CLASES DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

A) AUDITORÍA DE LA DIMENSIÓN DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS 

Uno de los problemas más complejos de la auditoría de Recursos Humanos es el determinar la dimensión óptima de una unidad organizativa. Las dimensiones de un servicio o de un departamento están determinadas no sólo por el número de personas que pueden depender de un jefe, sino que intervienen también otros factores, que luego examinaremos. Algunos autores han pretendido definir con precisión científica la llamada «extensión de control», o sea, el número exacto de personas que un jefe puede dirigir de forma eficaz. He aquí algunas respuestas: Hamilton, en su estudio de organización militar, deduce que el número de soldados para un suboficial es de tres a seis. Cuanto más nos acercamos al jefe supremo de una organización, tanto más nos vemos abocados a constituir grupos de tres; en cambio, cuanto más nos acercamos a la base de la organización, tanto más nos inclinaremos hacia grupos de seis.

Fayol pensaba que cada jefe (de jefe de sección hacia arriba) no debería tener más de cinco subordinados directos. Urwick, partiendo de los estudios del anterior, establece este principio: «ningún superior puede dirigir directamente el trabajo de más de cinco o, como máximo, seis subordinados cuyas áreas estén interrelacionadas». Este principio, denominado «la extensión del control», ha sido aceptado durante décadas sin discusión, como si fuera un dogma.

Sin embargo, este principio hoy día es, más que discutible, inaceptable porque está inspirado en una concepción mecanicista de la organización, que olvida por completo su perfil sociológico. Una organización no está constituida sólo por individuos aislados, sino por una serie de grupos sociales primarios, que se forman por la mera cercanía física de varias personas. Es función del jefe coordinar los grupos. Por lo tanto, la extensión de la supervisión de un jefe puede ser mucho más amplia que la prevista por el tradicional principio de «extensión del control». Además, este principio (a pesar de su pretendida cientificidad) no se basa ni en la observación ni en el análisis de datos concretos, sino en una suposición no comprobada experimentalmente. La experiencia diaria, sin embargo, se encarga de demostrar que, de hecho, sucede justo lo contrario de lo que el principio prevé. Cabe, además, una tercera crítica: el principio de la «extensión del control» se basa en el presupuesto implícito de que todos los jefes (desde el Presidente de la sociedad hasta el último jefe de equipo) poseen las mismas características y capacidades, desarrollan un trabajo de naturaleza y contenido semejantes y tienen subordinados que requieren el mismo tipo de supervisión. Una cuarta crítica: el repetido principio de la «extensión del control» no tiene en cuenta la dedicación, la frecuencia y el tiempo requeridos por las distintas relaciones que el jefe mantiene: un contacto puede durar pocos segundos o varias horas, puede repetirse dos veces al día o tres veces al año... En quinto lugar, ignora las relaciones que una persona, a causa del desempeño de sus funciones, tiene con personas de su mismo nivel y de nivel superior, con proveedores, clientes, visitantes, colaboradores externos, etc. Por último, hay que reconocer que ese principio fue enunciado hace muchos años. Hoy las innovaciones tecnológicas en las comunicaciones, en las relaciones, en la obtención, transmisión y elaboración de datos, permiten a un jefe dirigir fácilmente a un número de subordinados inimaginable en épocas anteriores.

