CATÁLOGO DE MEDIDAS DE ACOGER NUEVO PERSONAL

 

 A través de los datos obtenidos y estudiados se percibe que las medidas que desarrolla un Plan de Acogida mejoran los niveles de satisfacción e integración. De esta forma hemos visto como en un proceso que puede parte con grandes deficiencias (falta de diseño de puestos de trabajo, malas condiciones de trabajo) se llega, tras una primera semana de grandes reajustes, a una situación más estable al mes de la incorporación y a una mejora de esos datos al transcurrir tres meses. Al año se puede considerar que el proceso de integración está finalizado, lo que no es obstáculo para que exista la obligación de seguir velando por este colectivo. Del propio estudio realizado con el método del INSHT se deducen los factores sobre los que es urgente una inmediata atención. Los efectos conseguidos son más perceptibles sobre alguno de los factores estudiados: comunicación, interés por el trabajador, relaciones con compañeros y jefes identificación y aceptación de la organización con sus defectos y bondades, adaptación al horario, a las condiciones físicas, etc.  En cambio estos efectos del Plan de Acogida no logran invertir el signo, para convertirlo en positivo, de factores como el contenido del trabajo, su variedad, carácter rutinario, mínimo desarrollo personal, etc. Si bien es cierto que el fallo, en este caso, no es tanto del propio plan, como de una clara definición y diseño de los puestos que se debe realizar con carácter previo. 

El estudio realizado permite:

 1º) Diseñar más adecuadamente futuros procesos de incorporación de personal de forma masiva, que pueden producirse en cualquier momento. 

2º) Actuar sobre la generalidad del personal actual para mejorar los factores y subfactores que se han mostrado como más deficientes. Dadas estas consecuencias, las medidas propuestas se agrupan en los siguientes epígrafes: 

1º) Medidas previas al Plan. 

2º) Medidas relativas al Plan. 

3º) Medidas sobre los aspectos psicosociales del trabajo.

 1º) Medidas de carácter previo al desarrollo de un Plan de Acogida.

La primera medida previa es el diseño adecuado del puesto de trabajo, en las siguientes vertientes: 

— Diseño físico.- el lugar de trabajo debe ser digno, y el trabajador contar con un mínimo espacio vital, mobiliario adecuado y equipos de trabajo adecuados a las funciones a realizar. Hay que terminar de una vez con la situación generalizada en muchas empresas de incorporarse a un puesto y pasar semanas o meses sin mesa propia, sentado en un pasillo, compartiendo mesa y ordenador varios trabajadores. 

— Contenido del trabajo.- deben establecerse las funciones, cometidos y tareas del trabajador antes de su incorporación. Y ello no debe suponer un obstáculo a la flexibilidad que todo equipo de trabajo debe tener en cuanto a cometidos de sus miembros. Se trata básicamente de demostrar al trabajador que se le estaba esperando, que viene a realizar una tarea para la cual se le considera necesario. En este caso también se tiene que acabar de una vez con la una situación muy generalizada: llegar a un puesto de trabajo y ver que nadie esperaba que te presentaras, no se sabía qué trabajo ibas a hacer, los nuevos compañeros no habían sido informados y te comentaban que no sabían para Los compañeros no habían sido informados y te comentaban que no sabían para qué venías puesto que no hacía falta más gente, o te señalaban el primer día que no se te ocurra trabajar muy deprisa o pedir más trabajo cuando terminaras lo asignado no les fuera a comprometer a todos, etc. La segunda medida de carácter previo, y condición indispensable para que funcione el Plan, es el nombramiento y formación adecuada en la materia y en las habilidades necesarias de los tutores. De nada sirve que se estudien la normativa de aplicación si luego no saben cómo dirigirse a los nuevos empleados o cómo actuar ante las diversas situaciones que se producen. Se podría solucionar convocando unas jornadas de formación de tutores en la sede central de la empresa. 

2º) Medidas relativas al propio Plan de Acogida. 

— Cuidar el momento de la bienvenida. Estar esperando al nuevo empleado. Buscar un aula o salón confortable. Cortesía. Cuidar los pequeños detalles. Preparar con los posibles coordinadores periféricos el desarrollo de la jornada, para que sea similar en todos los centros de trabajo. Preparar también la jornada con los tutores previamente. 

— Tener flexibilidad para adaptar el puesto a la persona (Ergonomía), y en caso de no ser esto posible asignar un nuevo puesto al trabajador. En muchos casos las condiciones de salud no hacen adecuado una tarea a personas determinadas (una persona con alergia general destinada en el registro central, donde se acumula gran cantidad de papel y hay déficit de ventilación y una persona con problemas de corazón destinada a una unidad en la cual todo el mundo reconoce altos niveles de estrés. En ambos casos, previo informe del Servicio Médico es preciso el cambio de puesto de trabajo). 

— Involucrar a la representación sindical en el proceso. De inicio puede parecer una medida arriesgada, como si se introdujera al enemigo en casa. Pero los representantes sindicales sienten que se les considera para su función de participación, para la que fueron elegidos, valoran positivamente los esfuerzos y pueden percibir de otra manera los problemas que se vayan planteando puesto que conocen las dificultades del proceso y han participado en las mismas. — Respecto al manual de acogida sería aconsejable su incorporación a la intranet de la Organización, realizándose su actualización continua a través de este sistema. 

3º) Medidas relativas a los factores psicosiciales: 

a) Sobre el contenido del trabajo 

— Análisis previo. 

— Evitar la monotonía. 

— Estudiar las capacidades del trabajador. 

— Aprendizaje continuo. 

— Incidir en la importancia del trabajo realizado. 

— Dar autonomía en el trabajo. 

— Rotación de tareas.

 — Ampliación de tareas. 

— Fomentar el trabajo en equipo. 

