TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS

Las últimas investigaciones llevadas a cabo  por Rob Goffee, que se explican con más detalle en el libro The character of a corporation (Harper-Collins, 1998), indican que para analizar la cultura podemos utilizar dos tipos de relaciones sociales o, empleando una expresión cada vez más extendida, "arquitectura social". El primer tipo es la sociabilidad: las relaciones afectivas y no instrumentales que se dan entre los individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos. Posee un valor intrínseco y suele mantenerse mediante el contacto permanente cara a cara durante el cual las personas se ayudan entre sí, sin realizar "pactos" previos. El otro tipo de relación es la de solidaridad, que permite describir la cooperación que se produce entre personas y grupos dispares. No depende de una amistad estrecha, ni siquiera de una relación personal; tampoco exige un mantenimiento continuo de la interacción cara a cara. Esta relación es instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos perciben que existe un interés compartido y se da cuando surge una necesidad.

Por supuesto, la sociabilidad y la solidaridad se dan simultáneamente en numerosas organizaciones. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades, la solidaridad de los compañeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. Pero se puede decir que existen varias clases de relación mutua que generan cuatro tipos culturales distintos. La bibliografía anterior sobre la cultura organizativa ha estado proclamando la idea de que hay un modelo mejor que los demás; un ejemplo clásico de ello puede ser el libro de Tom Peters En busca de la excelencia. Pero probablemente no esté en lo cierto. Usted puede tener una organización con éxito en la que predomine uno de estos tipos culturales, siempre y cuando esta cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos.

Esto significa que las agendas de RR.HH. de cada uno de estos tipos serán claramente diferentes. Vamos a profundizar en este aspecto examinando los cuatro tipos de organización y sus respectivas "obsesiones de RR.HH.".

1) La organización en red Alta sociabilidad, baja solidaridad. 

Ejemplos de organización de este tipo son Unilever, Heineken y Philips. Las ventajas de la alta sociabilidad son claras y numerosas. Muchos empleados afirman que es agradable trabajar en este ambiente. También estimula la creatividad porque fomenta el trabajo en equipo, el compartir información y el espíritu de apertura a nuevas ideas. Por último, anima a las personas a traspasar los límites de su trabajo si encuentran la manera de ayudar a sus compañeros. Pero también tiene sus inconvenientes. Se puede llegar a tolerar el bajo rendimiento: es difícil mantener disciplinado a alguien a quien se ve como un amigo. Además, los entornos muy sociables suelen caracterizarse por una preocupación exagerada por el consenso. Con el fin de garantizar la participación de todo el mundo, se busca el mejor compromiso, no necesariamente la mejor solución. O, lo que es peor, las organizaciones con una elevada sociabilidad pueden desarrollar camarillas políticas que "se salten" o perjudiquen a los procesos organizativos.

 Dada la importancia que tiene el mantenimiento de unas buenas relaciones sociales, las estrategias de remuneración de la organización en red siguen preocupadas por la equidad en lugar de por los sondeos de mercado o por ampliar el desfase existente entre las recompensas fijas y las variables. Se puede tener éxito con cualquiera de estos tipos de cultura, siempre y cuando dicha cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos. Estas empresas intentan por encima de todo reclutar a personal afín, a personas con predisposición a gustarse entre sí. Y la formación se ocupa tanto de reforzar las normas compartidas como de desarrollar las habilidades de los empleados. Esto también se aplica a los procesos de desarrollo del liderazgo. Dado que dentro de esta cultura este aspecto requiere destacadas habilidades interpersonales -que en ocasiones incluyen, dado el carácter internacional de la empresa, la comunicación entre diversas culturas-el desarrollo de su liderazgo implica desplazar a los empleados, perfeccionando sus habilidades sociales y desarrollando su sensibilidad hacia otras culturas. Estas estrategias encajan bien con sus arquitecturas sociales subyacentes, algo que expresó certeramente un directivo de marketing de Heineken al confesarnos: "Por supuesto, ya sabe que lo que nosotros vendemos no es cerveza, sino sociabilidad emocional".

2) La organización mercenaria Alta solidaridad, baja sociabilidad.

