IDENTIFICACIÓN DE LA AUTORIDAD

Murray Ross y Charles HENDRY señalan el perfil del líder, partiendo de numerosos tests realizados con el fin de identificar sus rasgos esenciales (Ross y HENDRY: " New Understandings of Leadership"): — Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.

 — Poseen confianza en sí mismos, están bien integrados y son emocionalmente estables.

— Mantienen permanentemente la realización de sus funciones de liderazgo.

— Ofrecen soluciones prácticas y de ayuda.

 — Muestran más entusiasmo y capacidad de expresión en actuaciones públicas.

— El líder suele ser más inteligente que el promedio de las personas que dirige, con independencia del grupo.

CHARLES HENDRY

La inteligencia de un líder puede no ser mucho mayor que la de sus compañeros, pero le permite ver la interrelación entre la tarea y las personalidades de aquellos que deben realizarla. GIBB (1969) en sus investigaciones señala que rasgos tales como inteligencia, extroversión, ajuste, dominancia y empatía parecen caracterizar a líderes de diferentes tipos en determinadas situaciones.

ROBBINS (1969) señala que rasgos como inteligencia, extroversión, seguridad en sí mismo y empatía son características que los líderes tienden a poseer en un grado relativamente mayor que los otros miembros del grupo que dirigen. Por otra parte, respecto a las funciones de liderazgo, los grupos de trabajo tienen varios líderes que desempeñan cometidos distintos. Estas divisiones en la responsabilidad del liderazgo reflejan el reconocimiento, por parte del grupo, de la fortaleza y debilidad de las personas implicadas. En ocasiones, la responsabilidad del liderazgo se divide para mantener la cohesión del grupo (DOWLING y SAYLES: How Managers Motivate: The Imperatives of'supewision. New York, McGraw- Hill Book Co., 197

1). En el cuadro siguiente BENNIS señala las nuevas funciones del liderazgo organizativo: Por desarrollo de los sistemas humanos de recompensa, BENNIS entiende la necesidad de aceptar que las compensaciones económicas no son suficientes para motivar a los trabajadores. Por desarrollo de equipos ejecutivos, BENNIS reconoce las limitaciones del líder para controlar la compleja organización moderna e indica que los líderes deben colaborar con equipos y asesorías. El ambiente de colaboración, según BENNIS, es aquel en que la estructura organizativa es flexible, en donde se aprovechan las capacidades de sus miembros y el grupo participa en la toma de decisiones. Para Warren G. BENNIS las empresas han de responsabilizarse de su propia renovación, por lo cual es necesario encontrar líderes capaces de participar en la evolución social de las organizaciones. La aproximación conductual establece que la forma más adecuada de definir el liderazgo es en términos de conductas. La conducta de liderazgo es examinada por el psicólogo que recoge, normalmente a través de la entrevista, ejemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual específico es examinado por un grupo de expertos que lo gradúan en términos de eficacia. Basándose en ello, los ejemplos se escalan en términos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluación de una conducta determinada de liderazgo, estableciendo comparaciones entre las conductas de diferentes líderes. La escala indica también las conductas más efectivas para una tarea determinada, departamento o grupo de trabajo. Los estudios conductuales intentan, por consiguiente, establecer los determinantes conductuales del liderazgo, con lo cual se podría entrenar a las personas para llegar a convertirse en líderes eficaces.

 Warren G. BENNIS 

  HALPIN y WINER describen al líder "considerado" como aquel que ayuda a sus subordinados con problemas personales, los trata como iguales y se muestra amistoso y próximo. Por otra parte, el líder con alta "iniciación de estructura" es aquel que asigna a los miembros del grupo tareas concretas y enfatiza el cumplimiento de los plazos de realización. Las principales conclusiones de estos estudios son las siguientes:

— HALPIN y WINER en 1957: los líderes de alta consideración tienden a tener subordinados que están más satisfechos con ellos que los líderes de baja consideración.

 — FLEISHMAN, HARRIS y BURH, 1955, 1962: los subordinados de los líderes con alta consideración faltan menos al trabajo y tienen una tasa de quejas más reducida. —

 HALPIN Y WINER, 1957: existe una consideración positiva entre efectividad e iniciación de estructura.

