LA EMPRESA FAMILIAR

1) La importancia de la empresa familiar en el mundo económico actual 

a) Definición de empresa familiar

 Resulta una cuestión bastante difícil llegar a un acuerdo sobre lo que es una empresa familiar. En muchos casos se equipara con la pequeña y mediana empresa (PYME), que no es del todo exacto. Esta última se distingue por su tamaño, que normalmente está referido al número de trabajadores de que dispone, aunque no existe un acuerdo establecido sobre este aspecto, y dicho tamaño varía de un país a otro. Así, en España, suele aceptarse que una empresa pequeña es la que no supera los 50 trabajadores, y la mediana, la que tiene de 50 a 500 personas ocupadas. Pero dichos tamaños varían lógicamente de un sector a otro. Por ejemplo, en el industrial, la pequeña empresa es la que posee menos de 50 trabajadores (y, en consecuencia, la de tamaño mediano, de 50 a 500 trabajadores) y en el sector de comercio detallista las PYME son de un tamaño inferior, de hasta 3 trabajadores en las pequeñas y de 4 a 19 en las medianas.

 En los demás países industrializados tampoco existe una norma homogénea para definir a las PYME. Así, en Alemania su tamaño suele medirse tanto por el número de trabajadores como por la cifra de negocios, con variaciones significativas para cada uno de los distintos sectores productivos. En el sector industrial, se consideran pequeñas empresas las que tienen hasta 50 trabajadores y facturan hasta 2 millones de marcos, y medianas las que poseen de 50 a 500 trabajadores y facturan de 2 a 25 millones de marcos. En Francia e Italia, se consideran pequeñas las empresas que no superan los 50 trabajadores y medianas las que no superan los 500. En Holanda, dichos tamaños se reducen hasta 10 trabajadores para las empresas pequeñas y menos de 100 para las medianas. En el Reino Unido se consideran como PYMEs, en el sector industrial, las que tienen menos de 200 trabajadores, y en el Japón, las que no superan los 300. En los Estados Unidos, en el sector industrial, se consideran empresas pequeñas las que facturan menos de 9,5 millones de dólares, y medianas, las que tienen una cifra de negocios de 9,5 a 22 millones de dólares. No existe, pues, unanimidad en el momento de ponerse de acuerdo sobre cuál debe ser el tamaño de las PYMES, y, por supuesto, resultará todavía más difícil definirlas por otras características más complejas. La Unión Europea establece con carácter general dicho tamaño en función del número de trabajadores, por lo que considera como empresas pequeñas las que tienen hasta 100 personas ocupadas, y medianas las que tienen de 100 a 500 trabajadores. Pero en lo que sí que hay acuerdo es en aceptar que una de las características que definen a las PYMEs es su gestión personalizada. Es decir, que aunque pueden pertenecer a varios socios, su gestión se concentra en unos pocos socios fundadores, y en este aspecto tienen muchos puntos en común con las empresas familiares.

Desde el punto de vista jurídico pueden presentar diversas formas societarias, con distintos regímenes fiscales, también determinados por su tamaño: las empresas pequeñas suelen ser empresas individuales, y, a medida que aumentan de tamaño, acostumbran a convertirse en sociedades de responsabilidad limitada, hasta alcanzar el nivel de sociedad anónima. En España, si se dedican a la prestación de servicios profesionales, aunque tengan forma societaria, están sometidas al régimen de transparencia fiscal, es decir que imputan sus bases, impuestos pagados y deducciones a sus socios. Las empresas individuales, cuyos titulares están sometidos al Régimen Especial de trabajadores autónomos de la Seguridad Social (o a cualquier otro régimen especial como el agrario, de trabajadores del mar, etc.), pueden considerarse como empresas familiares siempre que sus titulares sean cabezas de familia, es decir, que los ingresos netos obtenidos de la actividad sean destinados de forma importante al sustento de la familia del titular, y que sus oficios sean susceptibles de pasar de padres a hijos. Entre los profesionales liberales, se produce la misma circunstancia, aunque no siempre dichos profesionales actúan sociológicamente como cabezas de familia, y puede suceder, también, que dichas actividades sean complementarias de otra actividad remunerada, independiente o por cuenta ajena.