No queremos terminar, sin embargo, esta crítica al llamado principio de la extensión del control y al Teorema de Graicunas que lo sustenta, sin reconocer a sus autores el mérito de haber llamado la atención sobre el peligro de confiar a un jefe un número excesivo de subordinados, respecto al que puede dirigir y controlar eficazmente. En conclusión: las dimensiones de una unidad organizativa no se pueden determinar por medio de una fórmula o de un criterio único; al contrario: son muchas las variables intervinientes. Así pues, la única regla que puede darse en este punto es: cada jefe debe tener bajo su directa dependencia un número de personas tal que le permita, en condiciones normales, una actividad directiva eficaz. No obstante, con la intención de proporcionar claridad en este tema, hablaremos de los factores que permiten ampliar o reducir la extensión del control: El jefe. La dimensión de una unidad depende, en primer lugar, de la persona que la dirige, es decir, de sus aptitudes: capacidad de trabajo, capacidad de mando, competencia, ambición y estado de salud, etc. Los colaboradores. Cuanto mayor es la calidad (formación, experiencia, motivación, rendimiento, ...) de los que dependen de un jefe, tantos más pueden ser éstos, al no requerir una estrecha supervisión. Por el contrario, cuanto más continua y estrecha haya de ser la supervisión, tanto más limitado debe ser su número. La naturaleza del trabajo. Si el trabajo a controlar es sencillo y repetitivo, la unidad puede ser mayor, ya que la supervisión es más sencilla puesto que los subordinados realizan operaciones semejantes. Lo contrario ocurre si el trabajo ocasiona problemas complejos que exigen al jefe y/o a los subordinados una seria dedicación, o bien si tiene un carácter variado y obliga a quien lo realiza a resolver problemas y actividades diferentes y múltiples. La distancia y la dispersión geográfica. Es evidente que la dirección es más fácil cuando los subordinados trabajan concentrados en un único local o área pequeña. Por contra, es más difícil cuando trabajan alejados unos de otros y dispersos en un área muy amplia. El tiempo disponible. Cada jefe dedica una parte de su tiempo a su trabajo personal; otra parte, a funciones de tipo administrativo inherentes a la dirección de la unidad pero no ligadas a la supervisión sobre los colaboradores. Obviamente, el número de éstos debe ser proporcional al tiempo que el jefe puede reservar de hecho a supervisarles. Los elementos mecánicos. Según que la unidad disponga o no de ciertos medios técnicos, varía la cantidad de personas necesarias para realizar un determinado trabajo. Los colaboradores indirectos. Aunque la «extensión del control» se refiere sólo el número de personas dependientes de un jefe, está influida también por el número de colaboradores indirectos. En efecto, el hecho de que los colaboradores directos de un jefe tengan bajo sí a otros, los cuales a su vez tienen colaboradores propios, obliga a una reducción en la extensión de la supervisión directa, a causa de la mayor dedicación que requiere: el jefe debe interesarse, por medio de subordinados inmediatos, de lo que ocurre en el segundo y en el tercer nivel inferior. Por lo tanto, cuanto más elevado es un puesto y más larga es la línea jerárquica inferior y más numerosos los subordinados indirectos, tanto menor es el número de personas controladas.

La existencia de órganos STAFF. Estos órganos realizan ciertas tareas (programación del trabajo, control de calidad, formación de los recién incorporados, etc.) que permiten a los demás jefes una mayor extensión del control. El grado de delegación y de descentralización. Si en una unidad el jefe es el único centro de decisión, puede dirigir menor número de colaboradores que cuando las decisiones menos importantes están delegadas en ellos. Así pues, a mayor descentralización mayor extensión del control. La carga de trabajo de la unidad. Cuando la carga de trabajo tiene oscilaciones a corto plazo (por días o por semanas) o a largo plazo (puntas estacionales anuales) la extensión del control varía equipolentemente, haciendo «la goma». Los métodos de control. Cuando se controla de cerca constantemente a los empleados, menor es la extensión del control. En cambio, si los controles se basan en informes periódicos o en controles por excepción la extensión del control es mayor.

 B) AUDITORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 

En la auditoría de Recursos Humanos ocupa un capítulo importante el análisis del fichero de funciones así como el de la organización general de la empresa. En concreto, es preciso auditar: la estructura organizativa, las relaciones organizativas y la eficacia de las estructuras. Veamos:

 1) La estructura organizativa 

Respecto a ella conviene considerar si la empresa sigue los llamados «principios de Urwick», a saber:

— Principio del objetivo. Según él, las diferentes actividades que son consecuencia de la especialización de uno o más trabajadores, deben agruparse teniendo presente el objetivo último de la empresa y/o las metas que deberá alcanzar cada grupo en función del tipo de unidad organizativa de que se trate.

— Principio de la especialización. Las actividades de cada trabajador deben orientarse, siempre que sea posible, a conseguir una mayor especialización.

— Principio de la coordinación. Una adecuada organización debe facilitar la coordinación, el tiempo que intensifique la especialización.

 — Principio de la autoridad. Cada grupo o unidad organizativa debe tener un mando que ejerza la autoridad y que coordine a los miembros del grupo. La línea de autoridad debe estar perfectamente identificada y ser asumida por todos y cada uno de los componentes del grupo.

