EL "MÁSTER DEL GUAPO HACKER" ( MASTER DE XAVIER VALDERAS )

("EL MASTER DEL GUAPO HACKER") BLOG PROPIEDAD DE XAVIER VALDERAS. Son mis particulares anotaciones sobre estudios de MBA (Master in Business Administration , o sea “Maestría en Administración de Negocios”). Aquí puedes encontrar de casi todo lo referente a los masters, querido visitante internauta, pero recuerda siempre que el mejor MBA y la más importante es “La Escuela de Negocios de la Vida”, la cual no te cobra ni matricula y es lógicamente en la que más aprenderás. Saludos y sed bienvenidos

martes, 7 de agosto de 2012

EQUILIBRIO VIDA LABORAL Y PERSONAL

Se debe tratar al empleado como una persona que dedica, en muchos casos, la mayor parte de su tiempo en un entorno laboral. En este apartado trataremos los objetivos no profesionales que persiguen las personas. El salario emocional implica también que el trabajo interfiera lo menos posible o, por el contrario, refuerce al empleado en la consecución de sus objetivos personales. Estos objetivos vitales son la creación y mantenimiento de una vida personal y familiar satisfactoria, el cuidado de su salud física y mental, sus aficiones o la defensa de su identidad y su propia peculiaridad dentro de un gupo. Son estos objetivos personales los que en los últimos años más se han contrapuesto a los objetivos profesionales.

1) Equilibrio vida personal-vida profesional.

La flexibilidad

Este es uno de los temas más candentes, quizá originado en parte por la creciente incorporación de la mujer al mundo laboral, con el consiguiente sentimiento de abandono en las familias, aunque, cada vez más, este no es un tema que atañe sólo a las mujeres. Ofrecer un equilibrio es, sin duda, una cuestión difícil de resolver en sectores donde la competencia es feroz y exige flexibilidad y cierta renuncia a los aspectos más personales por parte de los equipos, en culturas como la nuestra donde se valora muy positivamente las largas jornadas de trabajo, y en entornos empresariales donde los directivos no son precisamente modelos a seguir en términos de equilibrio con sus vidas personales. En definitiva, lo que le da complejidad a la cuestión es que no se trata de implantar programas sino que requiere una nueva forma de hacer negocios. Cuántas veces se oye en entrevistas publicadas de los altos profesionales la satisfacción y el alarde por su total dedicación al trabajo, mientras que, llegando al punto final de su carrera profesional confiesan, lamentándose, que no han sabido equilibrar su vida personal y profesional.

Según el informe Work and life balance, los empleados prefieren más tiempo libre que salario en una proporción muy significativa. Uno de los principios que trata de dar respuesta a este desequilibrio es el incremento de la flexibilidad en el trabajo, que permita elegir tanto la cantidad de tiempo que se dedica al mismo como el lugar donde se realiza. La flexibilidad en cuanto a tiempo pasa por ofrecer horarios a medida, jornadas reducidas por temporadas a cambio de una disminución del salario o incluso periodos sabáticos, bien para continuar estudios o simplemente para recargar las pilas, haciendo aquello que más vitalidad le devuelve a cada uno. Se habla de la flexibilidad en el espacio a través del teletrabajo. Esta iniciativa permite al empleado trabajar desde su casa, o desde el lugar que desee, gracias a los avances en tecnologías y la dotación de medios en las oficinas. Esto puede efectuarse durante unas horas dentro de una jornada, con lo que el empleado puede evitar las terribles horas punta, o durante días completos.

Muchas empresas estadounidenses están invirtiendo en mejorar las comunicaciones que unen las oficinas con las viviendas de sus empleados, especialmente aquellos centros de trabajo considerablemente distanciados de los núcleos residenciales, para que realmente los empleados puedan trabajar desde sus casas con pleno acceso a todos los medios disponibles de la oficina. Es recomendable, tanto para empresas como para empleados, que estos no se desvinculen por completo de las oficinas, de forma que puedan seguir manteniendo el contacto con sus compañeros, que se mantengan al día de los acontecimientos de la oficina... Sin embargo, no todos los puestos permiten esta flexibilidad (los que requieren una presencia física continuada ante el cliente), ni todas las culturas (aquellas en las que el control y la supervisión son un eje importante de la gestión de equipos), ni todas las personas, ya que los teletrabajadores deben tener capacidad para organizar su tiempo, soportar cierto aislamiento, seguir un horario. Llevar consigo las herramientas de trabajo y estar permanentemente localizable también exige a cada uno saber poner límites entre su tiempo de trabajo verdaderamente productivo y el tiempo de calidad para su vida personal: dominar y controlar estos avances, y no que sean ellos los que le dominen a uno, es un objetivo que requiere tiempo y práctica.

