— Al comienzo, algunas empresas elaboraron un cuadro de mando social, únicamente como instrumento de gestión.
— Otras empresas elaboran un Balance Social interno como instrumento de información y de concertación con los trabajadores. Consiste en una especie de memoria anual, con profusión de datos sociales sin estructurar, y cuyo fin es más bien propagandístico que informático.
— Algunas (pocas) empresas ambiciosas elaboran un Balance Social a la vez interno y externo, con inclusión, por tanto, de los factores internos a la empresa y externos de carácter social.
— Un modelo muy interesante para las empresas públicas trata de abarcar la globalidad del tema: el Balance Social incluye no sólo los aspectos internos y externos de carácter social, sino también los de carácter socioeconómico, cuyo impacto sobre las variables esenciales de la actividad económica nacional puede ser significativa.
— Algunas empresas emplean el Balance Social para planificar lo social elaborando planes integrados a medio y largo plazo.
A pesar de esta diversidad, casi todos estos enfoques intentan explorar, progresiva y empíricamente, al menos, los tres primeros enfoques. El cuarto se ha empleado muy poco. El quinto aparece aún como una meta lejana y utópica. Vamos a detenernos en analizar cada uno de dichos enfoques.
1) El cuadro de mando social
Su finalidad es conseguir un instrumento útil de gestión elaborada por la dirección de la empresa y sin que participen ni los trabajadores ni sus representantes. Ejemplo que contiene sólo seis indicadores:
— Uno de estructura (la distribución del personal según categorías profesionales).
— Tres de política (la remuneración, la seguridad en el trabajo y la formación).
— Dos de comportamiento (el absentismo y la rotación de personal).
El cuadro se elabora cada mes. Algunas empresas francesas delimitan 8 rúbricas o áreas de interés y 50 indicadores específicos. Las áreas de interés son:
— Efectivos.
—Absentismo.
— Rotación.
— Remuneración.
— Accidentes laborales.
— Conflictos laborales.
— Representación sindical.
— Formación.
Vamos a exponer tres experiencias interesantes:
— La empresa Roussel-Uclaf »distribuyó en junio de 1976 a todos sus empleados un «Informe Social» compuesto por seis rúbricas principales (las mismas del cuadro de mando, ya expuestas) con la finalidad de informar y de concretar, pues en su elaboración habían participado representantes de todos los empleados.
— « Enterprise et Personnel», asociación de empresas que incluye a algunas tan representativas como «Renault», «Air France», «Rhone-Poulenc», etc., ha orientado sus investigaciones hacia la elaboración de un sistema de indicadores descentralizado a fin de evaluar cada área de responsabilidad. Este enfoque comprende:
— Indicadores de alerta, seleccionados por los responsables en función de los datos y necesidades específicas de su unidad.
— Indicadores de medios y resultados, orientados a verificar la puesta en práctica y la eficacia de las decisiones adoptadas.
La clasificación general comprende 105 indicadores agrupados en 14 rúbricas:
— Características de la población asalariada.
— Posición en el mercado local de empleo.
— Movilidad y absentismo.
— Reivindicaciones del personal.
— Productividad.
— Distribución de funciones.
— Salarios y poder de compra.
— Morbilidad.
— Obras sociales.
— Horarios y duración de la jornada.
— Transporte y alojamiento.
— Vacaciones.
— Vida sindical.
— Peso económico local.
— La « Agence Nationale pour l’Amelioration des Conditions de Travail» (ANACT) ha desarrollado un modelo de Balance Social que incluye 6 rúbricas o áreas de interés desarrolladas en 44 indicadores. Éstas son las rúbricas:
— Condiciones de seguridad e higiene.
— Condiciones de trabajo.
— Salarios y remuneraciones.
— Empleo y desarrollo de la vida profesional.
— Formación y promoción.
— Relaciones profesionales.