— Principio de la responsabilidad. El superior es responsable de los actos de sus subordinados. La autoridad se delega, pero la responsabilidad no. En fin, el análisis de la estructura organizativa es muy importante, dada la cuantía que, dentro del conjunto de los costes de la empresa, tienen los costes de personal, y que el coste de funcionamiento de una empresa depende, en gran parte, del tipo de estructura organizativa que tenga.

 Algunos de los problemas más repetidos en las auditorías de las estructuras organizativas son:

 — La no definición de las tareas del puesto o su definición ambigua e inconcreta.

— Las líneas de responsabilidad mal delimitadas o no definidas.

— La falta de comunicación entre unidades orgánicas.

 — La descoordinación funcional.

 — El exceso de normas burocráticas que, lejos de facilitar el trabajo, lo ralentizan.

 — El inmovilismo, el conservadurismo, en el cómo se hacen las cosas.

— La rigidez, la falta de flexibilidad en la solución de problemas imprevistos.

 2) El cuadro de distribución de cargas de trabajo

 Es un instrumento clásico en Organización. Su principal aplicación es analizar los niveles operativos. Consiste en relacionar las diferentes actividades que efectúa una determinada unidad orgánica, con los puestos de trabajo que la constituyen a través del tiempo de dedicación. Es interno a cada unidad. Para diseñar un cuadro de distribución de cargas de trabajo (CDCT) se siguen estos pasos:

— El jefe de la unidad orgánica relaciona las actividades que en ella se desarrollan de forma habitual. No suelen considerarse las actividades que se realizan de manera esporádica con grandes intervalos de tiempo.

—El ocupante u ocupantes de cada puesto de trabajo de la unidad especifica las tareas efectuadas de forma individual (exclusivamente las tareas habituales)

— El mismo ocupante o los técnicos de organización estiman el tiempo dedicado a cada una de las actividades indicadas. El período a considerar debe ser tal que incluya el conjunto de tareas normales de la unidad. Se suelen utilizar períodos semanales o mensuales. Todo ello se vierte en un cuadro cuyas columnas son los puestos de trabajo de la unidad y las filas son las actividades que en ésta se realizan.

Veamos un ejemplo: CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO (CDCT) Puestos de trabajo y actividades

 En la intersección fila-columna se indica el tiempo, en horas normalmente, que cada puesto de trabajo dedica a cada actividad. Algunos CDCT dividen en dos cada columna: en una se escribe el tiempo estimado por el ocupante y en la otra el tiempo comprobado por las técnicos de organización. El CDCT tiene como principales ventajas:

— Permite poner de manifiesto aquellas actividades que más tiempo absorben del total de la unidad o departamento.

— Permite detectar problemas organizativos: sobrecargas de trabajo, puestos poco saturados, asignaciones defectuosas, fraccionamientos excesivos, contenidos heterogéneos o cualquier otra anomalía sobre la asignación o división del trabajo. Es por eso por lo que se utiliza como base para redistribuir el trabajo, y por lo mismo, es un elemento muy importante para la auditoría de Recursos Humanos.

 3) El cuadro lineal de responsabilidad (CLR)

 Es un complemento del análisis hecho sobre los organigramas, sobre la descripción de los puestos de trabajo y sobre las cargas de trabajo. El CLR consiste en un cuadro de doble entrada cuyas filas señalan actividades, funciones, proyectos o competencias, mientras que las columnas representan las unidades orgánicas. Puesto de trabajo Actividad 1 2 3 4 5 6 7 Total A B C D E F G 3 6 5 8 4 9 7 1 2 - 10 6 11 12 20 3 - 10 9 - - - - 15 3 15 9 - 6 2 9 10 4 6 5 - - - 20 - 10 12 6 9 4 11 5 7 - 36 22 33 72 43 52 36 TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 Por medio de símbolos convencionales representamos la forma en que cada unidad participa en cada actividad. Naturalmente, estos símbolos pueden ser muy variados, tanto por lo que se refieren a su significado como a su número y a su diseño. Algunos de estos signos que constituyen la clave o código de representación en los estudios organizativos son los siguientes:

CUADRO LINEAL DE RESPONSABILIDAD Unidad organizativa

 Cada símbolo o letra representa alguna de las siguientes posibilidades:

— La unidad orgánica considerada acerca de esta actividad.