Las estadísticas demuestran que España ocupa el último lugar dentro de Europa en implantación del teletrabajo. Varios motivos son los que pueden explicar esta diferencia de adaptación: el carácter extrovertido que encuentra en el trabajo una oportunidad para socializar, la relativa falta de utilización de las tecnologías, el retraso en la completa concepción del trabajo convencional como el único bien considerado y el cierto desconocimiento de los directivos de las diferentes modalidades disponibles. Las ventajas para la empresa de ofrecer una vida equilibrada a sus empleados son cuantiosas: la productividad crece debido a que el empleado puede organizarse sus jornadas laborales en función de sus necesidades familiares, permitiéndole rendir al 100% cuando están satisfechas, ya que se encuentra más libre de preocupaciones externas al trabajo. Y aumenta la creatividad, ya que una persona que lleva una vida equilibrada está más preparada para asimilar y entender la sociedad e inspirarse en ella para introducir mejoras en su trabajo o tener ideas innovadoras de cómo satisfacer mejor al cliente...

Caso práctico sobre equilibrio entre vida profesional y vida personal:

Una reputada empresa multinacional de consultoría y auditoría llevó a cabo un estudio sobre rotación y otras dificultades de su plantilla femenina en 1996. Durante años la mitad de las incorporaciones habían sido mujeres, pero la proporción de gerentes femeninas y socias no llegaba al 20%. Sin embargo, el problema de rotación no se centraba tan sólo en las mujeres. El estudio reveló que la cultura corporativa equiparaba compromiso con tiempo dedicado al trabajo, sacrificando la vida familiar. El 60% de las mujeres y el 57% de los hombres se mostraron insatisfechos con trabajar tantas horas. Cada año, el 23% de las mujeres y el 18% de los hombres dejaban la empresa. No es difícil imaginar el coste que esto supone, en selección, formación, pérdida de talento y puesta en peligro de la continuidad de la clientela. Si querían reducir la tendencia, se debían acometer cambios estructurales en la forma de conducir el negocio. ¿Cómo llevar el equilibrio a un trabajo donde el gran número de horas es la norma y en una industria donde el enfoque al cliente es la clave del éxito? ¿Cómo ser flexible cuando el cliente fija una fecha tope y se debe cumplir? ¿Cómo conseguir que se acepte hablar de las necesidades personales con superiores y con clientes?

Uno de los primeros esfuerzos de este nuevo equipo fue crear prototipos visibles que implicaran al máximo número posible de empleados. Quería llevar a cabo los primeros programas en oficinas cuyos líderes eran reconocidos como innovadores y que obtenían buenos resultados económicos. Una de estas oficinas era la de Palo Alto, que siendo una de las oficinas más rentable perdía numerosos efectivos en manos de empresas tecnológicas. En 1997 la mitad de su plantilla del área de auditoría tenía una antigüedad de menos de dos años. El director de dicha oficina, se lanzó de cabeza al proyecto. Se reunió con sus 16 principales socios y directivos. Al final de la jornada surgieron las cuestiones sustanciales que podrían llevar a la retención: teletrabajo, instituir prototipos, procesos de evaluación y feedback. Este comité creó ocho equipos, compuesto de 100 gerentes, para estudiar cada cuestión planteada y trabajar sobre soluciones viables. Cuatro meses más tarde generaron unas 12 propuestas. Otras analizaban con detenimiento cómo se trabajaba, cómo se comunicaban los empleados entre sí y cómo se relacionaban con los clientes, algo de verdadero impacto en la cultura, y, por supuesto, en los resultados. Como ejemplo, el caso de un auditor senior. Antes de que se instaurara el teletrabajo, solía pasar tres horas en la carretera todos los días para ir a trabajar. Ahora, trabaja desde casa por las mañanas y las tardes y sólo va a la oficina unas horas al mediodía, cuando el tráfico es menor, lo que le lleva sólo 90 minutos, una reducción considerable para las distancias estadounidenses entre los centros residenciales y los de trabajo. El programa propondría a los empleados prioritarios una línea RDSI y un acceso de alta seguridad a la red de la oficina. Se legitimiza el teletrabajo cuando se ponen los medios para conseguir un trabajo eficiente y eficaz igualmente desde casa que desde la oficina. El principal cambio, sin embargo, se centró en cómo se gestionaba el trabajo. En este sector, los empleados son asignados a proyectos y, en ocasiones, hay poca coordinación. Al equiparar las horas cargadas a proyectos con el valor de los empleados para la compañía, estos aceptan participar en numerosos proyectos, lo que lleva a trabajo ilimitado. Uno de los prototipos llevó a crear un equipo que revisara el horario semanal de cada empleado para asegurarse que no había nadie sobresaturado de horas de trabajo. Había mucha gente, con unas características de personalidad determinadas, que sería capaz de trabajar hasta la frustración y luego se marcharía. Querían encontrar a estas personas antes de que esto sucediera. En un año se redujo la carga de trabajo de 48 personas. Se abandonó la costumbre de dejar mensajes en buzones de voz en fines de semana y se dejaba bien claro el paso de funciones cuando alguien faltaba de vacaciones, para asegurar la desconexión total del trabajo. Se estima que la oficina redujo en 15 puntos su porcentaje de rotación.