 Ejemplos de ello son Citicorp, PepsiCo y Mars. Pocas empresas desean ser vistas como mercenarias. Sin embargo, una cultura en la que la regla número uno para la supervivencia se puede resumir en la expresión "ir a trabajar en Domingo" obtiene considerables beneficios, proporcionando a sus organizaciones un alto grado de orientación estratégica, una rápida respuesta ante las amenazas de la competencia y una elevada intolerancia ante el bajo rendimiento. Si la estrategia que subyace a este tipo de organización es suficientemente sólida, esta orientación puede ser despiadadamente eficaz. De hecho, gran parte de la bibliografía sobre "intenciones estratégicas" describe a estas organizaciones como el modelo ideal. Mientras que la cultura de red tiende a centrarse en la manera de conseguir los objetivos, la cultura mercenaria trata de que se hagan las cosas aquí y ahora. Se pueden emprender acciones inmediatas porque todas las personas involucradas comparten un mismo ideal: ganar.

Las organizaciones mercenarias se esfuerzan por conseguir esta meta externa fijándose a sí mismas objetivos internos concretos. No intentan "aumentar el nivel de retención de clientes", sino "aumentar en un 30% el nivel de retención de clientes". Si el factor clave para el éxito de una compañía se puede expresar en términos numéricos, esta claridad de objetivos es totalmente lógica desde el punto de vista competitivo. Pero, ¿qué sucede si la estrategia que se adopta es la equivocada? Entonces estas empresas pueden ir caminando perfectamente al borde del abismo, haciendo lo incorrecto de un modo extremadamente eficaz. Cuando las industrias atraviesan por un periodo de ambigüedad es cuando la cultura mercenaria puede desembocar en el suicidio corporativo. Pero hay otros inconvenientes. La cooperación sólo se da cuando existen ventajas claras e inmediatas para todas las personas y grupos implicados. Las llamadas a la cooperación en la organización mercenaria reciben por respuesta "¿Y yo qué voy a sacar con esto?" Por último, en estas compañías las funciones tienden a estar tan claramente definidas que pueden producirse constantemente conflictos mientras muchas veces las tareas críticas recaen en un terreno intermedio entre varias definiciones de puestos. Las estrategias de RR.HH. en las organizaciones con un elevado nivel de solidaridad se caracterizan por tener obsesiones diametralmente opuestas a las de las que muestran una alta sociabilidad. En primer lugar se encuentra la minuciosidad a la hora de medir el rendimiento. Las culturas mercenarias siempre están perfeccionando sus sistemas de medida y vinculándolos a los de recompensas. Ejemplo de ello es el programa "20-20-20" introducido por David Johnson, ex director ejecutivo de Campbell Soup.

 Estableció en la compañía el objetivo de conseguir un 20 por ciento de crecimiento anual en los ingresos, en la rentabilidad de los títulos y en la rentabilidad de los activos. Su mensaje era claro: "Si conseguimos el 20-20-20, vuestros bolsillos harán cling-cling-cling". Otros temas comunes de RR.HH. son la preocupación por el rigor en los procesos para eliminar "fracasos" y la búsqueda incesante de talentos que se puedan arrancar a la competencia. En estas culturas, la principal característica de los líderes es que son ganadores. El liderazgo se desarrolla a través de concursos y el área de RR.HH. prepara a los líderes y supervisa los resultados. Pero las culturas mercenarias por lo general son hostiles al aprendizaje complejo, puesto que requiere tiempo y supone compartir información, parte de la cual puede que no sea útil de forma inmediata. Tal vez el aspecto más peligroso de la cultura mercenaria es que las personas permanecen allí sólo mientras les conviene. Si la situación empieza a ponerse más difícil o si se les presenta una oferta mejor, los empleados e incluso departamentos enteros se marchan. Se convierten, en el más estricto sentido de la palabra, en mercenarios.

3) La organización fragmentada Baja sociabilidad, baja solidaridad. 

Entre ellas se incluyen algunas instituciones académicas (sobre todo escuelas de negocios), bufetes de abogados, consultorías, organizaciones virtuales y algunos periódicos. Esta modalidad se adecua más a las empresas en las que existen niveles reducidos de interdependencia dentro del proceso de trabajo. En estos sectores se es el mejor simplemente si se cuenta con los mejores individuos, aunque no cooperen mucho entre sí. Como consecuencia de esto, las estrategias de RR.HH. en este ámbito cultural muestran una tendencia obsesiva al reclutamiento y la retención de los mejores dentro del área en cuestión. Los profesionales de RR.HH. se convierten en expertos conocedores de los mejores especialistas en impuestos, en consultoría logística, etc. Por otra parte, con frecuencia se les asigna la difícil tarea de conseguir niveles mínimos de colaboración entre los cerebros inconformistas que ocupan cada fragmento de la cultura. Por último, las estrategias de RR.HH. se revelan un estado de preocupación permanente ante la ímproba tarea de desarrollar líderes para la organización. En realidad, estas culturas se caracterizan por contar con individuos que no desean ni ser jefes ni tampoco tenerlos, y menos aún representar a la organización adoptando un papel de liderazgo de cara al mundo exterior. Pero alguien tiene que ejercer esa función, y el profesional de RR.HH. debe encontrar a la persona adecuada.

 4) La organización comunitaria Alta sociabilidad, alta solidaridad. 

Ejemplos clásicos de este estilo son los de Hewlett- Packard, Johnson & Johnson y Electronic Arts. Se trata de organizaciones sociables, como las de red, pero con mucha más cohesión y orientación hacia un único objetivo. Así pues, a diferencia de los empleados de las culturas mercenarias, la gente no pregunta: "¿Y yo qué voy a sacar con esto?". La organización comunitaria está obsesionada por los valores compartidos, que en ocasiones se recogen en declaraciones de principios, como el credo de Johnson & Johnson o el sendero de Hewlett-Packard, o, lo que es más frecuente, se hallan fuertemente arraigadas en los procesos organizativos. La estrategia de RR.HH. trata de mantener los valores que confieren cohesión a la empresa. Ello origina una tendencia hacia los procesos inductivos, al reclutamiento minucioso basado en la compatibilidad de los valores y a la presentación de la organización al mercado laboral basada en sus valores clave. Sin embargo, dado que uno de los posibles peligros en las organizaciones comunitarias es el de creer que son infalibles, muchas veces los profesionales experimentados del área de RR.HH. tiene que actuar como guardianes y críticos de los valores. Deben ejemplificar la cultura corporativa y al mismo tiempo distanciarse de ella lo suficiente como para introducir cambios sutiles y estar en guardia frente a la autocomplacencia. En lo que respecta al liderazgo, el cometido del área de RR.HH. es siempre difícil. Las organizaciones comunitarias suelen ser caldo de cultivo de líderes visionarios, pero éstos tienden más a producir discípulos que sucesores.

Tal vez el mejor ejemplo de buena sucesión de liderazgo en este tipo de culturas sea el que reina en Hewlett- Packard. Sin embargo, las situaciones que se han dado en otras firmas, como Apple Computer y Island Records, indican que la retirada del líder fundador puede dar lugar a problemas de sucesión irresolubles. Las intervenciones de RR.HH. son más eficaces si se realizan en sintonía con la arquitectura social que subyace a la organización, pero sólo si esta arquitectura encaja con el entorno empresarial y los procesos clave de la compañía. Resulta fácil imaginar por qué puede ser tan difícil el cambio en las empresas cuyas culturas están tan fuertemente arraigadas. Los hábitos, valores e instintos de la organización pueden acabar ahogando hasta el proceso de cambio mejor intencionado. El cambio sólo podrá tener éxito si conocemos cuál es nuestro punto de partida y si después diseñamos intervenciones para obtener mayor sociabilidad o mayor solidaridad. Para incrementar la solidaridad es necesario reclutar a personas que sean compatibles entre sí y limar las diferencias jerárquicas que existan entre ellos. Un clima informal funcionará mejor si queremos que las personas desarrollen unas relaciones más estrechas. Los procesos de gestión deben fomentar el compartir ideas, intereses y emociones, al estilo del centro de gestión de Unilever. Los acontecimientos sociales, ya sean fiestas o excursiones, pasan de este modo a un primer plano. Finalmente, una organización más sociable debe demostrar que se preocupa por las personas que tienen problemas. Esto no implica ser "blando", sino simplemente guardar las buenas formas empresariales, si es ese el tipo de cultura que queremos obtener. La solidaridad exige otro tipo de requisitos. El deseo de ser un ganador tiene una importancia capital, por lo que las prácticas de RR.HH. deben centrarse en concienciar a los empleados sobre la competencia y en inculcarles un sentido de urgencia, con objetivos claros. Hay que fijar criterios exigentes y, para quienes no los cumplan, hacer frente al bajo rendimiento mediante cursos de formación o enseñándoles por dónde se va a la calle. Las personas deben cambiar periódicamente de su departamento, unidad de negocio o país a otro para que se sumerjan más en los objetivos de grupo. Por último, aunque no por ello menos importante, está el principio de que si las personas tienen éxito, hay que celebrarlo.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Realizar un correcto análisis del entorno donde la empresa va a realizar operaciones es uno de los pasos más importantes en el compromiso internacional de la empresa. La selección de los países mercados en los cuales operar, las diferentes formas de entrada en los mismos o el grado de realización o implicación en las actividades de marketing internacional vienen condicionadas por el entorno. Es evidente que las organizaciones, ya sean internacionales o nacionales, están inmersas en un entorno que las condiciona y con el que interactúan. Precisamente, una de las tareas más importantes del marketing, es identificar su entorno y vigilar su evolución, para descubrir en él potenciales oportunidades y amenazas, poniendo en marcha las medidas oportunas al respecto. Es obvio que las decisiones de marketing han de ser llevadas a cabo, tanto si los negocios son realizados en EEUU, en Japón o en España; sin embargo, el entorno de cada uno de esos países es único y es lo que lleva a distinguir las distintas actividades realizadas por el marketing internacional o el nacional. El entorno económico mundial es el medio en el que se encuentran inmersas las empresas internacionales, dentro del cual tienen que operar para desarrollar y alcanzar sus objetivos. Si ese entorno cambia, la empresa también tiene que hacerlo para adaptarse a sus exigencias. Si una empresa se encuentra con un entorno favorable a la presencia de marcas extranjeras y con una cultura y costumbres similares a las suyas, tendrá mayor confianza a la hora de aplicar, en los mercados exteriores, una estrategia de marketing similar a la de su mercado doméstico y que le puede llevar a obtener una serie de ventajas. Si por el contrario, ese entorno es diferente al suyo propio, además de desconocido, la elección de su estrategia será mucho más específica al medio en el cual tenga que ser desarrollada.

1) Períodos más relevantes en la evolución de la internacionalización 

— El primero abarca hasta 1920 ó 1925. Durante estos años muchos sectores industriales conocen su primer gran desarrollo así como su primera expansión geográfica. Empresas como Ford (automóviles), Singer (máquinas de coser) y Gillette (hojas de afeitar), eran ya líderes mundiales hacia 1910. Esta primera «internacionalización» se debe a avances en la tecnología de producción de muchos bienes industriales. Las tecnologías de producción en masa dan lugar a la posibilidad de ahorros en los costes totales cuando el volumen de producción es elevado. Al mismo tiempo, estos avances tecnológicos no se hubieran podido explotar sin un descenso paralelo en los costes de transporte, lo cual facilita la posibilidad de que muchas empresas pudieran vender sus productos en mercados tan alejados que antes ni siquiera eran considerados como potenciales. Esta oportunidad y necesidad de vender a un mayor número de mercados, situados en diferentes partes del mundo, les obligó a pensar en nuevas formas de gestionar sus operaciones comerciales con los mismos. Al respecto, las estrategias que se plantean es vender el producto en los mercados exteriores tal cual está en sus respectivos mercados de origen. Simplemente, se limitan a extender sus políticas de actuación hasta los nuevos mercados.

 — El segundo período va desde 1929 hasta, aproximadamente, 1950. Esta fase comienza tras la Primera Guerra Mundial y abarca hasta finalizada la 2ª. La gran Depresión de 1929 y el incremento de las tensiones nacionalistas en Europa, provocan el levantamiento de importantes barreras a la competencia extranjera y al comercio e inversión internacional. Es decir, se ponen trabas a la internacionalización producida en años anteriores. Lo que ahora impera son aquellas actuaciones que permiten a cada subsidiaria comportarse en cada país como si fuera originaria de él o simplemente un competidor local más. Así, el entorno internacional reinante en este período anima a la formación de este tipo de empresas multinacionales, que no son más que un conjunto de empresas independientes actuando en más de una nación. Son los años en los que se consolidan empresas como Unilever (productos empaquetados), Philips (productos de consumo electrónico), Nestlé (productos alimenticios), todas europeas y cuya característica principal es tratar cada mercado de forma particular, mostrando una sensibilidad especial para los diferentes mercados en los que actúan. Ahora lo importante no es ya sólo producir a gran escala, sino atender las múltiples diferencias que se plantean en cada mercado nacional. El marketing ya no es único para todo el mundo, sino que se realizan adaptaciones según las peculiaridades de cada mercado.

— El tercer período (1950-1980), significó un cambio radical hacia las fuerzas internacionalizadoras, en buena parte debido a la creación del Acuerdo de Libre Comercio, GATT, (hacia final de 1947). Ello supuso un descenso en las barreras al comercio internacional que se habían creado en la etapa anterior. Esta internacionalización se aprecia sobre todo en la cantidad de productos y/o servicios importados del exterior o producidos en cada país por empresas multinacionales, así como en la gran cantidad de flujos de comercio y de inversión en el exterior. Este es el período de dominación primero de las empresas americanas y, posteriormente, de las japonesas. En el caso de las empresas americanas, estas se limitaban a aplicar el modelo imperante en EEUU, pues indiscutiblemente era el líder mundial en un gran número de sectores industriales. Las empresas japonesas adoptaron desde el inicio de su desarrollo una estrategia de máxima eficiencia apoyandose sobre todo en sus bajos costes.

— El cuarto período (1980- Actualidad ), las fuerzas internacionalizadoras siguen creciendo, contrastando y conviviendo, al mismo tiempo, con una creciente tendencia proteccionista por parte de los gobiernos, lo cual fuerza a que las empresas no puedan adoptar estrategias globales puras. Además se está produciendo una fuerte internacionalización del sector servicios (banca de inversión, consultoría, auditoría, publicidad), gracias a la gran evolución de las tecnologías de información y transporte. Dependiendo de las condiciones de su entorno, la empresa empleará un enfoque comercial u otro y, por tanto, determinará la estrategia de marketing que tiene que aplicar en sus mercados (ya los considere nacionales, extranjeros o globales). El empresario actual debe tomar conciencia de que las organizaciones compiten dentro de un entorno mundial que está sufriendo acelerados y profundos cambios; cambios que han dado lugar a un nuevo escenario internacional. El análisis ambiental es el centro del marketing internacional. Cuando una empresa toma decisiones de marketing internacional, al igual que sí las toma de marketing nacional, debe tener en cuenta tanto el entorno interno como el externo a la empresa, ya que determinan las acciones de marketing que serán aplicadas.

Entre los factores más relevantes del entorno interno destacamos los siguientes: 

— Objetivos y metas de la corporación —

 Organización y estructura de la corporación .

—Recursos disponibles, tales como capital, personal, know how técnico, experiencia de gestión, disponibilidad financiera, etc .

— Cultura organizacional, es decir, si tiene tendencia a abrirse hacia otras culturas y países, motivación y vocación del personal y de la dirección .

 — Tamaño de la empresa.

En cuanto a los factores más relevantes del entorno externo destacan: 

— Entorno económico .

— Tendencias en los negocios internacionales.

— Entorno tecnológico.

 — Entorno competitivo.

 — Entorno sociocultural.

 — Entorno político-legal.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES

En las últimas décadas el entorno mundial ha sufrido intensos y profundos cambios. Cambios que han obligado a muchas empresas, de la mayor parte de los sectores industriales, a modificar sus tradicionales pautas respecto al tiempo, lugar y forma de hacer negocios. Los momentos y acontecimientos que ahora vivimos se caracterizan por una globalización sin precedentes de muchos parámetros económicos, tales como la globalización de los mercados, de los sectores industriales, de la competencia, de las empresas, etc.

Es tras la 2ª Guerra Mundial cuando se produce un acelerado proceso de interdependencia de estas economías nacionales. Es también el momento en el que se consolidan las grandes multinacionales y se incrementa notablemente el flujo de bienes y servicios entre naciones. En definitiva, se produce una expansión, sin precedente histórico alguno, del comercio y los negocios internacionales. Inevitablemente, ello provoca una serie de cambios en el interior de las empresas, que afectan a la forma de gestionar las transacciones comerciales internacionales. A partir de los años 50, Las grandes multinacionales se lanzan a explotar atractivas oportunidades en otros países, a medida que disminuyen las barreras comerciales y aparecen elementos que favorecen esta actitud. Para algunas de estas empresas, las operaciones en el extranjero eran tan extensas y complejas que exigían cuantiosos cambios en sus métodos de operación y organización; el marketing no fue una excepción a ello. Es en esta atmósfera donde tiene sentido y surge el marketing internacional.

Hay que tener en cuenta tres elementos claves para hablar de internacionalización de la empresa:

 — En primer lugar, una empresa inmersa y comprometida en negocios internacionales, ya sea a través de exportación, de inversión directa en el exterior o de cualquiera de las formas intermedias de internacionalización y penetración de mercados internacionales .

 — En segundo lugar, una serie de transacciones realizadas en más de una nación y a través de las fronteras nacionales. Estas transacciones se pueden llevar a cabo mediante inversión directa en el exterior (en instalaciones productivas, comerciales, etc.) o mediante la exportación-importación de bienes y/o servicios que dan lugar al flujo de comercio internacional. Aunque hay relación entre comercio y marketing internacional, no son términos sinónimos, ni deben ser confundidos. En este sentido, no siempre que se produce comercio internacional hay actividad de marketing internacional. Un ejemplo de ello son las transacciones de materias primas, las cuales son gestionadas por intermediarios especializados, que no actúan bajo ningún programa de marketing. Otro ejemplo, en este sentido, viene dado por el comercio exterior que realizan las organizaciones gubernamentales, sin que haya ninguna acción de marketing. Por otro lado, no siempre que hay marketing internacional se produce comercio internacional, prueba de ello lo da la subsidiaria extranjera que realiza todas las ventas en su mercado local, aunque algunas de las funciones de marketing se han desarrollado internacionalmente (desarrollo de productos, planificación de marketing, etc.).

— En tercer lugar, mercados de distintos países, cada uno de ellos situados en entornos con desiguales condiciones ambientales, ya sean competitivas, políticas, económicas, sociales, culturales, de infraestructura, etc., y por supuesto, también con otras en común. Estas diferencias y/o similitudes inciden directamente en la forma de penetrar en esos mercados así como en las estrategias elegidas para ser aplicadas en los mismos.

Aunque, es cierto que ya desde finales del siglo XIX existían empresas multinacionales (Nestlé, Siemens, Unilever, Singer, etc) trabajando y operando fuera de sus mercados de origen, la gran explosión de las mismas no se produce hasta la década de los años 50, que además coincide con períodos de fuerte innovación tecnológica. El enorme desarrollo experimentado por las multinacionales ha sido y es uno de los fenómenos más característicos de la economía mundial de la postguerra. Las empresas multinacionales transfieren no sólo capital, sino servicios mucho más valiosos, como tecnologías de producto y de procesos, técnicas de gestión y de marketing, conocimientos de adiestramiento y organización del trabajo, así como todo tipo de know-how o saber hacer. En los últimos decenios, hemos podido comprobar la creciente importancia y participación, en la economía mundial, de empresas con negocios internacionales y, paralelamente, un gran desarrollo de la actividad de comercio internacional. Tanto la internacionalización de los negocios y del comercio, por un lado, como la creciente homogeneización de las pautas de consumo, por otro, están dando lugar a una globalización de los mercados.

Esta globalización viene favorecida por la gran dispersión y difusión de la que es objeto la información, de tal modo que en cualquier parte del mundo se puede tener conocimiento de productos elaborados y utilizados en otros lugares muy lejanos. Al mismo tiempo, la reducción en costes de transporte y las posibilidades de viajar han aumentado considerablemente, lo cual permite conocer, in situ, multitud de productos, pautas de consumo y otras formas de comportamiento que impulsan al consumidor a desear las mismas cosas en todos los sitios, independientemente de la cultura, la religión o la nacionalidad. Todo ello, a su vez, conduce a un aumento de la integración e interdependencia de las economías nacionales. El orden económico mundial se ha visto afectado por este aumento global del comercio y los negocios internacionales. Los mercados de hoy suministran no sólo una gran diversidad de mercancías y marcas sino que además éstas provienen de cualquier parte del mundo. De hecho, en ciudades tan distantes y distintas como son París, Nueva York, Tokio o Madrid se pueden encontrar bolsos Gucci, automólviles Mercedes, televisores Sony, pantalones vaqueros Levi’s, hamburguesas McDonald, comida china o italiana, servicios de UPS, de Citibank, etc. Al mismo tiempo, resulta bastante común una persona que lleve una camiseta «made in Taiwán», conduciendo un coche alemán, disparando una máquina de fotos japonesa y llevando zapatos hechos en Italia. Es decir, los factores que potencian un aumento de los negocios y del comercio internacional también apoyan que ciertos sectores de mercados, encontrados en todos los países del mundo, deseen las mismas cosas, independientemente de su procedencia, forzando, de alguna manera, a que las diferentes economías nacionales se hagan cada vez más interdependientes unas de otras.

Con el objeto de una mayor claridad se describen algunos conceptos: 

— Negocios internacionales, están referidos a un amplio abanico de actividades empresariales, que pueden ir desde una exportación directa hasta una inversión directa en los mercados exteriores.

— Mercados internacionales son aquellos que se encuentran situados en diferentes partes del mundo y, por tanto, con diferentes nacionalidades y características.

— Negocios globales son aquellos en los que el volumen mínimo requerido para asegurar la eficiencia en costes no se puede alcanzar en el mercado local de la compañía.

— Mercado global es aquel que puede ser alcanzado por el mismo producto básico y es de ámbito universal. Es decir, los mercados globales demandan los mismos productos, lo cual no quiere decir que la publicidad, los sistemas de distribución o los precios tengan que ser los mismos. Parten de la base de una homogeneización de las necesidades y deseos de los consumidores potenciales, independientemente de su ideología o nacionalidad. Chicos de cualquier parte del mundo tienen juguetes Nintendo; los coches Mercedes Benz y BMW son objeto de pasiones humanas tanto en Manila como en California. Las necesidades de consumo en las naciones industrializadas se hacen más y más similares.

 — Sector industrial global es aquel en el cual las posiciones estratégicas de los competidores en las principales áreas geográficas están afectadas por sus posiciones globales generales.

— Competencia global se produce cuando las compañías utilizan posiciones generadoras de liquidez en determinados mercados nacionales para subsidiar la entrada o la competencia en otros mercados, originando represalias de competidores globales y locales. No todos los negocios internacionales se prestan a una competencia global.

— Compañía global es aquella que tiene sistemas de distribución situados en los principales mercados extranjeros claves, que permite el subsidio cruzado, el contraataque internacional y el volumen de producción a escala mundial. Sus operaciones están condicionadas por una necesidad de eficiencia global, bastante centralizadas, consideran el mercado mundial como un conjunto integrado y el mundo como una unidad. El intercambio y transferencia de mercancías y servicios entre naciones data de épocas inmemoriales; de hecho la Historia nos ha confirmado que, a menudo, el comercio internacional ha sido precursor, integrador y difusor de la cultura y el saber hacer entre los pueblos.

La explosión del comercio internacional a partir de los años 50 ha sido propiciada por los siguientes factores: 

— La existencia del Acuerdo de Libre Comercio, GATT, aprobado en 1947, orientado a fomentar la libertad de comercio. Tanto el GATT en sus inicios como las posteriores Rondas los países han luchado por una eliminación de los obstáculos al libre comercio entre nacionales.

 — Reducción de los costes de transporte y desarrollo de la tecnología de las comunicaciones

— Creciente participación de los países en vías de desarrollo en el comercio exterior, las razones son:

—Aumento del valor de productos energéticos y su creciente peso dentro del comercio mundial.

— Aparición de un conjunto de países en rápida industrialización en el Sudeste asiático como son Corea del Sur, Hong Kong, Singapur, Taiwán.

— Elevada tasa de crecimiento de las exportaciones de productos manufacturados desde los países en desarrollo hacia los más avanzados, lo cual se refleja en el aumento de su participación en el comercio mundial.

— Fuerte crecimiento del comercio intraindustrial, comercio entre empresas de un mismo sector.

 — Creciente participación de los servicios en el comercio internacional, Así ocurre en el sector de la banca y la auditoría. Una vez analizados estos factores que potencian el desarrollo del comercio y los negocios internacionales, pasamos a continuación a estudiar el proceso de internacionalización por el que pasa la empresa.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas