¿Cómo se mide la fuerza? Conciencia
- ¿Conocen los empleado la recompensa?
- ¿Hasta qué punto reflexionan los empleados sobre lo que hacen y cómo ello afecta a sus recompensas? Valor para la organización
- ¿Incrementa la recompensa al desempeño organizativo?
- ¿Hay algún retorno para la empresa de la inversión que se hace en el plan de recompensa? Valor para el empleado
- ¿Merece la pena el esfuerzo? Sensibilidad al desempeño
- ¿Existe un vínculo entre lo que hacen los empleados y lo que reciben?
- ¿Pueden los individuos o los grupos influir sobre los resultados a los que se refiere el plan de recompensa? Participación
- ¿Hasta qué niveles se concede la recompensa?
Desde este punto de vista, definimos como modelo de compensación total todo lo que el empleado percibe como resultado de la relación profesional con la empresa. Se trata de un marco global que abarca todos los elementos que compensan al empleado por la aportación que realiza a la organización en la que trabaja. Si tradicionalmente era el salario fijo el único elemento de la retribución, hoy se habla de múltiples elementos: retribución fija, variable, beneficios sociales, coche, becas, viajes, teletrabajo, horarios flexibles, liderazgo, desarrollo, etcétera. El empleado, a la hora de calibrar la “oferta” que su empresa le está ofreciendo, empieza a valorar no sólo los aspectos monetarios, sino los otros componentes que le van a producir la satisfacción buscada. El nuevo modelo de compensación total trata de integrar de manera precisa todos los factores que existen en una relación laboral y que constituyen una recompensa para el empleado.
A continuación exponemos una clasificación de los mismos: Componentes claves del modelo: Siguiendo el anterior esquema, vamos a proceder a una breve descripción de los mismos. Algunos de ellos, debido a su importancia y amplitud de posibilidades, serán objeto de desarrollo profundo en capítulos posteriores.
1) Retribución intrínseca/extrínseca
a) Retribución intrínseca
Está compuesta por todos aquellos elementos que son percibidos de manera subjetiva por el empleado como una recompensa. Por ejemplo, la empleabilidad, la calidad del proyecto empresarial, la calidad de la gestión, el liderazgo... Evidentemente, estos elementos pueden ser múltiples, pues varían de unos individuos a otros en función de sus preferencias, valores, necesidades... Adicionalmente, la empresa ha de potenciar aquellos que sean más favorables a su entorno empresarial. Cada vez más, este tipo de retribución está muy valorado entre los empleados y se considera un aspecto clave a la hora de sentirse atraído por una organización. En el entorno de la nueva economía, y ante situaciones de profesionales que cambiaban de empresa, se oía como justificación: “me he cambiado de organización porque me atrae mucho el proyecto de empresa”.
b) Retribución extrínseca
Abarca gran variedad de posibilidades, pero globalmente está formada por todos aquellos elementos objetivos o tangibles, externos al individuo, que son recibidos como recompensa por el mismo. Este efecto de recompensa depende de la valoración personal del empleado. Estarían incluidos dentro de este tipo de retribución desde el salario fijo hasta el disponer de un horario flexible, un lugar de trabajo adecuado, poder realizar cierta parte del trabajo en casa, poder participar o tomar decisiones en la empresa... Lógicamente, estos elementos de carácter extrínseco incluyen tanto aspectos económicos como no económicos.
Dentro de la retribución extrínseca distinguimos entre retribución financiera y no financiera. Los elementos que componen la retribución no financiera son aquellos que no tienen un valor monetario o que no se pueden comprar en el mercado. Por ejemplo, de los citados anteriormente, la disponibilidad de un horario flexible, la posibilidad de realizar parte del trabajo en casa... La retribución financiera es aquella que tiene un valor monetario en el mercado. Estamos hablando de la retribución fija y variable, un viaje de placer, el coche de empresa, la plaza de parking...