 — La unidad orgánica participa en la decisión.

 — La unidad orgánica realiza la ejecución de la actividad.

 — La unidad orgánica es consultada.

— La unidad orgánica es informada.

— La unidad orgánica toma la decisión.

— La unidad orgánica planifica la actividad.

 Otros símbolos muy usuales son las letras:

 — A = Adopta la decisión.

 — C = Es consultada. Subdirección Sección nº 1 Sección nº 2 Negociado nº 1 Negociado nº 3 Grupo nº 3 “A”....................... “B”....................... “C”....................... “D”....................... “E”....................... “F”....................... “G”.......................

— E = Ejecuta la actividad.

 — I = Informa.

 — P = Participa en la decisión.

— N = Es notificada.

— S = Supervisa.

 Las principales ventajas del CLR son:

 — Patentiza cómo participa cada unidad en las actividades, es decir, visualiza el grado de participación.

 — Permite detectar fácilmente el grado de concentración de las decisiones y el sistema de dirección (centralizado o no) aplicado a la práctica.

 — Posibilita descubrir las duplicidades que, sobre una función o actividad, tienen dos o más unidades, así como las carencias en alguna actividad o incluso las contradicciones. Por ello, con frecuencia, es preciso realizar nuevas entrevistas para aclarar puntos oscuros.

4) El coeficiente de encuadramiento (CE)

 Es el cociente entre los efectivos dedicados a tareas de encuadramiento (los mandos y el personal con algún tipo de autoridad jerárquica) y los efectivos dedicados a tareas de ejecución (personal que no tiene ninguna actividad que implique mando). Naturalmente, podemos obtener un CE general de la empresa, y también de cada una de sus unidades a fin de compararlas. La interpretación del CE es bien sencilla: su reducción mejora (en teoría) la rentabilidad de la empresa, puesto que el objetivo principal de ésta es aumentar la productividad de las tareas de ejecución: nuevos procedimientos de trabajo, mejores métodos, etc. Por lo tanto, el CE, cuanto menor, mejor. Es decir, cuantos menos mandos, mejor. Este dato es importante en una auditoría de Recursos Humanos: una estructura organizativa que quiera ser óptima debe tener un CE lo más bajo posible.

5) El ámbito de supervisión (AS) 

El AS de un mando es el número de subordinados directos que tiene. Es el reverso del CE. También se le denomina «peso jerárquico». Cuando se aumenta el AS de cada mando, disminuye el número de efectivos de encuadramiento y, por lo tanto, disminuye el CE. Esto implica una economía de las personas y, por eso mismo, una reducción de los costes de personal. Por tanto, el AS, cuanto mayor, mejor.

 6) Los niveles jerárquicos (NJ) 

La auditoría de Recursos Humanos debe prestar atención al número de niveles jerárquicos. En este sentido cabe aclarar que dos unidades orgánicas situadas en líneas jerárquicas distintas, pero sometidas a un mando común, tienen el mismo nivel jerárquico. La interpretación de este dato es: cuantos menos, mejor. Es evidente que la reducción del número de niveles jerárquicos disminuye los costes de personal.

 C) AUDITORÍA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO 

Para lograr una mejor organización y racionalización del trabajo en general, es preciso conocer los flujos y procesos de trabajo. La auditoría del trabajo administrativo permite simplificar las tareas administrativas. Para ello, naturalmente, es preciso realizar un análisis del funcionamiento actual.

 1) Los pasos a seguir en esta auditoría son los siguientes: 

a) Seleccionar el proceso a estudiar Distintas causas pueden motivar esa selección:

— La necesidad de completar o de actualizar el manual de procedimiento.

— La evidencia de que un determinado proceso provoca demoras, reclamaciones, mala imagen, etc

. — La petición directa de la Dirección o del responsable del proceso. En todo caso, conviene que el proceso a estudiar sea analizado sobre el conjunto de los servicios, y no servicio a servicio, siguiendo el camino de las informaciones, desde el principio hasta el final. Sólo cuando el problema a resolver esté completamente limitado a un servicio se analizará el proceso dentro del mismo, siguiendo el camino de las informaciones entre los distintos puestos afectados.

 b) Reunir la colección completa de los documentos utilizados en el proceso

 Para la descripción de un proceso administrativo es necesario reunir los documentos de empleo normalizado y los ocasionales sin normalizar que se están utilizando. De esta forma se consigue información suficiente acerca del modo en que se está realizando el trabajo en la actualidad. El auditor no se contenta con una descripción teórica del camino que sigue cada documento.