— Enriquecimiento de tareas. 

b) Sobre la carga de trabajo 

Más pausas de más corta duración en tareas de elevada concentración o esfuerzo mental. Programar el volumen de trabajo en función del tiempo necesario para cada tarea. 

c) Sobre la participación y comunicación:

 Desarrollo de contenidos de intranet. Publicar a través de ella las ofertas de cursos de formación, ayudas de acción social, noticias, novedades normativas, etc. Fomentar la participación: sugerencias, entrevistas, reuniones, coaching, etc. 

d) Sobre la supervisión

Evitar exceso de supervisión y dar la mayor flexibilidad a la hora de disfrutar de pausas siempre y cuando el trabajo de la unidad salga adelante. Unidad de mando. No es adecuado que el nuevo empleado reciba instruciones de los compañeros, de distintos superiores inmediatos o no, etc. Conviene que exista un procedimiento claro sobre quien supervisa el trabajo, a quién tiene que dar cuenta del mismo, realizar consultas, pedir datos, etc. 

e) Sobre la definición de rol 

Informar claramente a los trabajadores sobre sus derechos y obligaciones, funciones, responsabilidades, procedimientos de trabajo, métodos, etc. Mejorar los sistemas de información: intranet, correo electrónico interno, tablón, revista de la Institución. 

f) Sobre las relaciones personale

s Fomentar el apoyo social, factor reductor del estrés y de otros males de estudio actual como el acoso psicológico, sexual, la violencia en el trabajo, el abuso de autoridad, el burnout, etc. Diseño del puesto de manera que favorezca el bienestar y las relaciones humanas (Ergonomía y Psicosocilogía). 

g) Sobre la formación. 

Realizar una pequeña formación inicial en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Según la Ley 31/1995 todo trabajador debe ser informado previamente sobre los riesgos de su puesto de trabajo. Esa información/formación inicial se podría realizar a través de alguna jornada o charla específica incluida dentro del proceso del Plan. La formación técnica necesaria para puestos de trabajo específicos debería ofrecerse también dentro del proceso del Plan, para que los trabajadores cuenten lo antes posible con los conocimientos adecuados para desarrollar unas tareas de calidad. La formación específica del puesto de trabajo, procedimientos generales, etc., la realiza el tutor, a quienes habría que preparar un pequeño manual o catalogo de cómo dirigir esa formación práctica que se produce en el desarrollo diario de las funciones de las unidades. La formación continua está en manos del departamento de Formación de la empresa, en igualdad de condiciones respecto al personal ya incorporado.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL NUEVO PERSONAL

Las medidas podrían ser similares a las presentadas a continuación:

 a) Entrevista con los nuevos empleados, la primera semana, en grupo (con alguno de ellos salvo que existan conversaciones individuales durante toda la semana, puesto que de manera espontánea a veces se dirigen al coordinador). Se pueden plantear graves problemas de adaptación, debido a la falta de previsión y estudio, en cuanto al diseño físico del puesto: no había espacio, mesas, sillas, ordenadores, etc. La solución en estos casos puede ser una readaptación de los puestos afectados. Esta actuación tiene que realizarse de manera inmediata, en cuestión de horas, con objeto de no dar al traste con todo el proceso con objeto de que los propios empleados reconozcan la agilidad existente para tomar medidas en búsqueda de una mejora. El resto de problemas planteados suelen ser relativos al horario Finalmente el tercer grupo de problemas suele estar relacionado con la organización del trabajo, cómo reciben las instrucciones, a quién deben dar cuenta, etc. Se señaló a los mandos intermedios la conveniencia de que las instrucciones del trabajo siempre llegaran por la misma persona. 

b) Entrevista, al mes, con los interesados individualmente. Se puede seguir en la entrevista el cuestionario de la Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Es una escala conformada por quince ítems, y se forma a su vez por dos subescalas: — Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, contenido de la tarea, etc. Está formada por siete ítems (números 2,4,6,8,10,12,14 de la escala). — Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo, etc. (ítems números 1,3,5,7,9,11,13,15). Quienes lo cumplimentan señalan su grado de satisfacción desde muy insatisfecho hasta muy satisfecho. Se trata de una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene por la suma de los posicionamientos de los encuestado asignando un valor de 1 a muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a muy satisfecho. 1 Muy insatisfecho. 2 Insatisfecho 3 Moderadamente insatisfecho 4 Ni satisfecho ni insatisfecho 5 Moderadamente satisfecho 6 Satisfecho 7 Muy satisfecho 

Los resultados son la suma de los puntos marcados por columna: — Satisfacción general: suma de los puntos de todas las columnas. — Satisfacción intrínseca (suma de ítems pares) — Satisfacción extrínseca (suma de ítems impares) 1 2 3 4 5 6 7 1. Condiciones físicas del trabajo. 2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo. 3. Tus compañeros de trabajo. 4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo. 5. Tu superior inmediato 6. Responsabilidad que se te ha asignado. 7. Tu salario. 8. La posibilidad de utilizar tus capacidades. 9. Relaciones entre dirección y trabajadores. 10. Tus posibilidades de promocionar. 11. El modo en que tu empresa está gestionada. 12. La atención que prestas a las sugerencias que haces. 13. Tu horario de trabajo. 14. La variedad de tareas realizadas en tu trabajo. 15. Tu estabilidad en el empleo. Un ejemplo de las conclusiones que pueden extraerse de la elaboración del cuestionario serían las siguientes, extraído de una aplicación de un plan de acogida en la Administración Pública: Comentarios: Las condiciones de trabajo no eran adecuadas: falta de ordenadores, mesas, sillas, masificación de personal. Aunque se había actuado sobre los casos más significativos, dando un nuevo puesto de trabajo, los funcionaros siguieron puntuando la situación general que percibían en toda la Organización. En cuanto al salario se muestra cierta indiferencia, puesto que es el que hay, con las subidas presupuestarias de cada año, si proceden. Es significativa la alta puntuación a los ítems relativos a relaciones con la dirección, gestión y atención. Se pudo deber al positivo efecto causado por la asignación de nuevos puestos a los funcionarios de forma ágil y automática (se percibió que ante un problema, no se deja que se enquiste, sino que se actúa y se proponen alternativas). Existe pesimismo en cuanto a posibilidades de promoción, ya que el personal incorporado, procedente de Correos, no puede optar a todos los puestos generales de la Administración, sino únicamente a los que admitan su código de Cuerpo. En cuanto al horario el comentario a realizar es el de la dificultad de cumplir un horario personal nuevo que proviene de otros centros de la Administración Pública y lleva detrás una serie de hábitos difíciles de modificar. El problema principal está en las tareas asignadas: rutinarias, poco motivadoras, no desarrollan sus capacidades, etc. Coincidió con los datos obtenidos con el cuestionario del INSHT que después veremos. Por lo tanto las medidas a adoptar estaban en las responsabilidades asignadas y en la variedad de las tareas a realizar. Se volvía a poner de manifiesto la necesidad de una clara definición de funciones para futuras ocasiones y en realizar recomendaciones a los mandos intermedios sobre medidas concretas encaminadas a mejorar la satisfacción relativa a estos dos ítems.

 c) Entrevista con los interesados a los tres meses, en grupo. Se volvió a plantear oralmente el esquema del cuestionario anterior. Mediante esta acción ya se obtienen datos para poder comparar como está evolucionando el proceso de incorporación. Algunas conclusiones extraídas del caso del ejemplo anterior, de la Administración Pública, serían: La conclusión de la comparación realizada es que se avanzó en el proceso de integración, pero que los efectos son mayores en los factores extrínsecos (horario, condiciones físicas, etc.) que en los intrínsecos (reconocimiento, responsabilidad, promoción y variedad de la tarea). Hay aspectos que a pesar de no variar son considerados más positivamente: el horario y las condiciones físicas. La existencia de un buen clima laboral hace que esos factores pasen a un segundo plano. La integración en el grupo se percibe con la mejora de la consideración de jefes y compañeros. De forma paralela ya se puede realizar una sencilla evaluación del desempeño de este personal. Por lo tanto la forma de actuar fue mediante entrevistas con los tutores de los nuevos funcionarios, a los que se les solicitaba información respecto a los siguientes aspectos: 

— Cantidad de trabajo ejecutado. 

— Calidad del mismo. 

— Integración con los compañeros. 

— Relación con los superiores.

 — Disposición a aprender y al trabajo. 

— Disciplina (cumplimiento horario, instrucciones, etc.)

 Las conclusiones pueden arrojar una situación aceptable-media (una puntuación media de 5-6 sobre 10 cuando pedíamos una puntuación general al interlocutor), en gran parte debido al excesivo peso de los casos más desfavorables (existía algún caso de clara incompatibilidad, o de falta de aptitudes, que posteriormente se fueron estudiando individualmente a lo largo del año). Por ello no conviene únicamente quedarse con el valor medio, sino analizar las desviaciones. 

d) Al año se realiza una nueva entrevista con todo el grupo, así como entrevistas individuales con parte del mismo. Además se puede cumplimentar el cuestionario que para la evaluación de factores psicosociales ha elaborado el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene. Este cuestionario, con independencia de las conclusiones que pueda aportar tras ser aplicado a un grupo, ofrece un plus de información cuando sus datos pueden ser comparados con los obtenidos de los mismos trabajadores en otro periodo de tiempo, de otros trabajadores en condiciones y categorías similares, o de datos de otros departamentos u otras empresas. Este método, que tiene como objetivo obtener la información necesaria para detectar las condiciones psicosociales desfavorables, utiliza el cuestionario como técnica de recogida de datos de los trabajadores. El método estudia los siguientes factores:

 1º) Carga mental.- es el grado de movilización, el esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador. Corresponde a las preguntas 1 a 11 del cuestionario. Como subfactores considera:

 — La presión de tiempos y retrasos. 

— El esfuerzo de atención. 

— La fatiga nerviosa. 

— La cantidad y complejidad de la información.

 — La dificultad de la tarea. 

2º) La autonomía temporal.- es el grado de decisión que tiene el trabajador sobre la gestión de su tiempo de trabajo y descanso. Corresponde a las preguntas 12 a 15 del cuestionario y los subfactores estudiados son: 

— Posibilidad de abandono momentáneo del puesto. 

— Distribución de pausas. 

— Determinación del propio ritmo. 

— Variación del ritmo. 

3º) Contenido del trabajo.- grado en que el conjunto de tareas que desempeña el trabajador activan una cierta variedad de capacidades, responden a una serie de necesidades y expectativas del trabajador, y permiten el desarrollo psicológico del mismo.. Corresponde a las preguntas 16 a 34 del cuestionario. Los subfactores estudiados son: 

— Capacidades utilizadas. 

— Repetitividad. 

— Importancia del trabajo.

 — Variedad del trabajo. 

— Trabajo rutinario. 

— Motivación por el trabajo. 

— Importancia del trabajo para otros. 

4º) Supervisión-participación.- define el grado de distribución de la capacidad de decisión respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del trabajo. Corresponde a las preguntas 35 a 51. Los subfatores son: 

— Supervisión. 

— Medios de participación. 

— Grado de participación. 

5º) Definición de rol.- considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional otorgado a cada trabajador. Corresponde a las preguntas 52 a 62. Como subfactores están: 

— Ambigüedad de rol. 

— Conflictividad de rol. 

6º) Interés por el trabajador.- se refiere al grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador. Corresponde a las preguntas 63 a 69 del cuestionario. Los subfactores de estudio son: 

— Promoción. 

— Formación. 

— Medios de información. 

— Estabilidad en el empleo.

 7º) Relaciones personales.- mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores, a través de los siguientes subfactores (cuestiones 70 a 75): 

— Posibilidad de comunicarse. 

— Calidad de las relaciones. 

— Relaciones de grupo A partir de las puntuaciones del grupo de cada uno de los factores, el método presenta los resultados en dos formatos diferentes: el Perfil Valorativo y el Perfil Descriptivo. El Perfil Valorativo ofrece la media de las puntuaciones del colectivo analizando cada uno de los factores psicosociales de que consta el método. 

Estas puntuaciones son trasladadas a un perfil gráfico en el que se presenta una escala de valores comprendidas entre 0 y 10 para cada factor. En este perfil se distinguen tres tramos: de 0 a 4 puntos, situación satisfactoria; de 4 a 7 puntos, situación intermedia; de 7 a 10 puntos, situación nociva, lo que nos permite detectar algunos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa u organización que precisan se les preste una atención especial. El Perfil Descriptivo ofrece una información más detallada de cómo se sitúan los trabajadores ante cada pregunta, permitiendo conocer el porcentaje de elección de cada opción de respuesta, y por tanto, obtener datos acerca de aspectos concretos relativos a cada factor. Las conclusiones que se obtuvieron en el caso planteado en la Administración Pública fueron los siguientes: Los resultados del cuestionario determinan la existencia de un área de atención inmediata, que era la relativa al contenido del trabajo. Hay que considerar que al tratarse básicamente de funcionarios administrativos y auxiliares las tareas básicas son la realización de escritos, tablas, grabación de datos, fax, fotocopias, registro, entrada y salida de documentación, etc. Por lo tanto, por su propia definición suelen ser trabajos rutinarios y repetitivos. Como factores a atender en segundo lugar estarían los relativos a la supervisiónparticipación y el interés por el trabajador manifestado. En este último grupo la puntuación es media de forma ficticia, puesto que el peso de la estabilidad en el empleo (casi absoluto en la Administración) mejora sustancialmente la estadística, a pesar de existir personal interino que próximamente van a pasar por un proceso de consolidación, mediante la fórmula del concurso-oposición. No existen problemas en general en cuanto a la carga mental del trabajador, a la autonomía temporal (no hay controles ni presión excesiva). Las conclusiones, analizadas por epígrafes son las siguientes: 

a) Carga mental del trabajo. No hay una situación de urgente actuación, pero es posible mejorar. Según los encuestados la intensidad y el tiempo de atención son elevados, generando fatiga (ítems 1,2 y 8. Posiblemente esté referido a tareas de grabación de datos, y de registro de ingentes montañas de documentos que entran y salen de las unidades), pero se compensa con aspectos relativos a la autonomía temporal, como son la posibilidad de abandonar momentáneamente el trabajo y de distribuir las pausas, al igual que marcar el propio ritmo variándolo si es necesario (ítems 12-15). 

b) Autonomía temporal. Los datos son muy positivos, considerando además que sirven para atenuar los efectos de la carga de trabajo.

 c) Contenido del trabajo. Tanto en el personal ya existente como en el incorporado es un factor de actuación urgente. No satisface el trabajo asignado puesto que no da la opción de aprender nada nuevo, ni desarrolla ningún tipo de habilidades, con pocas posibilidades de iniciativa, de transmitir conocimientos, siendo muy repetitivo como característica fundamental (ítem 26). 

d) Supervisión-participación. Sin ser un aspecto de urgente actuación sí que parece mejorable. La motivación del trabajo es muy baja, sin retos futuros (ítem30). Los aspectos de supervisión del trabajo son adecuados (ítem 35 a 38). Mejorables son los aspectos de participación. No existe buzón de sugerencias ni círculos de calidad, además la confianza en la representación sindical no parece excesiva (ítem 44).

 e) Definición de rol.- en general el personal sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo. Este factor no necesita actuaciones inmediatas, quizás únicamente atender más los aspectos formativos para determinadas funciones especiales. 

f) Interés por el trabajador. No es un factor de urgente actuación pero sí mejorable. El peso que tiene las pocas posibilidades de promoción es fundamental (ítem 63). La información al trabajador también parece muy mejorable (ítems 65 a 68), así como la formación que en algunos aspectos es considerada insuficiente por un 56% de los funcionarios y totalmente insuficiente por otro 8% de los mismos

. g) Relaciones personales.- Los datos son positivos. Este factor no necesita actuaciones. 

EL MANUAL DE ACOGIDA DEL PERSONAL

Se basa en los principios siguientes:

 a) Documento vivo.- debe utilizarse un soporte que permita cambiarlo cuando lo hagan las circunstancias. Debe actualizarse con nueva información, cambios normativos, sugerencias, defectos que se vayan observando en la ejecución del plan (feed-back), etc. El formato es de hojas intercambiables. 

b) Documento de consulta.- debe proporcionar al trabajador información de utilidad para su actividad diaria. 

c) Elemento de comunicación permanente entre la empresa y el trabajador. 

d) Vehículo difusor de los valores institucionales. 

e) Elemento fidelizador.- da a conocer la cultura de la empresa y ayuda a una rápida adecuación al puesto de trabajo. 

f) Posibilidad de ponerlo en intranet.- de esta manera todas las actualizaciones del mismo se publicarían por este mismo medio facilitando la gestión. 

g) Ágil y dinámico.- se debe buscar que sea atractivo visualmente (gráficos, diagramas, tablas, etc.), evitando largos párrafos que no inciten a la lectura.

 h) Que responda a los objetivos establecidos.

 Los posibles contenidos de un manual de este tipo dependerán de las características de cada empresa. Una posibilidad es la siguiente: 

1º) Cartas de bienvenida del Presidente y del Director de Recursos Humanos. 

2º) Historia de la organización. Se incluye una breve y amena historia de la empresa, los hechos y datos más significativos, así como alguna reseña periodística favorable a la misma (los beneficios sociales de su actuación, encuestas de su valoración por parte de trabajadores o directivos, su alto nivel de flexibilidad con sus trabajadores, etc.) 

3º) Organización. Se adjuntan organigramas de todos los departamentos de la empresa, y especialmente de Recursos Humanos. También se incluye directorio telefónico general o la reseña de dónde obtenerlo en la intranet. 

4º) Información de carácter profesional. Se incluyen tablas relativas a derechos y obligaciones, régimen disciplinario, situaciones administrativas y descripción del puesto de trabajo. En muchas experiencias desarrolladas no se llega a hacer una clara definición del puesto, del contenido y procedimientos, siendo un aspecto esencial, como se demuestra en muchas ocasiones en los resultados de los cuestionarios de evaluación. Igualmente se incluye calendario laboral y copia del impreso a utilizar para la petición de licencias, permisos y vacaciones.

 5º) Formación. Se incluye relación de los cursos habitualmente ofertados, aunque concluyera el periodo de petición de participación, puesto que puede dar una idea casi exacta de los futuros ofrecimientos. 

6º) Acción social. Se adjunta relación de las ayudas habitualmente ofertadas. Se relacionan los servicios existentes en la propia empresa: guardería, cafetería, peluquería, servicio médico, dentista, cajeros automáticos, etc. 

7º) Seguridad y Salud en el trabajo. Se facilita información adaptada al puesto de trabajo. Por ejemplo, a un administrativo se le informa sobre aspectos ergonómicos y uso de pantallas de visualización de datos, mientras que a un peón se le proporcionaría información sobre manipulación manual de cargas, etc. También son aconsejables los folletos del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene para facilitar una breve información previa. 

8º) Representación sindical. Se relacionan los órganos existentes y su composición: Comité de Personal, Junta de Personal, Secciones Sindicales, Delegados de Prevención, Comité de Seguridad e Higiene, etc. 

ELEMENTOS DEL PLAN DE ACOGIDA DEL NUEVO PERSONAL

1) Nombramiento de coordinador, coordinadores periféricos y tutores. 

2) Manual de acogida.

 3) Bienvenida.

 4) Introducción a la organización. 

5) Formación.

 6) Seguimiento. 

En las siguientes líneas se va a tratar de diseñar las líneas que se consideran En las siguientes líneas se va a tratar de diseñar las líneas que se consideran ideales del plan de acogida, señalando a medida que se estudien las deficiencias más habituales observadas en algunas experiencias prácticas. 1) Nombramiento de coordinador y tutores El coordinador debía ser el responsable de la gestión del personal del Servicio de Recursos Humanos, por su experiencia y por sus conocimientos sobre la materia. Además debe ser alguien que por antigüedad en el puesto tenga conocimientos sobre la empresa u organización. Sus funciones básicas se refieren a la información general sobre la Organización, de la normativa, de las condiciones de trabajo, así como a la coordinación de los tutores y la resolución de problemas y conflictos. Todas ellas son funciones propias de su puesto de trabajo. Como tutor se designa a un trabajador de la unidad donde irá destinado el nuevo trabajador, con la misión de realizar la orientación específica sobre el contenido del puesto. Esta persona será del mismo nivel o del inmediatamente superior y será formada previamente en materia de gestión de personal. Este es un aspecto fundamental del proceso. Si los tutores no tienen una formación adecuada se producen “disonancias”, el nuevo trabajador es tratado como algo raro y ajeno, se produce aislamiento, excesiva tolerancia hacia los vicios con los que venga por no saber como dirigirse a él, cómo establecer comunicación, cual es el régimen disciplinario, (no por castigar sino por saber lo exigible), etc. Tanto coordinador como tutor deben responder lo más aproximadamente posible al siguiente perfil: 

— Capacidad de empatía. 

— Capacidad para las relaciones interpersonales. 

— Discreción sobre los asuntos personales de los demás. 

— Experiencia en la Institución y en la materia. 

— Identificación con la misión y valores de la Institución. 

— Capacidad de inducción. 

2) Manual de acogida

 Con los objetivos señalados anteriormente se debe elaborar un manual de acogida. Sus características y contenido se estudian en el siguiente epígrafe. 

3) Bienvenida

 Es dirigida por el coordinador, salvo cuando afecta a distintas unidades territoriales, en cuyo caso se deben designar coordinadores periféricos con la información y formación necesaria para la tarea. La impresión que den los participantes es fundamental ya que se proyectará sobre toda la organización. En la presentación estarán presentes coordinadores y tutores. En muchas ocasiones también es conveniente citar a los representantes sindicales, a los que se puede dar la posibilidad de dirigirse a los trabajadores, con lo cual son involucrados en el proceso. Para las presentaciones se utilizará un lugar cómodo, con objeto de hacer sentir al trabajador su importancia (este aspecto no se cuida en muchas ocasiones, y esa primera impresión tiene efectos mayores que muchas actuaciones posteriores). Se iniciará con unas palabras de introducción, señalando aspectos del manual de acogida elaborado, que se entregará al final. El contenido será tanto informativo como inductivo (marketing interno). Se pretende con ello orientar al recién incorporado en todos aquellos aspectos que le interesen de la empresa: costumbres, servicios, procedimientos, etc. Se utilizarán todos los medios técnicos posibles con objeto de amenizar la sesión: material audiovisual, presentaciones en powerpoint, dvd, etc. A continuación se les ofrecerá la posibilidad de hacer todas las preguntas que consideren, que manifiesten todas las posibles dudas y temores. Esta charla, que puede durar entre una y dos horas dará paso a la presentación del tutor.

 4) Introducción a la organización

 Presentados los tutores y entregado el manual, se realiza una visita a las instalaciones: cafetería, oficinas, sitios pintorescos (salón de actos, biblioteca, terraza, etc.). A continuación se dirigen con los tutores a sus puestos de trabajo. A partir de aquí es el tutor quien dirige el proceso debiendo presentar al trabajador a jefes y compañeros y clarificando las responsabilidades del puesto, el contenido del mismo, los procedimientos de trabajo, la dependencia jerárquica, etc. No se trata de lanzarse ya en pleno a la faena pero se puede incluso ya realizar alguna tarea rutinaria. Al final de la mañana se celebra una puesta en común de conclusiones con el coordinador, tutores y funcionarios. El segundo día el trabajador ya se presentará directamente en su puesto de trabajo.

 5) Formación

 Existen dos posibilidades: 

1.- La realización de un breve curso inicial de introducción, donde se forme al empleado en cuestiones generales de la empresa y en las propias tareas a realizar (cuestiones contables, trabajo en equipo, pautas de atención al público, etc.)

 2.- Formación sobre la marcha. La formación corresponde al tutor. Generalmente se realiza a medida que se van gestionando los asuntos del día a día. Dado que el tutor tiene sus funciones propias y esta tarea es al margen de sus cometidos habituales, se le va a exigir un esfuerzo extraordinario para explicar y atender al trabajador en todas las dudas que se le planteen. El tutor cesará en sus funciones cuando el nuevo empleado se maneje por sí mismo, pero retomará esa función en caso de “conflicto”. Esta situación se puede repetir en alguna ocasión a lo largo del año y en muchas ocasiones está relacionada con las funciones asignadas: rutinarias, traslado de documentación entre unidades, poner fax, etc. Y siempre la recomendación es la misma, tratar de rotar las tareas y diversificarlas. Significar también que aunque existen periodos de prueba que puedan dar lugar a finalizar la relación laboral en casos de falta de capacidades, aptitudes o actitudes es necesario un esfuerzo extraordinario de “rehabilitación” para el mundo laboral del funcionario. 

6) Seguimiento 

El objetivo es asegurar la corrección del proceso de adaptación y si se cumplen las previsiones de aptitud y disposición al trabajo. En caso de no cumplir los objetivos se debería rediseñar el sistema, tras un análisis de las causas que han motivado que esos objetivos no fueran los esperados. En el epígrafe 7 de este tema se propone un posible diseño de un sistema de evaluación y análisis. 

OBJETIVOS DEL PLAN DE ACOGIDA DEL PERSONAL

Siendo el primer objetivo lograr la integración del trabajador, contribuyendo a su satisfacción laboral, el plan de acogida debe servir para: 

— Dar la bienvenida y serenar al nuevo empleado, expresando la satisfacción por tenerle en la Institución. 

— Informar sobre los aspectos fundamentales de la Organización. 

— Informar sobre todos los aspectos relativos a su puesto de trabajo y a su régimen legal. 

— Hacer comprender al trabajador los objetivos de la empresa y lo que se espera de él. 

— Involucrar al trabajador en la Institución. Conseguir un “compromiso organizacional”. Marketing interno. Dar sentido de “empresa” desde el primer día. 

— Trasladar la cultura y valores de la organización. 

— Establecer canales dinámicos de comunicación. 

— Motivar. — Iniciar un buen clima de trabajo. 

— Generar confianza, transmitiendo integridad y honestidad. 

DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACOGIDA DEL PERSONAL

Es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral, facilitando todo lo que sea necesario y útil, tanto a nivel personal como profesional, para hacer llevadera su estancia en la empresa desde el primer día. 

FUNDAMENTOS TEÓRICOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACOGIDA DE PERSONAL

Se ha considerado la aplicación de diferentes teorías sobre gestión y dirección de Recursos Humanos. Con clara aplicación en la empresa privada, es más difícil su implementación en la Administración Pública, debido a la existencia de rigideces mucho mayores. En general sí se puede señalar que la crisis económica internacional, los escándalos de gigantes financieros, y la inestabilidad producida tras el 11-S que todavía mantiene al mundo en situación de tensa espera de acontecimientos han dado un gran giro hacia la ética y el humanismo. 

Las principales ideas que han servido de partida a este trabajo son las siguientes:

 1) La Responsabilidad Social Corporativa

 Adam Smith, en su obra “Teoría de los sentimientos morales” ya señaló que existía un claro entramado entre la economía y la sociedad. Vida económica y vida social no podían separarse. La llegada de la sociedad del conocimiento, con un acceso generalizado a la educación y a la información ha dado una especial dimensión a las cuestiones sociales, medioambientales y éticas. La Comisión Europea ha propuesto el Libro Verde denominado “Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”. La responsabilidad social no es sólo el cumplimiento estricto de la legislación vigente en materia social. Es dar un paso más hacia la humanización de las organizaciones destinando más recursos al capital humano, al entorno social y a las relaciones con los agentes económicos que les rodean. Estos esfuerzos redundan en una mayor productividad. La empresa está formada por personas, y actúa en la sociedad como un agente social, con una misión interna y otra externa. La primera con empleados y accionistas, y la segunda con los grupos con los que se relaciona: clientes, socios, corporaciones locales, sociedad global, etc. La empresa nace en la sociedad, se desarrolla en la sociedad y todos sus efectos revierten en la sociedad. 

En este trabajo nos interesa especialmente la dimensión interna apuntada, que afectaría a los siguientes aspectos: 

A) La gestión de los Recursos Humanos.- debe contribuir a la contratación, fomento y retención del talento. Se deben aplicar medidas como las siguientes: 

— Aprendizaje permanente. 

— Delegación de funciones. 

— Transparencia informativa. 

— Equilibrio entre trabajo, familia y ocio. 

— Mayor diversidad de recursos humanos. 

— Igualdad para las mujeres, etc. 

B) Seguridad y salud en el trabajo.- las normas existentes son mínimos a considerar. Las medidas encaminadas a mejorar la seguridad y salud en el trabajo producen no sólo una mejora en la calidad del puesto del trabajo sino también del producto o servicio final (incorporándose un valor añadido en el producto en beneficio de toda la sociedad). 

C) Gestión del cambio.- en los procesos de reestructuración se debe tener en cuenta los intereses de todos los afectados.

 D) Impacto sobre el medio ambiente.- se deben vigilar las consecuencias que la actividad de las empresas tiene sobre el medioambiente. Por lo tanto, los departamentos de Recursos Humanos no pueden ser ajenos a estas circunstancias. Aspectos tales como la formación, la información y transparencia, la seguridad y salud en el trabajo, etc., tienen gran importancia en los procesos de acogida y deben quedar recogidos en los respectivos manuales. 

2) La justicia organizacional

 La percepción sobre lo que es justo o no es subjetiva y se construye socialmente. Esta teoría, obra de LIND, se basa en la búsqueda de un equilibrio entre lo individual y lo grupal. Si una persona coopera con los demás y sacrifica sus intereses individuales a favor de los grupales se expone a ser explotado. Si decide identificarse con el grupo o la institución corre el riesgo de que en algún momento del tiempo ese grupo le rechace perdiendo parte de su identidad. Las personas que comparten una identidad social con un grupo aumentan su contribución a ese grupo, porque la identidad modera el miedo a la explotación. Se activa la “actuación individual” cuando percibimos que nos tratan injustamente. En este caso el propio interés es el impulso motivador, buscando un beneficio inmediato y directo, y rechazando todas las peticiones que no favorecen a ese interés propio. Al contrario, si percibimos que los demás nos tratan de forma justa activamos el “modo grupal” y respondemos cooperando con las demandas y peticiones del grupo social. Esta situación, en muchas instituciones y organizaciones, se ve claramente reflejada en las quejas puntuales del personal por las tareas asignadas. Por ejemplo, la ausencia de personal laboral con la categoría de ordenanza hace que la gestión administrativa implique tener que dar salida a los escritos y documentos, llevándolo a la sección de enlace y a la propia unidad de destino. En una situación de plena integración no existe ningún problema y la tarea es asumida como parte del trabajo de cada uno. Pero cuando el trabajador percibe discrecionalidad a la hora de encargar esas tareas o no ha llegado a socializar e interiorizar el funcionamiento institucional se producen problemas continuos. Por lo tanto, es importante considerar en el Plan de Acogida estos aspectos señalados por LIND, a la hora de recomendar a los mandos intermedios y tutores unos esfuerzos en el logro de este objetivo de justicia percibida por el trabajador, y también para llegar a hacer que el trabajador se identifique con la empresa u organización. 

3) El contrato psicológico (Rousseau, Robinson, Park) 

La relación entre empleados y organización es una relación de intercambio que puede ser descrita como contractual. El contrato psicológico son las creencias que los empleados tienen respecto a las obligaciones mutuas que caracterizan la relación de intercambio. Como obligaciones de la empresa destacan el salario, la promoción, la formación, la estabilidad en el empleo, los beneficios sociales, etc. Como obligaciones del empleado: desempeño adecuado en calidad y cantidad, lealtad, confidencialidad, honestidad, dedicación, esfuerzo, etc. Se trataría de fomentar contratos de carácter relacional, que se caracterizan por estar basados tanto en aspectos tangibles (sueldo) como psicosociales (lealtad, apoyo). Su duración es indefinida y suponen una alta implicación y flexibilidad por parte de los miembros. Se sustentan en valores relacionados con la confianza, la justicia y la motivación. Vemos pues que el encargado de la integración del nuevo empleado tiene un alto papel en la elaboración de estos tipos de contratos. El momento de la incorporación deviene crucial en dicha elaboración. Por lo tanto el máximo responsable debe ser una persona con unas características de empatía y capacidad de inducción especiales, tratando de conseguir una gran identificación del empleado con la Institución desde el primer momento, que el empleado vuelva a casa el primer día orgulloso de su pertenencia a la empresa. Dado que las fuentes de información para el nuevo trabajador son variadas – coordinador, tutor, jefes, compañeros, “radio macuto”, etc. – conviene cuidar que los mensajes no sean demasiado inconsistentes y mucho menos contradictorios. 

4) Psicología positiva de Seligman Martin E. P. 

Seligman ha publicado una obra “Authentic Happiness” donde señala que la felicidad auténtica no hay que buscarla en el dinero ni en las posesiones. Apartir de determinado nivel el materialismo es negativo y genera infelicidad. Se corresponde al viejo dicho de que “no es más feliz quien más tiene sino quien menos necesita”. Para este autor la fuente de la felicidad está en las relaciones personales y en los pequeños grandes detalles de la vida: el amor, la amistad, etc. El dinero sólo aparece como necesario para cubrir las necesidades llamadas básicas y mantener un colchón de seguridad. Los hombres y mujeres más felices son los que pasan menos tiempo en soledad, son los que cuentan a su alrededor con una tupida red amplia de familiares, compañeros y amigos. Se está produciendo un aumento notable de depresión, ansiedad, y estrés en las sociedades llamadas desarrolladas. Indica Seligman que mientras el poder adquisitivo del americano medio ha aumentado un 16% en los últimos 30 años la gente que se describe como muy feliz ha caído del 36 al 29%. La gente le quiere dar otro sentido a la vida y al trabajo, por encima del dinero, ambición y competencia desmesurada. Otro autor, Tim Kasser, en su obra “The High Price of Materialism” señala que los humanos necesitamos sentirnos conectados con las vidas de los otros, como amigos, como amantes, como padres, como vecinos, como trabajadores de una empresa o miembros de una sociedad. He aquí otro objetivo del plan de acogida, la socialización del trabajador, la presentación de una nueva red de relaciones, la satisfacción de contar con puestos con alto nivel de relaciones. Muchas veces la inducción y el compromiso debe conseguirse básicamente a través de intangibles (buen clima de trabajo, sentido de pertenencia, reconocimiento) y no únicamente mediante sistemas retributivos adecuados. 

5) Inteligencia emocional

 Según Daniel Goleman en todo grupo o equipo de trabajo que aspire a la creación de un producto común existe una especie de CI grupal que constituye la suma total de los talentos y habilidades de todos los implicados. Pero el factor más importante no es tanto el promedio de los CI académicos como su inteligencia emocional. La verdadera clave del CI del grupo es su armonía social. Es precisamente la capacidad de armonizar lo que determina que un grupo sea especialmente diestro, productivo y eficaz, mientras que otro compuesto por individuos con talentos equiparables obtiene resultados más pobres. En la obra “El líder resonante crea más” se afronta la forma de encarar aquellas actividades cuyo éxito dependa de la capacidad para influir sobre la conducta de los otros. Esta es una pretensión básica de un plan de acogida. La sostenibilidad de las instituciones se logra mediante la creación de un clima de trabajo que genere confianza, inspire la creatividad y favorezca compromisos duraderos con proyectos laborales o empresariales estimulantes. Hay que caminar hacia lo que llama una organización emocionalmente inteligente, como aquella que está convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud colectiva. Las emociones desarrollan un extraordinario papel en el entorno laboral, afectando a la motivación y al compromiso. Los subordinados necesitan líderes en busca de contacto emocional, es decir, de empatía. El personal está necesitado no sólo de una gestión ágil, sino sobre todo de asesoramiento (los efectos que le produciría una excedencia, si es mejor solicitar una licencia sin sueldo, los límites de una reducción de jornada por cuidado de hijos, etc.) Con ese apoyo y escucha la unidad gana credibilidad para con el personal, y este hecho se manifiesta en una caída en el número de problemas planteados por los sindicatos en los foros representativos del personal e incluso en los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo. Vivimos en una sociedad con altos niveles de ansiedad. Esta ansiedad erosiona las capacidades del cerebro y disminuye la inteligencia emocional. Las personas angustiadas tienen más dificultades para interpretar adecuadamente las emociones de los demás, lo cual reduce su empatía y habilidades sociales. El grado de satisfacción depende en gran medida de las emociones que las personas experimentan en su puesto de trabajo. El porcentaje de tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral. Se ha llegado a cuantificar que un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios se ve acompañado de un aumento del 2% de los ingresos en determinadas empresas. Aplicando estas teorías al plan de acogida concretamos que los responsables del mismo deben tener un alto nivel de empatía y de generación de entusiasmo y optimismo, despertando de esta manera la “resonancia”, y reverberando su pasión en todo el grupo. De ahí la importancia, en el diseño del plan, de seleccionar a las personas adecuadas. Un líder sólo podrá decir y hacer lo que sea apropiado, ya sea disminuir el miedo o temor, serenar el enfado, elevar la moral, si logra conectar con lo que están experimentando los demás en un determinado momento. Esta sintonización también le puede hacer darse cuenta de los valores y prioridades compartidas que puede utilizar para dirigirse al grupo. Ese es el liderazgo llamado “resonante”, que sabe movilizar el estado de ánimo más adecuado a cada circunstancia, utilizando la empatía para sintonizar con los subordinados. Por contraposición la “disonancia” sólo genera burnout, desalienta a las personas y les hace desear cambiar de puesto de trabajo.

 6) La importancia de la comunicación

 En muchas organizaciones se observan los siguientes hechos: 

— Aumento de los niveles de información. 

— Deficiencia de los canales de comunicación.

 — Falta de motivación.- existe una correlación entre comunicación y motivación. Se podría definir “el marketing interno” como aquel conjunto de técnicas que permiten vender una idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, en un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. Es importante en el momento de una nueva incorporación: 

— Hacer atractivo el trabajo. Vender los aspectos más satisfactorios del mismo.

 — Hacer sentir la utilidad del mismo, como pequeña pieza de una maquinaria que lleva a grandes logros. 

— Motivador. Abrir el apetito a una situación nueva, a nuevas relaciones, nuevas funciones, etc. 

— Integrador.- relacionado con la letra b), debe hacer sentir al trabajador parte del colectivo y de la organización. Por otra parte, el Manual de Acogida o bienvenida es un vehículo de comunicación con el trabajador. Por ello debe tener carácter abierto y actualizable, debiendo ser además la guía que señale todas las vías de comunicación e información existentes (organigramas, servicio de recursos humanos, representación del personal, acción social, asistencia al personal...). Es evidente que el flujo correcto de información es un factor importante de integración en cualquier colectivo, puesto que fomenta un clima de confianza, la participación y evita o neutraliza los efectos del rumor. 

Los efectos de una mala comunicación, a sensu contrario, son: 

— Falta de identificación del trabajador con la Organización. 

— Falta de especificación de funciones y cometidos. 

— Creación de sistemas informales de comunicación por la ineficacia del sistema formal. En muchos casos, los problemas a los que nos enfrentamos tanto en la gestión de recursos humanos, como en la vida social, están originados en problemas de comunicación. 

— Para conseguir una alta credibilidad se debe: 

— Cuidar la calidad de la comunicación. 

— Comunicar información útil y necesaria, que evite tener que acceder a otras fuentes. 

— Conocer las necesidades de información del personal. 

— Dar respuestas acordes con sus demandas y expectativas. 

— Actuar con honestidad y rectitud. Deben quedar claros al trabajador los canales de comunicación existentes tanto ascendentes (encuestas, entrevistas, reuniones, línea jerárquica, servicio de asistencia al personal, etc.) como descendentes (comunicados internos, intranet, boletines, periódicos, tablones, etc.). En general se puede señalar que el viejo principio de “ordeno y mando” ha dado paso al binomio “consulto y decido”, que actúa como elemento de cohesión interna. El compañerismo, la conciencia de grupo y el reconocimiento son tan importantes como el sueldo y el horario.

 7) La satisfacción e insatisfacción laboral

 La satisfacción laboral, objetivo último de todo el plan, es la actitud positiva del trabajador basada en creencias y valores que el propio trabajador desarrolla sobre su propio trabajo. Condiciones que afectan a la misma son (Robbins, 1998): el reto de trabajo, el sistema de recompensas justas, las condiciones favorables del trabajo, el compañerismo, y la compatibilidad entre la persona y el puesto. Un ambiente físico seguro y cómodo, y un adecuado diseño del lugar, permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción. Sobre estos aspectos relativos a Seguridad y Salud en el Trabajo también debe manifestarse el plan de acogida, dada la obligación del empresario de informar a los trabajadores sobre los riesgos ligados a su puesto de trabajo desde el mismo momento de su incorporación. La insatisfacción laboral puede definirse como el grado de malestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Todos estos factores son los estudiados con los cuestionarios realizados y presentados en este trabajo. Formas de luchar contra la insatisfacción son la información, la formación y la comunicación, aspectos muy ligados al plan y al manual de acogida

LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL DE NUEVO INGRESO

En el presente trabajo se van a desarrollar en primer lugar una serie de aspectos teóricos, relativos a nuevas teorías sobre gestión y dirección de los recursos humanos (inteligencia emocional, resonancia, marketing interno, contrato psicológico, responsabilidad social de la empresa, justicia organizacional, etc.), destacando su incidencia en lo que sería un plan de acogida. Son los fundamentos del sistema. A continuación se desarrollará la explicación relativa a cómo se considera que debería ser el plan de acogida ideal (definición, objetivos, principios, y elementos). Especial detalle merecen los sistemas de evaluación utilizados (cuestionario de satisfacción global y método de evaluación de aspectos psicosociales del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene) que arrojan datos interesantes sobre el estado actual de la situación, y finalmente las conclusiones y medidas propuestas. El problema fundamental es decidir de qué manera afrontar un proceso de incorporación de personal nuevo, y con mayor motivo en muchos casos cuando no se ha participado en su selección, ni han existido formas de informar a los candidatos ni ellos han tenido la oportunidad de informarse adecuadamente sobre la Organización.

 

INCORPORACIÓN Y ACOGIDA DEL NUEVO PERSONAL

El Plan de Acogida es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral, facilitando todo lo que sea necesario y útil, tanto a nivel personal como profesional, para hacer llevadera su estancia en la empresa desde el primer día. Siendo el primer objetivo lograr la integración del trabajador, contribuyendo a su satisfacción laboral, el plan de acogida debe servir para: 

— Dar la bienvenida y serenar al nuevo empleado, expresando la satisfacción por tenerle en la Institución.

 — Informar sobre los aspectos fundamentales de la Organización.

 — Informar sobre todos los aspectos relativos a su puesto de trabajo y a su régimen legal. 

— Hacer comprender al trabajador los objetivos de la empresa y lo que se espera de él. 

— Involucrar al trabajador en la Institución. Conseguir un “compromiso organizacional”. Marketing interno. Dar sentido de “empresa” desde el primer día. 

— Trasladar la cultura y valores de la organización. 

— Establecer canales dinámicos de comunicación. 

— Motivar. — Iniciar un buen clima de trabajo. 

— Generar confianza, transmitiendo integridad y honestidad. 

Se basa en los principios siguientes: 

— Documento vivo.- debe utilizarse un soporte que permita cambiarlo cuando lo hagan las circunstancias. Debe actualizarse con nueva información, cambios normativos, sugerencias, defectos que se vayan observando en la ejecución del plan (feed-back), etc. El formato es de hojas intercambiables.

 — Documento de consulta. 

— Elemento de comunicación permanente entre la empresa y el trabajador. 

— Vehículo difusor de los valores institucionales. 

— Elemento fidelizador.- da a conocer la cultura de la empresa y ayuda a una rápida adecuación al puesto de trabajo. 

— Posibilidad de ponerlo en intranet.- de esta manera todas las actualizaciones del mismo se publicarían por este mismo medio facilitando la gestión. 

— Ágil y dinámico.- se debe buscar que sea atractivo visualmente (gráficos, diagramas, tablas, etc.), evitando largos párrafos que no inciten a la lectura. — Que responda a los objetivos establecidos. Es fundamental, como en toda planificación, realizar una evaluación de los resultados, que permita adoptar medidas correctoras sobre los objetivos y sobre el propio Plan.