3) Retribución directa/indirecta
Hablamos de retribución directa cuando nos referimos a aquellos componentes extrínsecos y financieros que el empleado recibe directamente de la empresa como consecuencia de la relación laboral y normalmente se recibe en cuantías monetarias. Se incluyen en este apartado el salario fijo y la retribución variable (incentivos a corto y a largo plazo). Como retribución indirecta se clasifican todos aquellos elementos extrínsecos y que la empresa compra o produce para el empleado como consecuencia de la relación laboral. Aquí están incluidos todos aquellos aspectos relacionados con beneficios, programas de reconocimiento y salario emocional. En la práctica, unos elementos y otros se mezclan y solapan en un mismo concepto. Antes de entrar al detalle de cuáles son los componentes de la retribución directa e indirecta (tradicionalmente, compensación y beneficios), hay que destacar el hecho de que en todo este marco que acabamos de definir es fundamental el carácter subjetivo que sobre cada uno de los componentes se tenga. Para estructurar y gestionar una política retributiva con éxito no sólo debemos disponer de buenas herramientas, sino que será imprescindible el conocer nuestra organización y a nuestros empleados y el impacto que sobre la misma tendrán los diferentes elementos que diseñemos.
Consiste en la compensación en metálico que, en unas bases periódicas, y simplemente unido a la pertenencia a la organización y desarrollo de un puesto de trabajo, entrega la organización al empleado. Existen dos tipos de retribución fija: la obligatoria y la voluntaria. La obligatoria, recogida en el convenio colectivo o pacto de empresa, representa el mínimo legal que la empresa debe abonar con carácter obligatorio (derechos consolidados) a sus empleados. Los convenios colectivos definen cantidades en metálico, que representan variables como la categoría profesional (que condicionará el denominado salario base), la antigüedad, complementos de puestos... La voluntaria, no recogida en el convenio colectivo, y cuya finalidad es atraer y retener a los empleados que aporten valor a la empresa. Se paga cuando el mercado está retribuyendo mejor que lo pactado por convenio, por realizar el mismo trabajo. Las variables que se utilizan en este tipo de retribución son los complementos personales, por responsabilidad, etc. Si bien en un primer estadio la retribución fija ha sido vista como el elemento principal de la gestión retributiva, hoy en día son ya muchas las empresas que apuestan por el concepto de compensación total antes explicado y, por tanto, la retribución fija pasa a ser un elemento más, igual de importante que el resto, y su gestión se verá condicionada por la gestión del resto de elementos. El diseño de la retribución fija debe realizarse de acuerdo con los objetivos a conseguir con la misma y, siempre, asegurándonos la correcta integración con el resto de elementos. Es sumamente importante asegurar el funcionamiento adecuado del sistema, ya que los costes relacionados con los salarios representan en muchos casos el mayor coste para una empresa (la retribución fija acapara más del 80% de la masa salarial de la mayoría de las empresas). Los ajustes a la retribución fija son caros. No afectan únicamente a lo que la empresa paga anualmente en concepto de salario, sino que también están ligados a otros conceptos de compensa Además, a diferencia de los planes de retribución variable, un incremento a la retribución fija este año -por ejemplo, basado en el IPC y mérito del empleado- representa un gasto no sólo en el presente, sino también durante todos los años sucesivos. Este ejemplo trata de ilustrar el impacto que pueden tener los ajustes del salario base a los costes de personal y, por lo tanto, en las cuentas finales de la empresa. Cuando pensamos en cómo gestionar la retribución fija en una organización, son dos los aspectos sobre los que hay que reflexionar: Existen múltiples repuestas a ambas cuestiones. Así, podemos determinar la retribución fija del empleado sobre la base del mercado, atendiendo a las competencias, en función de la categoría profesional... Con relación a la evolución de los mismos, ésta puede ser basándose en el convenio o categoría, por un reparto proporcional del presupuesto, por mérito... La herramienta más empleada para gestionar la retribución fija es la estructura salarial, que permite gestionar todos los puestos de la organización manteniendo el nivel de equidad interno y el grado de competitividad externa deseado. De nuevo, no existe un planteamiento óptimo sobre cuál es la estructura idónea; es preciso diseñar aquella que mejor se ajuste a las necesidades y objetivos de la empresa.