— Seguir paso a paso cada documento En este seguimiento aparecerán documentos:

— Utilizados por pura fórmula.

— Repetidos.

 — Inutilizados.

 — Que se utilizan de forma diferente a la teórica.

Además, en ese proceso conoceremos:

— Las condiciones en que se utiliza cada documento.

 — La importancia de los trabajos que provoca.

 — La secuencia temporal del proceso a fin de poder interpretar de forma clara las fases diferenciadas.

— Representar gráficamente los procesos administrativos. El gráfico o diagrama representa usualmente el conjunto del proceso, presentando las principales variables del mismo:

— Puestos de trabajo que intervienen y sus categorías.

— Documentos empleados.

— Operaciones realizadas, con indicación del número de operaciones de cada tipo.

 c) Criticar los procesos administrativos.

Especialmente cuando éstos son más numerosos y rutinarios, el auditor se plantea dos interrogantes: ¿Conviene centralizar o descentralizar? ¿Conviene un sistema manual o mecanizado?

 d) Construir procesos racionales. 

El auditor materializa propuestas más racionales que hagan más simple los circuitos de trabajo. Estas propuestas más racionales se concretan:

 — Decidirse por mecanizar o no, ya que la mecanización afecta a todas las etapas del proceso.

— Diseñar procesos que se distingan por su rapidez, seguridad y adecuación.

 — Dibujar el diagrama del nuevo proceso siguiendo las mismas normas que para describir el proceso actual.

 — Presentar las mejoras previsibles del nuevo proceso.

2) Sistemas de representación gráfica Diagrama de flujo:

El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para conseguir un resultado (producto, servicio o una combinación de ambos). Dos son sus características:

— La capacidad de comunicación, ya que permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, facilitando su comprensión global.

— La claridad, puesto que proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.

¿Cómo se construye un diagrama de flujo? Mediante los siguientes símbolos: Pues bien, utilizando estos símbolos, la construcción del diagrama de flujo se realiza siguiendo estos pasos:

— Determinar los participantes en su construcción. El grupo de trabajo o el responsable del estudio identificará las unidades implicadas en el proceso, o parte del mismo, que se va a analizar. Se invita a un representante de esas unidades a participar.

 — Definir con claridad la utilización del diagrama de flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo. En primer lugar, es preciso clarificar el objetivo de la construcción del diagrama y escribirlo para que todos los participantes lo puedan ver durante toda la reunión. Esta clarificación permitirá decidir el grado de detalle y la estructura que es precisa para que el diagrama logre dicho objetivo.

 — Determinar los límites del proceso de estudio. Para ello, lo mejor es decidir cuáles son el primer y el último pasos del diagrama de flujo. El primer paso es la respuesta a la pregunta ¿qué nos indica que empieza el proceso? El último paso debe responder a la pregunta ¿cómo sabemos que el proceso ha terminado?

 — Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades. En este paso es preciso identificar las acciones más relevantes a acometer y secuenciarlas. Esta secuenciación servirá de guía para el proceso de construcción. Ejemplo: si estamos elaborando un diagrama de flujo sobre «el proceso comercial del producto Z», distinguiríamos esta secuencia: lanzamiento, gestión de pedidos, emisión de facturas, servicio al cliente, servicio posventa.

 — Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión. Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisión es preciso:

 — Escribir la decisión o alternativa de acuerdo con la simbología utilizada e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada. En general, cuando se trata de una forma de decisión, se incluye dentro del símbolo una pregunta, y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifica con la notación Sí/No.

 — Escoger la rama más natural o frecuente y desarrollarla.

— Retroceder hasta la bifurcación anterior y desarrollar el resto de las ramas.

— Revisar el diagrama completo

Comprobar que no se han omitido pasos, y que el proceso tiene una secuencia lógica. En caso de que haya dudas sobre parte del proceso representado es preciso realizar una observación directa del proceso o contactar con expertos de esa área para su aclaración. El resultado final de este paso es el diagrama de flujo del proceso que se estudia.