— En nuestro país, la «Empresa Nacional de Celulosas» (ENCE) publicó en 1977, junto a su memoria anual, un Balance Social correspondiente al ejercicio 1976, y que pretende exponer «la situación social del personal» limitándose al ámbito interno de la empresa, o sea, a aquellos aspectos de índole social de la actividad de la empresa que afectan a los empleados. El enfoque adoptado intenta evaluar la situación de la empresa tal como la contemplan subjetivamente los propios trabajadores. Para ella se elaboró un cuestionario con 77 preguntas cerradas que fue aplicado a una muestra representativa de los trabajadores (casi el 50%). Además, se hicieron entrevistas de grupo. La información recogida se centró en estos aspectos:
— Recursos Humanos.
— Tiempo dedicado al trabajo.
— Condiciones externas de realización del trabajo.
— Distribución y vigilancia de los trabajos.
— Remuneración.
— Información laboral.
— Conflictividad.
— Promoción y movilidad social.
— Participación en la empresa.
— Relaciones humanas.
— Prestaciones sociales.
— Grado de satisfacción.
— Integración social.
— Bienestar social.
— Nivel cultural.
— Promoción cultural familiar.
— Formación profesional.
Los 12 primeros puntos recogen datos referentes al interior de la empresa, mientras los demás se refieren al exterior de ella, pero en el que la empresa interviene directa o indirectamente. Es verdaderamente un informe social en profundidad. Hay que soslayar la idea de definir a priori la naturaleza social de la empresa. Por el contrario, es preferible deducir poco a poco las nociones y los términos del cuestionario de esa naturaleza a través de las respuestas a cuestionarios extensos y neutros. El método de análisis propuesto se basa, en primer lugar, en el establecimiento de una nomenclatura, consistente en definiciones y clasificaciones, que actúe de manera similar a un plan contable. Esta nomenclatura trata de agrupar todas las acciones que surgen de la naturaleza social de la empresa. Se ordena en nueve capítulos referentes a diversas cuestiones, divididas cada una de ellas en una serie de rúbricas. En la página siguiente se ofrece una síntesis de la nomenclatura general y en el libro citado se enumeran el conjunto de interrogantes planteados sobre cada una de las rúbricas incluidas en la nomenclatura general. Ni estas interrogantes, ni tampoco la nomenclatura, pretenden ser exhaustivas, sino un comienzo lo más completo posible para iniciar la experimentación. Ésta comprende dos fases:
— Una fase de presentación del cuestionario y la nomenclatura provisionales al grupo de responsables encargados del estudio y constitución de las comisiones de trabajo.
— Una fase de trabajo en comisiones con el objetivo de efectuar propuestas en relación con la creación de indicadores, la reelaboración de nomenclaturas y el planteamiento de propuestas de acción.
El paso siguiente es el establecimiento de indicadores sociales referentes a cada rúbrica de la nomenclatura. Es evidente que no hay ciencia sin medición, y esto es extensible al ámbito social, que ha de pasar necesariamente de la descripción al análisis cuantitativo. Sin embargo, una simple inspección de la nomenclatura revela la existencia de rúbricas, incluso esenciales, muy poco aptas para una contabilización precisa. ¿Cómo se evalúan las actitudes o las condiciones de poder? Esto plantea un conflicto cartesiano: o bien el Balance Social se circunscribe al campo de lo cuantificable, lo que supone suprimir una serie de aspectos esenciales de la función social de la empresa al tiempo que invalida el supuesto fundamental, la unidad esencial de la empresa como ente social; o bien, preservando dicha unidad, se introducen aspectos no medibles y el Balance Social se hace descriptivo y ambiguo. Esta contradicción aparece en el momento actual como irresoluble. Por su parte, el modelo de la Unión de Industrias Metalúrgicas y Mineras, seguido en la actualidad por gran número de empresas francesas (entre ellas «Telemecanique »), no propone un esquema preconcebido (es decir, una nomenclatura) sino que concibe todo Balance Social como integrante de elementos permanentes y comunes a todas las empresas y elementos específicos y transitorios. Así, el Balance Social debe constar de:
— Un informe de síntesis que comente, compare y critique la evolución de los indicadores adoptados. Este informe, además de un diagnóstico, debe incluir un plan de acción.