La retribución variable es la remuneración que recibe el empleado en función de la eficacia y el rendimiento alcanzado en el desempeño. Las cantidades que se perciben no se consolidan, es decir, no generan derechos adquiridos año tras año para el empleado y pueden variar (llegando a ser nula) con relación a la consecución de resultados (aunque ésta es la teoría, no siempre es así en la práctica). Este tipo de retribución debe pagar el valor añadido que aporta el trabajador a través de la consecución de resultados, hechos, proyectos concretos, etc. Es clave entender que el incentivo no es sólo una forma de pagar, sino que es un estilo de gestión. Éste ha de comunicar claramente cuáles son las prioridades estratégicas de la compañía y ser coherente con el modelo de negocio y organización. La retribución variable se puede dividir en:
— La establecida a corto plazo, que se establece dentro del ejercicio presupuestario y que premia al individuo o al grupo por su actuación durante un periodo igual o inferior al año.
— La establecida a largo plazo, donde se establecen periodos más amplios, que pueden llegar a ser hasta de 10 años. En ella el enfoque también puede ser premiar, de forma individual y a equipos de trabajo, por consecuencias o logros obtenidos en un periodo de tiempo superior al año. Entre los conceptos que integran la retribución variable son considerados, en entornos industriales, los complementos por cantidad o calidad del trabajo, como las primas o incentivos al rendimiento. La retribución variable se está imponiendo en España, al igual que en el resto de países de Europa y América, con la introducción no sólo de proporciones cada vez mayores de remuneración variable, sino de la otorgabilidad de estos sistemas a mayor número de empleados, independientemente del sector de actividad donde opere la compañía. La retribución de este tipo se vincula al desempeño, medido frecuentemente en el grado de cumplimiento de los objetivos fijados previamente. Hoy en día, hasta los sindicatos han dejado de considerar estos sistemas como una práctica perversa, aunque siguen denunciando la discrecionalidad que conllevan. Con esta modalidad de retribución las empresas buscan establecer una conexión directa entre resultados y recompensa, sobre todo en puestos comerciales y cargos de responsabilidad de gestión. Existe un creciente interés entre las organizaciones por extender una cultura más participativa y que implique mucho más a los empleados en la obtención de los resultados. Se busca la corresponsabilidad en el resultado. ¿Qué debe premiar la retribución variable?: Actualmente se está pagando por los resultados adicionales obtenidos, en vez de premiar por la cantidad de trabajo, puesto que ésta no es una cantidad única y constante. Se está fomentando la productividad y la eficiencia. No hay que instaurar políticas retributivas donde la retribución variable pague por trabajar, ya que esta función la realiza la retribución fija, que paga a los empleados por conseguir unos resultados exigibles, pactada por convenio o con el empresario. Al aplicar el sistema de retribución variable hay que basarse en unos parámetros para poder medir la cantidad adicional que habrá que pagar a los empleados. Las tendencias del mercado en cuanto a retribución variable van cambiando. Ya son numerosas las empresas que están utilizando modelos de gestión de recursos humanos avanzados que apuntan a que se están consolidando nuevos enfoques y formas de gestionar la política retributiva, y en concreto la retribución variable.