 Las principales aplicaciones del diagrama de flujo son:

1. Comprensión del proceso

 En efecto, el diagrama de flujo permite conocer de forma global y específica un proceso: secuencia de pasos, unidades implicadas, frecuencias de operaciones, conexiones con otros procesos, etc. Por esto es una herramienta útil no sólo para conocer, sino para planificar y para auditar.

 2. Análisis del proceso

 El conocimiento del proceso permite su análisis y éste facilita información sobre posibilidades de mejora. Ahora bien, este análisis debe seguir la siguiente secuencia:

 — Examinar cada símbolo de toma de decisión o de actividad de control. Cuando una decisión implica algún tipo de comprobación, existe un «bucle» que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior en un determinado porcentaje de las ocasiones en que se realiza. Deberían plantearse preguntas tales como: ¿es necesaria la comprobación?, ¿es completa?, ¿es redundante? La respuesta a estas y a otras preguntas semejantes pondrá de manifiesto la utilidad y la adecuación de esas comprobaciones.

 — Examinar los bucles de reproceso. Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso, y éstos siempre están asociados a deficiencias; por tanto, lo que procede es su eliminación u optimización. Las preguntas a plantearse aquí son: ¿son necesarias todas las actividades dentro del bucle?, ¿se podrían detectar antes las deficiencias?, ¿evita el bucle que se repita el error?, ¿cuánto cuesta el reproceso?, ¿con qué frecuencia se producen las deficiencias detectadas? La respuesta a estas y a otras preguntas similares pondrá de manifiesto la necesidad de optimizar esta parte del proceso.

— Examinar cada símbolo de actividad. El objetivo es descubrir las deficiencias que arrastra el diseño del proceso. Las preguntas ahora son: ¿es necesaria esta operación?, ¿cuál es la relación coste-valor añadido que aporta?, ¿es fuente de errores frecuentes?

— Examinar los símbolos de documentos o base de datos. En las empresas, son frecuentes los errores en la documentación y en las bases de datos, la duplicidad de tareas y la realización de trabajo inútil. Por ello, para cada uno de estos elementos, hay que preguntar: ¿es útil la información que contiene?, ¿es redundante?, ¿está actualizada?, ¿es la única fuente de información? Naturalmente, cuanto más sistematizado sea el análisis del diagrama de flujo, más fácil y eficaz podrá ser la mejora del proceso que se audita. En la práctica de la auditoría de los procesos aparecen ciertos problemas y deficiencias de interpretación del repetido diagrama. El primer y principal problema es que éste no refleje la realidad. Esto puede ser debido a que:

— Representa el proceso ideal (tal y como debería ser realizado) y no el real (tal y como habitualmente se realiza).

— Alguno de los participantes no aporta información sobre partes del mismo, evidentemente ilógicas, por sentirse de alguna forma responsable de ellas.

— Los miembros del grupo de trabajo desconocen realmente cómo opera parte del proceso.

 — Se utilizan diagramas de flujo desfasados, que no han sido revisados a pesar de los cambios introducidos en el proceso. Por todo ello, es aconsejable (siempre que sea posible) confrontar el diagrama con la realidad, siguiendo en la práctica el curso del proceso. Si ello no es posible, será útil la revisión del diagrama por personal operativo del proceso.

 Para terminar, digamos que las principales utilidades del diagrama de flujo son:

— Conocer o mostrar de forma global un proceso.

 — Comparar dos procesos o alternativas de uno dado.

— Guiar el análisis sistemático de un proceso.

 — Optimizar los procesos. Por eso es una herramienta de gran aplicación en la solución de problemas: En la fase de definición de proyectos: para identificar oportunidades de mejora, guiar la estimación de costes asociados al problema, identificar los órganos implicados en el proceso, etc. En la fase de diagnóstico: para planificar la recogida de datos y elaborar teorías sobre las causas. En la fase de diseño de soluciones: para guiar en el diseño de sistemas de control y para descubrir posibles focos de resistencia al cambio. En la fase de implantación de soluciones: para mostrar el proceso y los cambios realizados y para identificar las carencias formativas.