— ROBBINS, 1979: los líderes con alta puntuación en las dos dimensiones tienden a lograr en sus subordinados una buena realización y una alta satisfacción. Para mantener un puesto de trabajo hay que demostrar la propia valía, pero también hay que encajar en la empresa y llevarse bien con la gente, sobre todo con los jefes.

¿Sabes de qué pie calza el que te ha tocado a ti? Aquí tienes cinco posibles perfiles:

 1) EL JEFE COERCITIVO: se orienta al logro, lo más importante para él son los resultados. Es enérgico y le encanta dirigir. Su lema es "haz lo que te digo". Posee el carácter ideal para remontar una situación de crisis y encauzar a empleados problemáticos, pero genera un clima muy negativo. ¿Cómo actúa? Impone un ritmo de trabajo acelerado y exige obediencia inmediata. Cree que el fin justifica los medios y puede llegar a destrozar la motivación de sus empleados porque los exprime al máximo. ¿Cómo tratarlo? Debe notar que le proporcionamos resultados. Es mejor evitar el enfrentamiento con él, pero sin parecer sumisos ya que se ceba con los más débiles.

2) EL JEFE IMITATIVO: al igual que el coercitivo, se orienta al logro y es muy exigente, pero no llega a ser tan déspota como él. Su lema no es "haz lo que te digo" sino "haz como yo". ¿Cómo actúa? Crea un clima negativo y exige a sus colaboradores que sigan al pie de la letra las pautas que él marca, pero busca el consenso porque necesita creer que le apoyan. Con un equipo motivado y experimentado puede conseguir buenos resultados en poco tiempo. ¿Cómo tratarlo? Siguiendo su modelo, imitando su forma de trabajar. Se puede dialogar con él, pero siendo cauto.

 3) EL JEFE ORIENTATIVO: sus puntos fuertes son la confianza en sí mismo, la empatía y la capacidad para introducir cambios consiguiendo el apoyo de sus colaboradores. Su lema es "ven conmigo". ¿Cómo actúa? Motiva a las personas a trabajar por un objetivo. Es de esos jefes que arrastra a su equipo y éste le sigue porque se siente atraído por su empuje, aunque no comparta del todo sus ideas. ¿Cómo tratarlo? Siguiendo sus pautas, ya que tiene muy claro hacia dónde se dirige. Es un jefe exigente, pero que premia el esfuerzo. En general se trabaja bien con él porque sabe lo que quiere y crea un clima positivo.

4) EL JEFE ORIENTATIVO-COOPERADOR: es comunicativo y empático. Su lema es "las personas son lo primero". Le preocupan más sus colaboradores que los objetivos de la empresa. Es el jefe que todo el mundo querría tener porque busca la cooperación y es el primero entre iguales. ¿Cómo actúa? Vive para complacer a los demás, incluso a costa de sus propias necesidades. Corre el peligro de volverse paternalista y caer en la trampa de convertirse en burro de carga, pues todo el mundo le delega trabajo y él no sabe decir que no por miedo a perder el aprecio de los demás. ¿Cómo tratarlo? Valora a las personas que se implican en el trabajo y le demuestran su aprecio. No conviene abusar de él porque precisamente por tener tan buen carácter lo aguanta todo, pero cuando explota toma decisiones drásticas.

 “La única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te conformes” ( STEVE JOBS )

5) EL JEFE CAPACITADOR-MAXIMALISTA: a priori es el líder ideal ya que posee un alto compromiso tanto con la organización donde trabaja como con las personas que están a su cargo. Además, es un experto en sincronizar los objetivos de empresa y trabajadores. ¿Cómo actúa? Trabaja más para el futuro que para el presente porque siempre ve más allá. Es empático y se preocupa por los demás, especialmente para ayudarlos a que aflore todo su potencial.

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓNDEL PERSONAL?. Por ORDUÑO RAMÍREZ MINU ERITME y WROOMAN ROMO ANA EVELIA

IDENTIFICACIÓN DE LA AUTORIDAD. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas