1) Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor resultado final en términos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo individual.
2) Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a uno mayor.
3) Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades.
4) Cuando la fusión del trabajo en tareas o áreas de responsabilidad conjuntas tiene significado para aquellos que están implicados.
5) Cuando el nivel de estrés de las personas es demasiado elevado.
6) Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la realización de éstas.
a) Prepárela: La mejor reunión es la que se prepara concienzudamente. Huya de improvisaciones que, por lo general, prolongan su duración y terminan con una sensación de aburrimiento y cansancio por parte de los participantes.
b) Céntrese en los temas del orden del día: Si ha convocado la reunión para debatir una serie de temas o tomar decisiones, siga dichos puntos con mano de hierro en guante de seda.
c) Ponga el énfasis en los objetivos de la reunión. Implique a los demás partícipes en la reunión en lo que se pretende. Llegará más lejos.
d) Dirija la discusión (en su proceso, no en su contenido). Deje que los demás se expresen y enriquezcan el debate con sus aportaciones e ideas.
e) Modere los comentarios que surjan. La labor del moderador debe fijarse más en el cómo que en el qué.
f) Dé voz a los silenciosos. Incite a la participación, anime a los callados y dé fuerza a los pusilánimes para que se sientan a gusto hablando e interviniendo. Mire para ellos frecuentemente.
g) Proteja a los débiles. No deje que se ceben en las personas con menos agilidad mental o rapidez conceptual, y extraiga lo positivo de estas intervenciones, a veces ingenuas.
h) Temple a los exaltados. La excesiva participación de algunos coarta las ganas de expresarse de los más tímidos.
i) Mantenga bien enfocada la reunión. Volvemos al comienzo. Unos objetivos claros y una buena preparación evitarán que lleguemos a otros caminos que no sean los que nos hemos marcado. Para ello vamos a necesitar los siguientes ingredientes:
— Unicidad en el orden del día (se discuten todos los temas del mismo, pero sólo los temas del mismo).
— Integridad temporal (comenzar a tiempo, dar a cada tema el tiempo adecuado y terminar a tiempo).
— Inclusión en el orden del día de sólo los temas que estén suficientemente preparados y listos para discusión.
— Información previa a los participantes sobre los temas que se van a tratar en cuanto sea posible, y por los cauces más sencillos para los asistentes a la reunión (e-mail, correo, fotocopias en secretaría...).
— Concentración de los temas más importantes en el tercio medio de la reunión de forma que hayan llegado ya los rezagados y no se hayan ido todavía los inquietos.
En resumen, las reuniones son la concreción del trabajo en equipo, y en donde se manifiestan de una forma más explícita las normas, los roles y las interacciones grupales. La preparación de la reunión es una cuestión de primera magnitud para todo aquel que aspire a coordinar de forma efectiva el trabajo en equipo durante la misma. Si la actitud de los asistentes es crucial, más importante es adecuar todos los detalles para potenciar las ganas de trabajar, de llegar a acuerdos y de tomar decisiones. La función del moderador (coordinador, líder, animador ...) de la reunión pasa por insistir en todos y cada uno de los detalles que atañen a la reunión; el moderador será el anfitrión o maestro de ceremonias de una comida (reunión) con suculentos platos (temas del orden del día), para unos invitados (asistentes) que desean ver cumplidas sus expectativas.
Existen diversas técnicas de trabajo en equipo, que están en función de la finalidad, de los temas a tratar, del número de compañeros y del tiempo disponible. Para empezar, es preciso apuntar que es necesario que existan unas condiciones para la participación. Estas condiciones mejoran el trabajo en equipo y actúan como lubricantes de la organización. Dichas condiciones son:
— Escuchar antes de decidir.
— Mantener actualizados a los miembros de forma regular, sobre novedades en el equipo, noticias grupales y personales de los miembros, etcétera.
— Estar disponible y receptivo a los problemas de los demás.
— Desarrollar un equipo equilibrado de asesores, organizadores, controladores y exploradores.
— Distribuir el trabajo basándose en las capacidades personales.
— Fomentar el respeto y la comprensión entre los miembros del equipo.
— Delegar trabajos que puedan realizar los demás.