3) Simplificación de los trabajos administrativos 

Es una técnica que permite obtener mejores resultados en el trabajo administrativo, ya sea por su menor coste (en equipos, material, mano de obra, superficie ocupada...), ya sea por su mayor agilidad (aumento de producción, reducción de demoras...), ya sea, finalmente, por su mayor calidad (en productos acabados, en oportunidad de la información...). Para un auditor lo interesante es conocer las etapas que es preciso cubrir para simplificar trabajos administrativos. Son éstas:

a) De selección 

Escoger el problema a resolver. Determinar el objetivo a conseguir, en términos de coste/plazo/calidad/volumen. Delimitar el campo de estudio.

 b) De observación para acopiar todos los datos relativos al problema 

Es una fase lenta que debe ser preparada con cuidado: recabar todos los antecedentes, hacer un plan de la observación y elegir las técnicas a utilizar. En esta fase una serie de preguntas permiten la toma de datos. A cada una de las respuestas que provoquen se le opondrá la pregunta ¿por qué? que es el mejor trampolín para la crítica. La relación de estas preguntas es la siguiente:

 — ¿Qué? A propósito del trabajo.

 — ¿Quién? A propósito del empleado.

— ¿Dónde? A propósito del lugar donde se realiza el trabajo.

 — ¿Cuándo? A propósito del orden y el momento.

 — ¿Cómo? A propósito del método de trabajo.

— ¿Cuánto? A propósito de cantidades y volúmenes de trabajo.

 De este modo, con las preguntas de observación identificaremos los hechos, y con las preguntas de la crítica podremos conocer los motivos, y así podremos llegar hasta las causas para poder proponer mejoras.

c) De reflexión 

Su objetivo es criticar la situación actual. Para ello, resaltará las contradicciones descubiertas. Ahora bien, esa crítica debe ser: constructiva (cada una irá seguida de una idea de mejora), objetiva (se basa en el examen de los hechos), causada (busca las causas del problema para actuar sobre ellas, y no sobre sus efectos), participada (los usuarios deben participar).

d) De decisión

 En ella hemos de elegir la solución, de entre las distintas ideas que se hayan suscitado, dando prioridad a la que mejor cumpla el objetivo previsto. Una vez elegida la solución, hemos de presentar la solución mediante un informe, que puede tener esta estructura:

— Antecedentes.

— Objetivo.

— Plan aplicado.

— Situación actual.

— Situación propuesta.

— Resumen de las mejoras aportadas; es un balance comparativo; destacaremos los ahorros logrados en tiempo, personal, dinero, etc.

e) De aplicación 

Es la etapa más difícil. Aquí termina el trabajo del auditor. A veces el trabajo propuesto no se pone en práctica. En esta fase tenemos que:

— Realizar una labor preparatoria en base a:

— Preparación psicológica a los mandos.

— Captación de la confianza de los ejecutantes.

— Elaboración de un plan de formación para que el manual de instrucciones se pueda llevar a cabo.

— Plan de puesta en práctica.

— Poner en práctica el plan.

 —Controlar que se realicen las instrucciones a la perfección y, sobre todo, que se cumplen los objetivos, que no hay desviaciones, y corrigir errores.

 D) AUDITORÍA DEL REPARTO DE TAREAS 

Uno de los campos más usuales de la auditoría de Recursos Humanos es el relativo a las funciones de los puestos de trabajo.

 1) El cuadro de reparto de tareas (CRT)

 Es la representación gráfica del conjunto de tareas realizadas por las personas de una unidad administrativa en un ciclo temporal determinado. El CRT es un cuadro resumen que refleja:

— El inventario de tareas que se realizan en la unidad.

 — La relación de puestos de trabajo existentes.

— La distribución de las tareas por puesto de trabajo.

 — La distribución en horas de la tarea en el período.

El CRT se obtiene por consolidación de la información conseguida de cada uno de los puestos de trabajo referentes a:

 — Tareas desarrolladas en el ciclo (1 mes, l año, etc.).

— Dedicación estimada a cada tarea.

2) Fases del estudio de tareas

 En síntesis, el análisis de las tareas de una unidad administrativa sigue el siguiente desarrollo:

 — Entrevista con el jefe de la unidad con la finalidad de:

 — Evitar recelos.

— Obtener información del superior.

— Ganar colaboración.

— Presentación de las listas de tareas. Su objetivo es obtener un mayor compromiso por parte de las personas que van a hacerlas.

 — Ejecución de las listas de tareas; este cometido exige que el organizador esté presente en la unidad para solucionar dudas acerca de tiempos dedicados a las tareas, diferenciación entre tareas y actividades, etc.

— Entrevistas de tareas con los integrantes de la unidad.

 — Traducción de la lista de tareas a un mismo lenguaje «organizativo».

— Obtención de datos sobre volúmenes y costes que se deberán asignar posteriormente a las tareas/actividades/función/servicio o departamento.

 — Elaboración del CRT.

— Conexión del factor coste/tarea.

 — Reflexión y explotación de los datos elaborados. Diagnóstico.

 3) Examen de las actividades del servicio

 Este examen debe hacerse con el responsable de la unidad. Se empleará la técnica de la entrevista para ganamos la confianza del responsable de la unidad y recibiremos la lista de actividades. Generalmente, el número de actividades tiene carácter limitado. El examen responde a las preguntas:

 — ¿Qué se hace? Qué actividades se realizan y si todas ellas son necesarias para el cumplimiento de la función. Asimismo podemos comprobar si hay actividades que la unidad realiza pero que no corresponden a su función.

— ¿Quién las hace? Esta pregunta nos va a responder si otros servicios hacen cualquier actividad descrita en la lista de tareas de nuestra unidad y si así fuese procederíamos a demandar de nuestros organizadores una aclaración acerca de dónde quedará asignada dicha actividad.

— ¿Cuándo se hacen? Nos va a facilitar el saber si las actividades se realizan normalmente o si existen puntas de trabajo en períodos temporales determinados. Con este estudio podremos plantear su mantenimiento o su posible supresión.

 — ¿Cuánto se tarda? Comprobaremos si el tiempo dedicado a cada actividad es el adecuado.

 4) Examen de las tareas por actividad 

Nos va permitir conocer qué tareas se realizan por actividad. Comprobaremos que aquéllas son adecuadas a éstas. Conoceremos el tiempo de cada tarea y si éste es normal y adecuado a su importancia así como su coste. También comprobaremos:

— Si existen tareas inútiles.

— Si existen tareas repetitivas.

— Si faltan tareas por realizar o su tiempo de ejecución es insuficiente para el logro del objetivo perseguido.

— Si hay dispersión o concentración de personal en la realización de la tarea.

5) Examen de tareas por empleado

 Este examen debe hacerse con el Jefe de Servicio en primer lugar. Consiste en realizar un inventario de todas las tareas que efectúa cada empleado por servicio o unidad. Teniendo en cuenta cada tarea el jefe de la unidad debe estimar la carga de trabajo que ésta representa en un período dado, un mes por ejemplo. A continuación se hará el mismo análisis con cada empleado. Con la confrontación de los dos análisis nos será fácil armonizar o rectificar las distorsiones posibles. Este tipo de análisis no suele presentar dificultades al ser hecho junto con los empleados, que, si están bien dirigidos por las preguntas del organizador, comprenden rápidamente la noción de tarea y son capaces de estimar con precisión la carga que representa. El conocimiento del personal del servicio en cuanto a sus cualidades y calificación personal nos va a permitir:

 —Comprobar si cada una de las tareas es realizada por el personal adecuado con su categoría o si existe un desfase tarea/personal.

— Mejor aprovechamiento del personal.

6) Conclusiones 

Con este conocimiento vamos a poder extraer conclusiones claras sobre la unidad o servicio de un modo general o individual:

— De un modo general:

— Vamos a analizar sus actividades para comprobar si son o no adecuadas o suficientes para el logro de los objetivos.

— Veremos si las actividades básicas tienen un tiempo y un coste de acuerdo con su importancia, si la plantilla está sobrecargada o subocupada, lo que nos va a permitir hacer una determinación de la plantilla óptima.

— Tendremos los elementos de estudio necesarios para intentar acabar con los problemas de «puntas de trabajo».

 — De un modo individual:

— El estudio CRT nos va a dar una imagen exacta de la relación trabajo/ persona.

— Nos va a permitir adaptar las tareas a la cualificación del personal y a su capacidad de trabajo.

— El CRT nos dirá cómo los términos especialización/polivalencia se comportan en el análisis individual.

TRATADO DE ADMINISTRACIÓN GENERAL, POR JOSE CALVAN ESCOBEDO

CLASES DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas