas, servicios y capitales, queda garantizada, sólo nos permitirá converger realmente con Europa en la medida en que, entre otros requisitos, nuestras instituciones sean homologables.

 a) Concepto 

Se denomina empresa de trabajo temporal aquella cuya actividad consiste en poner a disposición de otra empresa usuaria, con carácter temporal, trabajadores por ella contratados. La contratación de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa sólo podrá efectuarse a través de empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas en los términos previstos en esta ley. 

b) Autorización administrativa 

Las personas físicas o jurídicas que pretendan realizar la actividad a que se refiere el artículo anterior deberán obtener autorización administrativa previa.

 c) Supuestos de utilización 

1. El contrato de puesta a disposición es el celebrado entre la empresa de trabajo temporal y la empresa usuaria teniendo por objeto la cesión del trabajador para prestar servicios en la empresa usuaria, a cuyo poder de dirección quedará sometido aquél. 

2. Podrán celebrarse contratos de puesta a disposición cuando se trate de satisfacer necesidades temporales de la empresa usuaria en los siguientes supuestos: 

— Para la realización de una obra o servicio determinado cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo es, en principio, de duración incierta. 

— Para atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aun tratándose de la actividad normal de la empresa. 

— Para sustituir a trabajadores de la empresa con derecho a reserva de puesto de trabajo. 

— Para cubrir de forma temporal un puesto de trabajo permanente mientras dure el proceso de selección o promoción. 

— El contrato de puesta a disposición se formalizará por escrito en los términos que reglamentariamente se establezcan. 

d) Exclusiones

 Las empresas no podrán celebrar contratos de puesta a disposición en los siguientes casos: 

— Para sustituir a trabajadores en huelga en la empresa usuaria.

 — Para la realización de las actividades y trabajos que, por su especial peligrosidad para la seguridad o la salud, se determinen reglamentariamente. 

— Cuando en los 12 meses inmediatamente anteriores a la contratación la empresa haya amortizado los puestos de trabajo que se pretendan cubrir por despido improcedente o por las causas previstas en los artículos 50, 51 y 52, apartado c) del Estatuto de los Trabajadores, excepto en los supuestos de fuerza mayor. — Para ceder trabajadores a otras empresas de trabajo temporal. 

c) Reclutamiento mixto 

En razón de las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas ha preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, aquel que abarca tanto fuentes internas como externas de Recursos Humanos. El reclutamiento mixto puede ser adoptado en tres alternativas de sistema: 

— Inicialmente, se utiliza el reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, en el caso de que aquél no presente resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de Recursos Humanos que en su transformación, es decir, la empresa necesita de personal cualificado a corto plazo y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos idóneos, promueve su propio personal, sin considerar, al comienzo, los criterios sobre las calificaciones necesarias. 

— Utiliza el reclutamiento externo y el reclutamiento interno, concomitantemente. Es el caso de la empresa más preocupada por suplir la vacante existente, ya sea a través del input o a través de la transformación de Recursos Humanos; generalmente, una buena política de personal prefiere los candidatos internos a los externos en los casos en que hay igualdad de condiciones entre ellos. Con esto la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus Recursos Humanos, a la vez que crea condiciones de sana competencia profesional. 

— Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. No encontrándose candidatos idóneos, se recurre al reclutamiento externo. 

2) Técnicas de reclutamiento

 Una vez determinadas las fuentes de reclutamiento, hay que precisar cómo se van a buscar los candidatos. Habrá que escoger los medios a través de los cuales se va a transmitir la oferta o necesidad, de forma que llegue e interese a la más amplia muestra de candidatos potenciales. La elección de las técnicas está en función, sobre todo, del puesto a cubrir, del perfil del candidato idóneo y de las fuentes elegidas. Existen dos maneras, en general, de transmisión de las ofertas: directamente o a través de los medios de comunicación.

 a) Ofertas directas

 Las ofertas directas se dan cuando nos dirigimos, exclusivamente y sin intermediarios, a una persona o colectivo definidos como previsibles candidatos. Las técnicas de ofertas directas son dos: verbal y escrita. Verbal: 

— La oferta se realiza telefónicamente o en una entrevista personal, cuyo contacto y concertación se han producido a través de las relaciones, ficheros o referencias existentes. 

— Puede utilizarse para cualquier tipo o nivel del candidato, preferentemente de niveles medios o altos y cualificación y experiencia específicas. 

— Se utiliza en procesos de búsqueda directa o search, independientemente o en asociación con otras técnicas. — Se usa al emplear las fuentes que proporcionan nombres o referencias tales como centros de formación, empresas de la competencia, centros de influencia y empresas consultoras. Escrita: Es parecida a la anterior, pero utiliza el medio escrito en forma de carta o circular, personalizada o genérica. Puede utilizarse para puestos semejantes a los de la técnica verbal, e incluso a menor nivel, y con fuentes de reclutamiento como centros de formación y centros de influencia. 

b) Técnicas a través de los medios de comunicación

 Se refiere a todo tipo de anuncios en forma de oferta genérica, que se difundan en muy diversos medios y colectivos sociales. Es uno de los medios más empleados en el reclutamiento de candidatos. Los medios de comunicación son utilizados para todo tipo de puestos. Estas técnicas pueden utilizarse no sólo a nivel de medios de comunicación de masas -prensa, radio, televisión, revistas técnicas, de actualidad, de empresa, sino también en otras fuentes de reclutamiento. 

Centros de formación: 

— Tablones de anuncios de los Centros Académicos, Colegios Oficiales, Institutos, Escuelas y Facultades. 

— Secretarías. 

— Boletines estudiantiles.

 — Revistas universitarias. Centros de influencia: 

— Boletines de Asociaciones Profesionales. 

— Revistas de Colegios Oficiales. 

— Revistas especializadas, de colectivos concretos, culturales, benéficas, científicas, ...

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ANEXO PELICULA "EL MÉTODO":   Siete ejecutivos que compiten por un lugar en una empresa en Madrid (España). El mismo día, una reunión del G-8 hace que las calles de la capital española está ocupada por manifestantes violentos. Aun así, los candidatos participarán en la selección cuyas demostraciones se preparan sobre la base de un método llamado Grönholm. Encerrado en una habitación, los candidatos tienen que averiguar quién es el agente encubierto de la empresa, incluyendo, entre otros ensayos.