El problema de muchos gestores de recursos humanos es que se están enfrentando a los cambios en su entorno empresarial con herramientas, concepciones o estructuras organizativas propias de otra época, con sistemas de retribución variable tradicionales. Dentro de las múltiples modalidades de la retribución variable se encuentran los incentivos de grupo, que son otro componente de la oportunidad de recompensa y tienen por objetivo crear sinergia entre los miembros de aquél. Cada vez es más frecuente que para desempeñar con éxito algo se requiera competencias que no posee una única persona, sino que están distribuidas entre varias. Esto implica tener que trabajar juntos por un objetivo común y que el éxito dependa de la calidad de la interrelación. Parece razonable que los incentivos sean de naturaleza grupal. Otro tipo de programas, cada vez más habituales, son los incentivos por proyecto, que persiguen premiar los esfuerzos extraordinarios que hay que hacer para sacar adelante un proyecto concreto. Estos programas pretenden apoyar y premiar ese esfuerzo extraordinario. Dentro de esta nueva etapa hay una nueva fórmula que está extendiéndose entre las prácticas de las empresas y que podríamos denominar la participación en el capital de la empresa. Las fórmulas de participación en el capital son muchas y muy diversas, pero la más extendida es la denominada stock options o planes de opciones de compra de acciones. Con ello se pretende hacer que los directivos, o el conjunto de los empleados, lleguen a sentir lo mismo que la propiedad de la empresa, y que en cada una de sus intervenciones piensen en términos de retorno y generación de valor, tanto a corto como a medio y largo plazo.
6) Planes de retención y fidelización
Se entiende por planes de retención y fidelización el conjunto de acciones definidas por una empresa con el ánimo de retener y fidelizar a sus profesionales clave. Este tipo de sistema es utilizado con un porqué claramente identificado: en momentos críticos para la organización, como por ejemplo un alto nivel de rotación, un proceso de adquisición o fusión, una OPA, una venta de la compañía, un cambio tecnológico..., o ante fuertes presiones externas del mercado. Normalmente, en estos sistemas tiene una presencia muy fuerte la retribución variable a largo plazo, en esquemas más o menos imaginativos y creativos, pero pueden contener otros muchos elementos que refuercen el plan. Obviamente, si los planes están bien diseñados, nos encontramos ante una herramienta muy potente a la hora de mantener el capital intelectual imprescindible en el ámbito de una empresa. En la actualidad no existe ningún diseño que funcione mejor que otro, y el éxito del plan diseñado depende de que se hayan establecido unos criterios claros para elegir a las personas que van a participar en el plan y de que se haga una evaluación previa de cuál puede ser el impacto del plan, con el objetivo de ser capaces de anticipar posibles problemas. Además, se debe realizar un cálculo sobre cuál va ser el coste del plan y comunicar de forma clara a los participantes cuáles son sus compromisos, qué es lo que van a recibir y bajo qué circunstancias. En tiempos caracterizados por la alta competitividad entre las empresas, entre los propios ejecutivos de las mismas y los empleados con alto valor, se están diseñando en el mercado sistemas de retención orientados a retener colectivos muy específicos denominados hot-skills. El objetivo de estos sistemas es retener empleados que posean habilidades y conocimientos estratégicamente importantes para la organización, con un coste de formación importante y difícilmente reclutables en el mercado. Antes de diseñar y lanzar el plan se debe determinar cuánto tiempo se tardaría en formar a otros empleados en esas capacidades y durante cuánto tiempo van a ser considerados hot-skills en el mercado. Estos sistemas de retención también están basados generalmente en retribución variable; se puede pagar más al final cuando es más crítica la marcha del empleado a medida que se acerca la fecha límite o, por el contrario, pagando menos al final, cuando hay ya más oferta en el mercado. Ahora bien, si importante es diseñar correctamente cuál va ser la operativa del plan, no menos importante es la comunicación que se haga del mismo. La comunicación hará hincapié en el hecho de que el plan definido no es para siempre y que, además, no es para todos y por qué.
Cada vez más presentes en las empresas, su aparición en España, al menos de manera formalizada, ha venido de la mano de las grandes multinacionales americanas. Se trata de sistemas que buscan el reconocimiento espontáneo de las contribuciones o hitos excepcionales que logra un empleado. Desde premiar las ideas que aporten valor a la compañía, desde la perspectiva de negocio, hasta iniciativas de mejora de procesos existentes, gestos de ayuda espontánea hacia otros compañeros, logros excepcionales, reacciones concretas en situaciones límite, comportamientos concretos ante clientes... Muchos son los aspectos que pueden ser considerados y recompensados en este tipo de sistema. Otra de las características que suele acompañar a este tipo de plan es el hecho de no fijar a priori exactamente qué hay que hacer para recibir el reconocimiento. Es decir, no se condicionan las actuaciones de los empleados, pudiendo surgir aspectos en los cuales la empresa nunca había pensado y que resultan altamente satisfactorios o con gran impacto. Por su propia naturaleza, abarcan a todos los empleados de la organización y, normalmente, el reconocimiento no llega de la mano de la empresa, sino que son los propios compañeros del empleado los que le nominan a ser merecedor de dicho reconocimiento, o surge directamente de compañero a compañero. Generalmente se trata de un proceso público, donde se hace partícipe al resto de la organización del hecho que ha acontecido. El propósito de estos planes suele ser diverso: crear un clima de innovación permanente, fomentar la iniciativa de los empleados, apoyar una cultura positivista y de integración, apoyar otras políticas de recursos humanos, aumentar la satisfacción de empleados y clientes, promover mejoras organizativas, optimizar costes globales. Con relación a la naturaleza de la compensación que la empresa ofrece al trabajador, las alternativas son igualmente múltiples, desde que ésta sea el propio reconocimiento público en sí mismo hasta una cierta cantidad de pesetas, pasando por premios diversos o acontecimientos sociales, cartas de reconocimiento, ayudas a planes de formación específicos, ser el gestor de la implantación de la propia idea, publicación del acontecimiento en revistas internas... Como se puede apreciar, el coste para la empresa puede llegar a ser incluso cero, sin dejar por ello de tener un fuerte impacto en la persona que lo recibe.
8) Beneficios sociales y otras retribuciones en especie
Dentro de este apartado, se incluyen todos aquellos elementos de la compensación que, si bien tienen un carácter financiero, el empleado los recibe vía bienes y servicios, y no su equivalente en dinero. Este tipo de componente, si bien es cierto que ya aparece de manera habitual como un elemento más del paquete retributivo de los empleados, ha contado con un gran problema a lo largo del tiempo: la falta de comunicación por parte de la empresa tanto de la composición como de las prestaciones y, por supuesto, del coste que suponía. Esto ha hecho que los empleados, en general, no lo apreciaran como parte de su compensación, llegando en casos a ignorar su existencia. Por tanto, en muchas ocasiones nos hemos encontrado con un coste para la empresa que ni siquiera quiera era conocido por parte de los empleados y, por supuesto, desconocido también su impacto monetario. Los beneficios más implantados en España son los denominados planes de pensiones, los seguros médicos y los seguros de vida. Como otras retribuciones en especie, mencionamos el coche, los ticket gasolina, los cheques restaurante, la formación, etc.
9) Servicios al empleado
Dentro de la tendencia actual a implantar sistemas más acordes a las necesidades de los empleados, están apareciendo nuevos elementos que forman parte de la compensación de un individuo y que suponen una oferta de servicios varios que la empresa pone a su disposición para uso particular. En este caso la empresa realiza una facilitación en términos de:
— Acuerdos con proveedores que supongan un abaratamiento de los costes para los empleados (negociaciones para conseguir descuentos en compra de coches, asistencia a gimnasios...).
— Presencia física de los proveedores en las instalaciones de la empresa para facilitar el acceso a los empleados (agencias de viajes, sucursales bancarias...).
— Servicios integrados que ahorren tiempo (mensajería para temas personales, desplazamientos para gestiones...). La llegada de las nuevas tecnologías de la mano de la nueva economía, hace que este tipo de servicio forme parte de la web de muchas empresas
MODELO DE COMPENSACION TOTAL. PAGOS EN ESPECIE. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
No hay comentarios:
Publicar un comentario