— Datos sobre la evolución de factores internos a la empresa referentes a indicadores de comparación (incluyendo tantos elementos permanentes como específicos), indicadores de objetivos e indicadores de satisfacción.
— Datos sobre la evolución de factores externos a la empresa y su interacción con ella.
Una diferencia esencial entre este sistema y el del Instituto de Empresa es que su elaboración es responsabilidad del departamento de personal, mientras que el Instituto de Empresa propone la creación de grupos de trabajo especializados.
Aquí las experiencias son más abundantes y variadas.
— En Francia se han desarrollado dos principales modelos patrocinados por sendas organizaciones empresariales: el «Instituto de la Empresa» (IDEP) y la «Unión de Industrias Metalúrgicas y Mineras» (UIMM). El modelo del Instituto de la Empresa se ha ido desarrollando a partir de 1973, con la creación de un grupo de trabajo dirigido por Alan Chevalier, Director General de «Moet-Hennesy», con la participación de otras 15 empresas (entre ellas «IBM-France») de diferentes tamaños y sectores con un empleo global de un millón de trabajadores. Este sistema ha sido popularizado por A. Chevalier a través de un libro ya citado. «El Balance Social». Parte de sus premisas fundamentales:
— La naturaleza social de la empresa es un hecho incuestionable. La necesidad de proceder a su análisis es urgente y no debe relacionarse con una ideología determinada.
— El análisis de la función social de la empresa debe abarcar a la empresa en su totalidad. La empresa, bajo su aparente diversidad funcional, es un todo. Por eso la investigación de parcelas sociales (comportamiento, organización, condiciones de trabajo, etc.) es inadecuada y poco fructífera como método de análisis de su función social. Lo que articula e integra las diferentes partes, actividades y funciones de la empresa es el “sistema de valores”. Éste constituye, además, el núcleo mismo de la naturaleza social de la empresa.
— El sistema de valores en que se apoya la empresa está en crisis. Crisis de definición y crisis de aceptación. Si no se quiere que esta crisis sea irreversible para la empresa privada es necesario proceder a un diagnóstico y a una revisión del sistema de valores existente. Ésta es la verdadera finalidad del Balance Social. De estas premisas se deducen una serie de consecuencias:
— La necesidad de abordar un método global de investigación.
— Si tal método pretende ser creíble y constituir la base de negociaciones constructivas entre los interlocutores sociales deberá ser riguroso en su formulación, fundamentándose en resultados establecidos de forma experimental.
— Para ello lo primero es definir una nomenclatura aceptada con generalidad, que evite las ambigüedades y posibilite el diálogo.
— En Alemania, la empresa « STEAG» ha concebido un Balance Social, cifrado en marcos, que comprende dos partes esenciales:
— Relaciones internas, referidas al personal, a la asignación de beneficios y a los dividendos repartidos a los accionistas.
— Relaciones con el exterior, que incluye los gastos en investigación y desarrollo efectuados, los gastos anticontaminación y las relaciones en las diversas colectividades públicas. Por otra parte, el sindicato alemán I. G. Metall, que tiene 2,5 millones de afiliados y forma parte de la Federación de Sindicatos Alemanes (DGB), muestra gran interés, contrariamente al recelo de los sindicatos franceses, por el tema del Balance Social. Su participación en la Comisión gubernamental encargada de elaborar una legislación en materia de Balances Social le ha conducido a analizar el tema en profundidad, constatando que en general la información que presentan las empresas es incompleta y sesgada. Supone, por otro lado, que la elaboración de un Balance Social veraz puede constituir un instrumento útil de información, decisión y concertación. Su concepción se inclina hacia la obligatoriedad de presentación de Balances Sociales conteniendo una lista mínima de indicadores, aunque variable según la actividad y el tamaño de la empresa. Su campo de aplicación se extendería tanto a los factores internos que desglosa en cinco epígrafes (formación profesional, seguridad en el trabajo, formación permanente, indicadores de trabajo y pensiones) como a los externos (contaminación, compromisos con el Estado e infraestructura). Estos indicadores, medidos en términos monetarios o mediante haremos apropiados, deberían superar unos estándares mínimos propuestos por el Estado. Aquí reside la originalidad de la propuesta.
— Un cuadro de situación general que agrupa los indicadores sociales más importantes relativos a los resultados de la empresa en el conjunto de sus actuaciones sociales.
—Cuadros de situación específicos que incluyen indicadores sociales relativos a cada área de actuación relevante. Existen 25 de estos cuadros: 9 para el personal, 4 para los consumidores, 3 para los accionistas, 5 para la comunidad y 4 para los partícipes económicos.
— Un informe social que refleja, en función de las necesidades de relaciones públicas internas y externas de la empresa, ciertos resultados de la gestión social de la empresa.
— Una evaluación del plan social de la empresa que identifica los principales conflictos entre los objetivos y las restricciones por una parte y las reivindicaciones de los diferentes partícipes sociales por otra.
—Un esbozo de procedimiento de evaluación de las estrategias sociales de la empresa dirigido a lograr, a medio plazo, una «modelización» social.
El sistema identifica 200 elementos de compromiso o responsabilidad social de la empresa estructurados en una nomenclatura a 4 niveles. Para cada uno de estos elementos existen indicadores que pueden ser de tres tipos: físicos, humanos y monetarios.
— En Inglaterra los modelos propuestos pueden agruparse en tres enfoques:
— La sociedad consultora «Matrix» (J. Dauman) parte de un enfoque global, tendente a imbricar estrechamente lo económico y lo social sustituyendo la noción de beneficios monetarios por la de conservación de activos y eliminación de despilfarros. Su sistema incluye una «contabilidad social», en la que las cuentas sociales se centran en tres áreas esenciales de la gestión: - Un área física y ambiental, relativa a los recursos físicos, las condiciones físicas de trabajo, la contaminación, etc. En esta área, la medición se efectúa bien en unidades físicas, bien en monetarias. - Un área económica y financiera, que incluye la gestión tradicional de la empresa. La medición se efectúa tanto mediante los instrumentos de la contabilidad clásica como por baremos no monetarios (n.° de consumidores, rotación de accionistas, etc.). - Un área social y de personal relativa a las actitudes y relaciones humanas, incluyendo la salud y seguridad del conjunto de la comunidad. En esta área, la más compleja, los instrumentos de medida son cualitativos.
— John Humble, director del consulting «Urwick Orr & Partners Ltd.», propone una «encuesta de responsabilidad social» que cumpla los siguientes fines: Se integre como una parte de la programación estratégica y operativa para examinar sistemáticamente los planes y políticas existentes que tengan relación con las áreas de responsabilidad social, tanto interna como externa. Analice las ventajas y defectos, riesgos y oportunidades de estos planes y políticas. Posibilite la preparación de un plan de acción, a corto y largo plazo, concentrado en un número limitado de prioridades. Este plan se integraría en el conjunto de los procedimientos de control de la programación de la organización. Se revise con regularidad y se renueven las prioridades, al menos anualmente. Comprometa a los diversos grupos sociales de la empresa. Esta encuesta, bajo la responsabilidad última del director general de la empresa, deberá ser selectiva, de modo que permita destacar las áreas donde surgen graves amenazas u oportunidades de índole social. — El « British Institute of Management» (BIM) propone como actividad inicial, anterior al Balance Social propiamente dicho, el establecimiento de algo así como un «código de comportamiento» sobre la responsabilidad social de las empresas, y un sistema que permita verificar constantemente su cumplimiento por parte de las empresas. Respecto al contenido de la responsabilidad social el BIM recalca fuertemente el ámbito externo.