— Dar ejemplo y determinar estándares y patrones de acción conjuntamente con el equipo.
— Establecer objetivos factibles para el equipo, pero insistir siempre en mejorar el rendimiento.
— Coordinar y representar a los componentes del equipo.
— Comprometer a los miembros del equipo en la resolución de problemas en los temas clave.
En las líneas siguientes veremos varias de ellas, pero antes es preciso aclarar que las técnicas que presentamos son tan solo una muestra de las innumerables dinámicas que benefician el trabajo en grupo. Por otra parte, damos a conocer al lector que algunas de estas que presentamos son denominadas de diversas formas por otros autores.
a) La lluvia de ideas
Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas. Presentación de ideas sin restricciones ni limitaciones. Las ventajas de esta técnica son las siguientes:
— Esta técnica permite obtener gran diversidad de ideas en muy poco tiempo. Basada en el concepto de brainstorming de Osborn. También llamada tormenta de ideas, lluvia creativa, tormenta cerebral, etc...
— Ofrece muchas alternativas para solucionar un problema.
— Estimula la creatividad de los participantes, mediante la concatenación de conceptos.
— Propicia apertura de miras, ideas y respeto hacia los demás.
— Favorece la cohesión grupal, en un ambiente distendido entre los participantes.
En cambio, la lluvia de ideas tiene sus limitaciones:
— Es posible la aparición de críticas y burlas a las ideas de los demás.
— En muchas ocasiones, favorece la dispersión y el desorden.
— Se delatan los menos creativos.
En este caso, puede ser contraproducente para grupos "sosos" o con poca confianza entre sus miembros. — Para algunos autores, como Tony Buzan, la verbalización de ideas de los demás en voz alta puede cortar nuestra secuencia asociativa de pensamiento. ¿Cuándo utilizarla? — Sirve para generar soluciones, alternativas e ideas rápidamente acerca de:
2. Asignación de recursos.
3. Ideas para viajes, eventos, fiestas, nuevas salidas a viejos problemas...
4. Nombres, lugares,...
— Es recomendable para grupos maduros.
— Fomenta la libertad de expresión.
— El responsable de la dinámica debe otorgar igual importancia a todas las ideas.
— Es útil para dar soluciones alternativas.
— Evita tensiones.
Fases de la lluvia de ideas:
1. Informar al grupo acerca de la técnica y el tiempo disponible.
2. Tormenta de ideas propiamente dicha, en la que son útiles todas las ideas, incluso las más descabelladas.
3. No se debe enjuiciar las ideas de otros.
4. Hay que registrar en la pizarra todas las ideas.
5. Eliminar las ideas improcedentes o no factibles.
6. Agrupar las ideas complementarias entre sí.
7. Jerarquización de las ideas.
8. Selección de las mejores ideas.
b) La discusión guiada o el pequeño grupo de discusión
La discusión guiada consiste en un reducido grupo de personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un moderador. Se diferencia del pequeño grupo de discusión en que, en este último, el moderador es un miembro cualquiera del equipo.
c) La puesta en común de los grupos de trabajo (De 5 a 7 miembros)
Tienen un carácter informativo sobre el trabajo realizado en comisiones, previo a las reuniones. En esta ocasión no se tomarán decisiones, esto se hará en una posterior tras la reflexión y con otra técnica.
d) La técnica del debate
Esta técnica consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una opinión, postura o propuesta. Cuando en ella intervienen dos o más grupos, es necesario que haya un moderador que controle los turnos de palabras, el tiempo asignado a los representantes y saque conclusiones, que no tienen porque ser afines, pero sí serán enriquecedoras para las partes.
e) La entrevista colectiva
Se elige a unos representantes del equipo para que interroguen a un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente establecido.
f) Corrillos
Los corrillos suponen la división de un grupo grande en pequeños subgrupos para analizar o intercambiar puntos de vista. En cada subgrupo habrá un secretario que registre los temas tratados. Las ventajas de los corrillos son:
— Participan todos los miembros del equipo.
— En dichos corrillos se comparte trabajo y responsabilidad ante el trabajo final.
— Facilita acuerdos rápidos.