Sin embargo, el problema continuaba y muchas de las personas que participaron en la labor de este equipo se fueron a starts-up y puntocom. Uno de ellos declaró que, aunque el programa mejoró su calidad de vida laboral y personal, no acababa de conseguir el equilibrio entre ambas. Entonces se consideró la opción de crear oficinas satélites que acercaran el trabajo a las zonas residenciales. Otra de las medidas era vincular la paga de los socios a los resultados de una evaluación tipo feedback 360 grados, donde distintas personas les evaluaran por cómo promueven el equilibrio de vida personal y profesional. El mensaje era: el equilibrio importa en esta empresa. El equipo de retención siguió poniendo en marcha otras iniciativas. La parte de consultoría planteaba problemas diferentes a los de la auditoría. La consultoría exigía pasar muchas semanas en clientes en otros Estados. La rotación alcanzaba valores próximos a un 20%. El 80% de las personas que se iban seguían citando como primer motivo las tensiones entre su vida personal y su vida laboral. La principal queja era que los horarios eran insoportablemente inflexibles y la comunicación vertical inexistente (nadie se sentía cómodo para decir a un superior o a un cliente: “necesito irme a casa”). La innovación más aplaudida fue el horario 3-4-5, con el que pasaban tres noches fuera de casa, en el lugar de destino del cliente, dedicándole de esta forma cuatro días al cliente en su centro de trabajo y un quinto día trabajando bien desde la oficina en su lugar de origen, bien desde su propia casa. Este horario se ha vuelto tan popular que ahora forma parte de la negociación con el cliente. Los clientes están de acuerdo porque se dan cuenta que la rotación en la consultora que les presta apoyo también supone un problema para ellos. Debe haber un cambio en el lado del cliente en esa relación. Sin embargo, esta iniciativa también debe perfeccionarse pues crea diferencias: los consultores que no están trabajando para clientes fuera de sus ciudades de origen están deseando que les den un proyecto fuera para poder trabajar ellos también los viernes desde casa.

En resumen, de este caso práctico queremos destacar cinco principios a aplicar:

— Comprometer a la alta dirección.

— Los altos mandos deben liderar con el ejemplo.

— Una única solución no puede ajustarse a todas las realidades dentro una gran organización.

— Mantener acuerdos sencillos.

— No olvidar la misión corporativa.