— El modelo sueco de Contabilidad Social elaborado conjuntamente por el Departamento de «Business Administration» de la Universidad de Estocolmo y el SNS tiene en cuenta la totalidad de grupos sociales interesados en la actividad de la empresa:
—Empleados: salarios, ventajas sociales, ambiente de trabajo, satisfacción en el trabajo.
— Accionistas.
— Estado.
— Comunidades locales.
—Ambiente físico: polución, consumo de energía...
— Consumidores. Cada actuación es medida en términos de «favorable-desfavorable», o bien cuantitativamente en términos monetarios o cualitativamente.
Los objetivos de las empresas públicas son por definición, distintos de los de la iniciativa privada. Por eso, tampoco los criterios de gestión de las empresas públicas pueden ser, por su propia esencia, exactamente iguales a los de las empresas privadas. En éstas es el propio sistema de competencia (con la sanción final de los propietarios o accionistas) el que evalúa la gestión de la empresa a través de unos criterios orientados en última instancia por el beneficio. En cambio, en las empresas públicas que actúan en un entorno concurrencial (cuando el Estado complementa o compite con la iniciativa privada), aunque existe también el control del mercado, éste no es decisivo pues sus objetivos esenciales (los que justifican su existencia) son dictados por las autoridades públicas precisamente para sustituir, complementar o estimular a la iniciativa privada. Por ello, si la responsabilidad social de las empresas privadas es importante, aún es mayor la de las empresas públicas, y esta responsabilidad social abarca todos los aspectos de las funciones sociales (internas y externas) de la empresa en general pero con un matiz: su contribución a los grandes objetivos macroeconómicos y sociales del país. En los últimos años se han diseñado varias técnicas para evaluar la rentabilidad social de las empresas públicas, todas ellas con escaso éxito. Estas dificultades son lógicas: a las propias de un Balance interno y externo se añade la necesidad de cuantificar el grado de adecuación de las empresas públicas a sus objetivos nacionales. En Austria las empresas públicas han comenzado trabajos sobre el «balance de prestaciones». En Francia la «empresa nacional de Correos y Telecomunicaciones» (PTT) ha realizado estudios sobre la implantación de un Balance Social integral. En Inglaterra el «National Westuinster Bank» ha publicado un Balance Social fundamentalmente externo, centrado en su contribución financiera a la comunidad, evaluando la ayuda a problemas tan diversos como la formación o la investigación médica. En España el INI diseñó en 1977 un plan para implantar en el holding el Balance Social, con una concepción muy flexible: se establecieron tres niveles (economía nacional, entorno inmediato e interior de la empresa); el WI se responsabiliza de la mayoría de los indicadores de efectos macroeconómicos, dejando amplia autonomía (aunque obedeciendo a directrices comunes) a cada empresa para que elabore los indicadores que considere adecuados a sus necesidades. El resultado del estudio fue publicado en 1978 con el título de «El Balance Social y su aplicación en el INI». El equipo de estudios del I NI realizó un notable esfuerzo imaginativo al presentar la lista de indicadores que podría presentar el Balance Social: 750 indicadores, clasificados de acuerdo a 7 grandes áreas funcionales (empleo, comercialización, etc.) y 14 agentes sociales (Estado, trabajadores, comunidad, local, etc.).
Los Balances Sociales son constataciones a posteriori. La fijación de objetivos a priori es un desafío difícil de soportar por muchas empresas; sin embargo, la idea de planificar lo social es una constante en todos los enfoques de Balance Social, ya que toda contabilidad resume el pasado para poder «hacer» el futuro. Sólo algunos movimientos progresistas han desarrollado la idea del plan social. En éste la planificación social se enmarca dentro de la política global de la empresa. Para ello, varias empresas han creado un «Consejo Social» como célula de reflexión prospectiva sobre la política social empresarial.
DISTINTOS ENFOQUES DEL BALANCE SOCIAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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