— Logra obtener diferentes puntos de vista.
¿Qué inconvenientes tienen los corrillos?
— Posible enfrentamiento entre participantes que discrepen abiertamente.
— Es fácil la monopolización de la palabra por parte de algunas personas.
— Posibles conclusiones falsas por desconocimiento.
¿Para qué sirven?
— Para estimular a los más pasivos del grupo.
— Para conseguir la participación de todos.
— Para intentar más cooperación dentro del grupo.
Fases para llevar a cabo un corrillo.
1. Señalar tema y tiempo de discusión.
2. Formar grupos entre 3 y 6 personas.
3. Cada grupo nombra un secretario.
4. Puesta en común con intervención de los secretarios.
5. Resumen y comentario final.
g) Discusión en pequeños grupos
División de un grupo grande en equipos de pocas personas para tratar un tema durante pocos minutos. En un pequeño grupo:
— Participan todos.
— Se aporta pensamiento concreto.
— Se plantea el enfoque y las opiniones de todos en unos pocos minutos.
Limitaciones:
— No sirve para discutir un tema muy importante.
¿Cuál es la utilidad de las discusiones en pequeños grupos?
— Se da mucha información en poco tiempo.
— Es conveniente sondear las opiniones del grupo.
Fases para implantar este sistema en la empresa:
1. Dividir al grupo en subgrupos de 5-6 personas.
2. Nombrar secretario en cada grupo, que resumirá lo tratado.
3. Delimitar el tema.
4. Cada persona cuenta con un minuto para expresarse.
5. Marcar inicio y fin a los minutos exactos que se hayan determinado (5,6...).
6. Los secretarios informan de los puntos de vista.
7. Síntesis general de las aportaciones.
Como recomendación, cada subgrupo nombra a un moderador que administra el tiempo y modera las intervenciones.
h) Sesiones plenarias o foros
Discusión de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, después de una breve exposición, proyección, actividad, etc.
Ventajas:
— Permite la libre expresión de ideas.
— Todos parten de una misma información.
— Favorece el intercambio de puntos de vista.
Limitaciones:
— Propicia el desorden y confusión.
— Propicia en muchos casos la monopolización de la palabra por parte de los gurúes, los técnicos en cada materia.
— Propicia la aparición de líderes negativos.
Utilidad:
— Es útil si se requiere conclusión final.
— Sirve para sensibilizar al grupo ante un problema, amenaza o cambio.
— Puede valer para que el grupo aprecie la necesidad de apoyo en las decisiones.
Fases:
1. El instructor es moderador.
2. Se anuncia el tema.
3. Se presenta al expositor.
4. Desarrollo del tema, exposición.
5. Se va otorgando la palabra.
6. Resumen y conclusiones.
Los intervinientes lo hacen desde un estrado.
i) Preguntas exploratorias
Se trata de cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el responsable del equipo.
Ventajas de estas preguntas:
— Estimulan el razonamiento.
— Favorecen la confianza y la cooperación.
— Fomentan la discusión.
— Provocan resúmenes parciales y conclusiones claras.
— Centran la atención en los puntos principales.
Pero las preguntas tienen los siguientes inconvenientes:
— Facilitan el uso de la memoria y no de la comprensión.
— Pueden originar antagonismos.
— Degeneran en discusiones fuera del tema.
Utilidades:
— Válidas para reorientar al grupo hacia sus objetivos.
— Unión de comprensión con experiencia. —
Concluye un tema.
Es conveniente que se aporten las conclusiones generales por escrito.
j) Estudio de casos
Presentación de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los intervinientes descubran lo más significativo y aporten posibles soluciones.
— Origen. Esta metodología de aprendizaje y reflexión nace a principio de siglo en los Estados Unidos, precisamente en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Posteriormente se extiende a materias muy diversas en muchas universidades norteamericanas y en particular en el prestigioso MIT (Massachusetts Institute of Technology). Llega a Europa después de la Segunda Guerra Mundial, donde en la actualidad es el procedimiento de elección en la mayor parte de cursos de postgrado, masters y similares.
— Concepto
Un caso es un conjunto de acontecimientos y situaciones (reales o imaginarias, aunque siempre con base en la realidad) que los participantes deben estudiar, analizar y valorar dentro de un contexto de hechos objetivos y subjetivos al objeto de adoptar decisiones tendentes a resolver la situación problemática planteada. Normalmente un caso que ha de ser resuelto en una sesión de formación o en una reunión se presenta por escrito con una extensión de entre uno y ocho folios. Aparte de la explicación verbal, un caso puede incluir cuadros numéricos, gráficos, mapas, etc., añadiendo el aspecto gráfico a la explicación verbal.
El método parte del principio que la función principal de todo directivo es la toma de decisiones acertadas. Por consiguiente el estudio de casos tiene como objeto capacitar a los participantes para que sean capaces de resolver prácticamente problemas organizacionales concretos. La idea fundamental es que cada problema concreto y específico requiere una solución específica y concreta, en relación con las circunstancias del problema, y también acorde con la personalidad de quien debe resolverlo. Es decir, no existen soluciones-tipo únicas, sino múltiples aproximaciones validas a la solución de un problema. Es bien sabido que la eficacia y la eficiencia en la resolución de problemas depende tanto (o más) de la experiencia que de los conocimientos. El método del caso posibilita para adquirir experiencia en una situación de laboratorio de problemas empresariales. Por otra parte la metodología del caso conecta con una característica del adulto en formación: la supervaloración del saber hacer frente al simple saber y el consiguiente rechazo de todo cuanto represente simple teoría. Existe otra razón por la que el método del caso es un sistema de elección para la formación en habilidades directivas: el aprendizaje activo y en equipo. Sin necesidad de mencionar investigaciones repetidas ad nauseam en todos los tratados sobre didáctica, el aprendizaje más profundo y más duradero se da cuando éste se ha adquirido mediante información audiovisual, seguida inmediatamente de discusión en equipo y puesta en práctica inmediatamente. La metodología del caso no pretende que los participantes encuentren la solución ideal preestablecida, pues con frecuencia esa solución ideal no existe, o, alternativamente, se puede llegar a los mismos resultados por distintos caminos. La metodología del caso huye así de las soluciones y opiniones dogmáticas, y pretende, más bien el aprendizaje de los participantes en actitudes favorables a la resolución de problemas en equipo, favoreciendo la percepción de la realidad, la reflexión personal, la capacidad de análisis/síntesis y la asunción de riesgos.
Ventajas:
— Todos tienen la misma información.
— Facilita el intercambio de opiniones.
— Provoca involucración e identificación con el caso.
— Refleja situaciones de la vida real.
— Buscar alternativas de solución.
Se cuenta que Eugenio D'Ors asistía a una fiesta en donde uno de los invitados estaba intentando demostrar su habilidad para hacer una torre de copas de champagne y escanciar el vino desde lo alto para que, cayendo en cascada, llenara todas las copas sin derramar ni una gota. Cuando el malabarista agarró un botellón Magnum de Campagne de la Veuve Clicquot, D'Ors lo cogió por la muñeca y le dijo: "Amigo, los experimentos con gaseosa". Se han oído otras versiones de la anécdota.
Limitaciones:
— Mucho tiempo.
— Influencia de ideologías, creencias, etc., de los participantes.
¿Para qué sirven?
— Para recibir y transmitir experiencias en cualquier área.
— Para potenciar la capacidad creativa.
— En la toma de decisiones.
— Como elemento de identificación grupal.
Fases:
1. Redacción de informe breve.
2. Instrucciones para los participantes.
3. Preguntas en relación al caso.
4. Análisis individual.
5. Análisis en subgrupos sobre el problema central (qué, quién, cómo, dónde, por qué).
— Reunión de hechos, eliminando subjetivismos.
— Desarrollo de posibles soluciones.
— Selección de solución idónea.
— Describir solución de la aplicación.
6. Analizar propuestas de los subgrupos.
7. Análisis global.
Recomendaciones: Si el caso es real, mencionar la solución aportada.
k) Juegos de empresa
Uso de modelos reales de una situación de trabajo, tomando operaciones y decisiones de la vida real. En la actualidad, hay numerosos business-games, en formatos informáticos (CD, DVD...) o mixtos, en los que se puede gestionar aspectos generales o específicos de la organización: personal, fusiones, estrategias, decisiones... Es una traslación de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial.
Ventajas:
— Concentración de experiencia.
— Retroinformación objetiva.
— Interacción personal.
Limitaciones:
— Alto costo.
— Planificación de alta calidad.
— Dilatación en el tiempo.
— Emociones y rivalidades problemáticas.
Utilidad:
— Simulación de operatividad en áreas empresariales.
— Desarrollo de habilidades administrativas en tomas de decisiones.
Fases: 1.
Definir características del juego.
2. Determinar fuentes de recursos.
3. Selección del juego según la rama de actividad de los intervinientes.
4. Tiempo de juego propiamente dicho.
5. Evaluación.
Recomendaciones: Es aconsejable la utilización de casos reales que tengan relación con el área de los intervinientes.
l) Roleplaying
Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... con actores, pero también con espectadores. Sigue una secuencia parecida al psicodrama. El equipo identifica un problema y realiza una escenificación.
Ventajas del roleplaying:
— Discusión no acalorada, dramatizada.
— Diferencias de opinión.
— ¿Cómo actuar?
— ¿Cómo corregir?
— Marca la diferencia entre práctica y teoría.
— Elimina inhibiciones
. — Aporta empirismo.
— Facilita la discusión.
— Crea conciencia del problema.
— Muestra alternativas de solución.
— Despersonaliza los problemas.
— Incrementa la participación.
— No formar juicios ligeros.
— Nunca existe una (única) solución absolutamente correcta.
— Cada persona siente las cosas de forma distinta.
— Hemos de desechar los prejuicios.
— En cualquier situación influyen muchas variables.
— Es entrenamiento para afrontar los problemas diarios.
— La situación personal y la personalidad actúan conjuntamente.
— Observamos nuestros puntos débiles.
— Observamos nuestro propio papel ante distintas situaciones.
Tipos:
— Role-Playing Múltiple: varios grupos a la vez ante un mismo problema.
— Role-Playing Individual: llevado a cabo por un grupo, el resto actúa como observador.
Requisitos:
— Actuar siendo... no como si fuera.
Limitaciones:
— Fácil desvío del objetivo.
— Puede generar burla.
— Aparece inhibición de algún miembro.
Utilidad:
— Indagar sobre un problema.
— Enfatizar algún aspecto.
— Ensayar alternativas de solución.
— Estimular búsquedas de soluciones.
— Aportar objetividad.
— Empatía y asertividad.
Fases:
1. Describir la situación.
2. Estructurar (o no) los papeles.
3. Seleccionar actores (los demás serán observadores).
4. Asignar papeles.
5. Facilitar ensayo de papeles.
6. Representación durante 15 minutos.
7. Comentarios sobre emociones, repercusiones y posible corrección.
Fases extra:
8. Repetir el proceso invirtiendo los papeles: actores y observadores.
9. Los actores se autoanalizan al final.
Principios
1. Dar tiempo para familiarizarse con el papel.
2. Observar que cada uno se familiariza con el papel.
3. A veces no es bueno intervenir hasta que el grupo alcance una solución.
4. Poner un tiempo límite.
5. Dar instrucciones a los observadores.
— ¿Quién habló más?
— ¿Luchas por el poder?
— ¿Liderazgo?
— ¿Malentendidos?
— ¿Agresividad?
De todas las características de un equipo de alto rendimiento, el pensar en positivo, sumando voluntades, es, quizá, la más importante de todas. El componente actitudinal es vital cuando se trata de equipos óptimos, muy por encima de los conocimientos y las aptitudes. Equipos humanos integrados han logrado la excelencia en empresas que estaban en la ruina. Equipos de alto rendimiento con un pensamiento positivo de superación han levantado organizaciones abocadas al cierre o a la desaparición. En resumen, los equipos de alto rendimiento mejoran el propio concepto de equipo de trabajo, y lo orientan a una tarea concreta, sin dejar a un lado la orientación unitaria del equipo, con todos los componentes motivacionales y actitudinales que logren que el equipo llegue a la meta que se ha propuesto.
LA HABILIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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