2) No descuidar la salud

Otra preocupación en este apartado se refiere al cuidado de la salud. Como dato, mencionaremos que 10 millones de personas sufren enfermedades laborales en la Unión Europea. Dentro de las actuaciones por parte de las empresas, dentro de este ámbito se incluyen la ergonomía, el fomento de prácticas deportivas (bien con acuerdos con centros de fitness, bien el patrocinio de equipos deportivos entre la propia plantilla) o la asesoría dietética. Pero no se limita a este tipo de aspectos, sino que también se busca cuidar la salud mental (por ejemplo, poniendo a disposición de los empleados consultas con psicólogos). La primera de las razones para ello viene de la mano del estrés, ya que éste es, sin duda alguna, el problema más acuciante que nos toca vivir a las generaciones de trabajadores en estas últimas décadas. A corto plazo, el estrés puede provocar cansancio e irritabilidad. Alargo plazo, puede agravar problemas cardíacos, elevar la presión sanguínea y debilitar las defensas. Según algunos estudios, unos 30.000 japoneses mueren anualmente debido a estrés en el trabajo. Los problemas relacionados con el estrés provocan la mitad de las muertes prematuras en EE UU. En el informe Work and life balance de Esade, se interrogó a los profesionales sobre qué facetas de su vida estaban viéndose afectadas de forma negativa por el nivel de estrés. El aspecto más dañado es el del ocio, con casi un 60% de respuestas afirmativas, seguido de la salud, la familia y el desempeño del trabajo. El segundo problema psicológico es la adicción al trabajo, el cual está llevando cada vez a más personas al diván en países como Estados Unidos, de donde, desgraciadamente en muchos casos, acabamos importando sus tendencias. En nuestra sociedad el trabajo no es tanto un tema económico como de identidad. Esto es lo que hace en parte que el trabajo sea tan excitante (entornos de trabajo atractivos, encuentro con colegas...), pero también muestra un doble filo.

¿Cómo conseguir que la gente se entregue a su trabajo sin que haga del mismo el centro de su existencia? ¿Cuándo se llega a esperar demasiado del trabajo? Hace pocos años, Aarlie Hochschield, socióloga y autora del libro The time bind: when work becomes home and home becomes work, sugirió que muchas parejas con dobles ingresos trabajaban durante muchas horas no porque el trabajo lo requiriese, sino porque no se encontraban a gusto con su vida personal y buscaban en el trabajo el aliciente necesario.

La consecuencia más evidente de una plantilla saludable física y psíquicamente (además del evidente beneficio en sí mismo), es la reducción de la rotación debida a las consecuencias personales negativas que produce el trabajo estresante de muchos puestos o sectores. Además, el descenso de rotación provoca un ahorro de tiempo y dinero dedicados a reciclar y volver a contratar empleados, aumenta la productividad y mejora la imagen empresarial.

3) La gestión de la diversidad

En un mundo donde la mezcla de razas, grupos étnicos y nacionalidades está a la orden del día, el número de parejas interraciales, así como los cambios de país de residencia por trabajo o por placer, está alcanzando niveles nunca vistos (y esto va en aumento). La diversidad y su gestión en el ámbito laboral no es una moda pasajera sino un cambio estructural. La verdadera diversidad no se limita a presentar un perfil heterogéneo adaptándose a un cliente que también presenta y reclama heterogeneidad, sino que implica la aceptación plena e integración de diferentes orígenes, culturas, religiones e incluso sexos. Es saber responder ante las diferentes necesidades que presentan todo tipo de personas independientemente de su origen. De hecho, hay empresas cuyas oficinas son evaluadas periódicamente por alguien de otra parte del mundo, con lo que se consigue que los centros de trabajo sean medidos por la capacidad de aceptar lo diferente, evitando que se fomente por parte de los directivos locales la idea de sólo vales en la medida que olvides lo tuyo y cambies a lo nuestro.

Ted Childs, vicepresidente de Diversidad Global en IBM

Pero, ¿cómo es posible gestionar la diversidad? El primer paso es la selección. En los candidatos se busca talento, habilidades para trabajar con otros y adaptación a la cultura, pero con estos criterios se puede estar poniendo en peligro la diversidad. El reto de las culturas dominantes donde abunda el estilo no es así como hacemos aquí las cosas, es pasar de una especie de endogamia donde se perpetúa un mismo aire de familia a otra aspiración: la de buscar talento y valores coincidentes en las incorporaciones. Las ventajas para la empresa de este enfoque son claras: no es una cuestión moral sino de competitividad. “No importa quién seas, deberás trabajar con gente diferente a ti, tendrás que vender a gente diferente a ti, comprar productos de gente diferente a ti y gestionar gente diferente a ti”, asegura Ted Childs, vicepresidente de Diversidad Global en IBM; por otro lado, un grupo heterogéneo y diverso produce pensamiento divergente, fuente fundamental de creatividad; por último, aceptar y fomentar la diversidad ampliará el mercado laboral al que una empresa puede dirigir su reclutamiento. A pesar de que la diversidad comporta riesgos, como el de cierta inestabilidad, barreras idiomáticas o malentendidos por diferencias culturales..., el precio parece menor que el de distanciarse de los diferentes o forzarles a que se conviertan en gente como nosotros.