 Para que estas actividades puedan ser consideradas como empresa familiar, será necesario que representen una parte importante de los ingresos familiares. No todas las PYMEs son pues empresas familiares. Las sociedades cooperativas y las sociedades anónimas laborales no son estrictamente empresas familiares, y lo mismo ocurre con muchas sociedades anónimas y de responsabilidad limitada. Y, en el caso contrario, existen grandes empresas que están regidas por un núcleo familiar fuerte, que a lo mejor incluso cotizan en bolsa, y que, no obstante, presentan unas pautas de gestión propias de la empresa familiar. El origen histórico del sistema económico actual está estrictamente relacionado con la empresa de carácter familiar. Así, por ejemplo, los Függer fueron los banqueros de Carlos V y Felipe II en el siglo XVI.

 En Inglaterra, en la segunda mitad del siglo XVII y la primera mitad del XVIII, la familia Lloyd inició su actividad como aseguradora de buques, sociedad que todavía existe en la actualidad. Los nombres de Wilkinson, Siemens, Bosch, Krupp, Rockefeller, Rotschild, Ford están unidos en su origen a la creación de grandes compañías controladas por grupos familiares. Aunque actualmente, las grandes empresas tienen un claro carácter multinacional, en muchas de ellas aún existen grupos familiares, descendientes o no de los fundadores, que ejercen un control importante sobre su gestión (como los Agnelli en Fiat,Thyssen, B. Gates en Microsoft, etc.).

Agnelli 

En España, las grandes empresas surgidas durante el siglo XIX nacen de iniciativas individuales, que después se consolidaron con la formación de grupos familiares, y que llegaron a dominar los distintos sectores de la industria, la banca y el comercio. Bastará recordar los nombres de Ybarra (siderurgia y compañías navieras), Manuel Girona (industrial y financiero catalán, accionista de Altos Hornos de Vizcaya, Banco de Barcelona, Banco Hispano Colonial, etc.), Güell, Muntadas (La España Industrial), Batlló, Cros (química), Antonio López y López (Compañía Transatlántica y banquero), Arnús (banca), Aznar (navieros y banqueros), etc. A pesar del rápido crecimiento y de la envergadura que alcanzaron sus negocios, su forma de gestión era individualizada, y se transmitía de forma sucesoria de padres a hijos, con un carácter marcadamente familiar.

Manuel Girona 

Actualmente, también en España existen grandes empresas, incluso con proyección en el mercado mundial como empresas multinacionales, dominadas o controladas por grupos familiares. Bastará recordar los grupos de Codorniu (familia Raventós), Freixenet (Ferrer), o Manuel Torres, en el sector vitivinícola; Uriach, Almirall, Laboratorios Esteve, Ferrer Internacional, en el sector farmacéutico; Antonio Puig en el de perfumería y cosméticos, Danone en el alimenticio, El Corte Inglés en el sector de grandes superficies comerciales, Agrolimen en el sector alimenticio y comercial, Fomento de Construcciones y Contratas, Leche Pascual, Editorial Planeta, Colchones Flex, etc. Frecuentemente, al hablar de empresa familiar, se pone como ejemplo a estas grandes empresas multinacionales como Codorniu, Freixenet, Antonio Puig o Laboratorios Almirall, con un personal muy numeroso y altamente cualificado, cuando en realidad constituyen situaciones excepcionales. La gran mayoría de empresas familiares está integrada por pequeñas y medianas empresas, y a éstas va dirigido, principalmente, el presente trabajo.

A todas, a las grandes y a las pequeñas, les afectan los problemas típicos de las empresas familiares: los conflictos entre padres e hijos, la posible rivalidad entre hermanos, las condiciones en las que deben integrarse en la empresa los distintos miembros de la familia, y, de forma especial, la previsión de la etapa sucesoria, y con ella la planificación de los temas fiscales derivados de la herencia, aspecto, este último, que las grandes empresas tienen, como mínimo, siempre estudiado, lo que no es tan frecuente en las pequeñas y medianas. Tenemos, pues, que no existe una correspondencia biunívoca entre PYME y empresa familiar. Muchas empresas pequeñas y medianas son empresas familiares, pero no necesariamente todas. Y, por otra parte, existen grandes empresas que tienen un marcado carácter familiar. Este último es el que les imprime un sistema de gestión muy distinto al del resto de empresas. Se caracterizan básicamente por la existencia de una familia que las controla al disponer de más del 50% del capital, o bien por el hecho de que un mismo grupo familiar ocupa sus puestos claves de dirección. Esta circunstancia confiere a la empresa familiar la difícil tarea de conciliar los objetivos empresariales con los intereses de la familia propietaria, de determinar el distinto trato que deben disfrutar los miembros de la familia que trabajan en el seno de la empresa con cargos directivos en relación al resto del personal, lo que puede condicionar las posibilidades de promoción interna, y, finalmente, resolver lo que constituye un problema que no se presenta en el resto de empresas: cómo integrar en la empresa a los distintos miembros de la familia, especialmente cuando el grupo familiar aumenta su número tras sucesivas generaciones. Dado que la vida de la empresa puede ser superior a la de su propietario, será necesario saber cómo determinar el momento oportuno de la sucesión, o, en su caso, el de vender la empresa; cómo escoger al sucesor en caso de optar por la continuidad; y cómo redistribuir el poder de la empresa entre los distintos miembros y ramas familiares después de la sucesión y resolver los problemas fiscales derivados de la misma. Lógicamente, estos problemas se acentúan cuando se trata de grandes empresas, pero las pequeñas y medianas también tienen los suyos. En cualquier caso, la subsistencia de la empresa familiar, aunque con grados distintos en función de su tamaño, está estrechamente ligada a la elaboración de planes de futuro, en los que, además de las estrategias empresariales, se diseñen de forma razonable y viable los temas relacionados con la sucesión y la adecuada preparación de sus futuros gestores, condicionando de forma rigurosa la incorporación de nuevos miembros en los puestos de responsabilidad, en función de las necesidades intrínsecas de la empresa, y no sólo en función de las de la familia. Por ello, el establecimiento de un sistema coherente de relaciones de la empresa con la familia es esencial para la subsistencia de la misma. Este aspecto puede crear tensiones entre los distintos grupos familiares, que pueden afectar en los momentos difíciles a la propia marcha de la empresa y a sus necesidades de financiación. Pero hay que tener claro que se trata de problemas que es necesario abordar, que no pueden postergarse, ya que de su solución en el momento adecuado depende la eficacia de la organización de la empresa y su subsistencia. En los capítulos siguientes se analizarán con mayor detalle los problemas fiscales que afectan a la empresa familiar, en relación con los temas sucesorios. Estos problemas deben afrontarse y resolverse en el momento oportuno, para que las futuras generaciones puedan recibir de sus progenitores un sistema organizativo, económicamente saneado, que resulte operativo. Pero antes de entrar en materia, consideramos interesante analizar, también, el papel que juega la empresa familiar en la economía de un país, y de qué forma le afecta y cómo se integra en el proceso de mundialización de la economía.

b) Importancia de la empresa familiar en la economía de un país 

No resulta fácil estimar el peso de la empresa familiar en el seno de la economía de un país, ya que, además de considerar a la mayor parte de las PYMEs, es necesario agregar, como se ha comentado, algunas grandes empresas, que, no obstante, funcionan con el modelo gerencial de tipo familiar. De lo que no cabe duda es de su enorme importancia, especialmente en lo que se refiere al número de personas empleadas. Así, en España, las PYMEs con menos de 20 trabajadores representan el 90% del total de empresas, y otro 8% tienen entre 20 y 50 trabajadores; es decir, que el 98% de las empresas españolas tienen menos de 50 trabajadores. El 65% de las empresas (más de un millón) están constituidas por trabajadores autónomos. En el sector industrial, las empresas con menos de 50 trabajadores representan el 50% del empleo, y las de menos de 500, cerca del 75%. No obstante, del total de empresas de tamaño pequeño y mediano, como ya se ha visto anteriormente, no todas pueden considerarse como familiares, pero sí su mayoría. Aunque no se dispone de datos directos sobre esta cuestión, es posible pronosticar que entre el 75 y el 80% de las empresas españolas son de carácter familiar. A este respecto, una encuesta realizada en Gran Bretaña dio como resultado que el 76% del total de empresas del país estaban dirigidas por grupos familiares. Otro aspecto interesante de la incidencia de la empresa familiar en la economía de un país es su nivel de participación en los distintos sectores productivos. Además de una presencia casi generalizada en las explotaciones de carácter agrícola, suelen estar muy implantadas en los sectores de servicios, especialmente en los de comercio minorista, restauración, hotelero, talleres de reparación y concesionarios de automóviles, transportes y distribución.

 En los sectores industriales se hallan más implantadas en el de la alimentación, y en aquellos en que se depende de la fabricación de un producto con un mercado específico, fruto del ingenio inventivo del creador de la empresa, como los de perfumería, farmacéutico, alimentario, vitivinícola, etc. Finalmente, cabe poner de relieve la importancia social de la empresa familiar, pequeña y mediana, por su aportación a la creación de empleo. El hecho de que sean más estables que el resto de empresas, ya que la participación de los miembros de la familia en los períodos de recesión les da una ventaja comparativa, en el sentido de que pueden soportar mejor los ajustes de plantilla (los miembros de la familia pueden cobrar salarios más bajos y contribuir a mantener la estabilidad de los trabajadores contratados durante los períodos de crisis), les confiere un interés social que no deben olvidar los responsables de la política económica. De hecho, empíricamente se ha demostrado que la mortalidad de las empresas familiares es un 50% inferior al del resto de empresas, fenómeno que aconseja que deberían ser más cuidadas y protegidas, ya que, además, el empleo, en una empresa familiar, es mucho más estable que en cualquier otro tipo de empresa. 

2) Papel de la empresa familiar en el proceso de mundialización de la economía

 Actualmente se está asistiendo a un proceso de mundialización de la economía, con un gran incremento del comercio internacional y de los intercambios de bienes y servicios, y, en consecuencia, a una mayor internacionalización de los mercados, a la vez que a una mayor libertad de circulación de los factores productivos, especialmente del capital, que se implanta con suma facilidad allí donde el factor trabajo y las facilidades fiscales son más atractivos. En estas nuevas circunstancias, el nivel de competitividad de las empresas resulta vital para su éxito en los negocios, y, en consecuencia, es preciso lograr unos costes de producción lo más bajos posibles, así como unos niveles de calidad que permitan competir en un mercado mucho más amplio, con el peligro de que si no se alcanzan dichos objetivos, se sufrirán los efectos de una competencia cada vez más agresiva. Este proceso de mundialización ha llevado hacia la globalización de la economía mundial, es decir, que además del gran crecimiento del comercio mundial, la proliferación de zonas de integración y cooperación económica, con la consiguiente disminución y desaparición de las barreras arancelarias, está haciendo desaparecer las fronteras entre estados, en el sentido de que el comercio internacional se desarrolla a escala planetaria, cada vez con menos barreras que lo impidan. A ello ha contribuido de forma definitiva el abaratamiento de los costes del transporte, así como el impresionante desarrollo de las telecomunicaciones. Actualmente, desde cualquier lugar del mundo es posible conocer los precios y productos que se fabrican en los puntos más alejados, y ligar operaciones comerciales y financieras a tiempo real. Dentro de este entorno económico en continuo proceso de cambio, se ha asistido al gran desarrollo de las empresas multinacionales. Este tipo de empresas se caracterizan por disponer de unidades productivas en varios países, de forma que los resultados económicos de las distintas filiales se consolidan a nivel global. Su principal objetivo es la penetración en los distintos mercados, aprovechando las condiciones económicas más ventajosas de cada país, especialmente en cuanto a la mano de obra barata y las facilidades de orden fiscal y normativo. En un principio, producen los mismos productos que en el país de origen, con el fin de conquistar nuevos mercados en los países en los que se instalan al producir con unos costes más baratos, especialmente debido a los menores costes de la mano de obra y del transporte, a la vez que tratan de captar capitales en los países de destino, sin que ello altere el control que la empresa matriz realiza sobre sus filiales. En una segunda fase se internacionaliza el proceso productivo, en el sentido de que éste se parcela entre distintos países: unas piezas se producen en un país, otros elementos se fabrican en otro, el montaje del producto se realiza en otra filial, etc. Con ello, se promueve la internacionalización del capital productivo, y, como resultado, la pérdida de nacionalidad del capital.

El carácter multiplanta de las empresas multinacionales les permite una mayor facilidad en la penetración de los mercados mundiales, acudir a los lugares en los que los salarios, los costes de producción y de transporte son más ventajosos, captar capitales, a menudo a través de subvenciones, para sus planes de expansión en los países en los que se instalan, y utilizar de forma óptima su nivel tecnológico. Las empresas multinacionales han tenido una influencia decisiva en el crecimiento del comercio internacional y la inversión privada de los últimos años, así como en la difusión de tecnología. Dada su gran capacidad económica son capaces de desarrollar y utilizar tecnologías punta, tanto en los ámbitos de la producción como de la organización, publicidad y comercialización de productos. El inmenso volumen de recursos financieros que manejan afecta a los mercados monetarios y al sistema monetario internacional. A pesar de que puedan tener determinados efectos negativos sobre los países en los que actúan, sus efectos económicos son globalmente positivos, ya que aumentan el nivel tecnológico de los países en los que se instalan, mejoran sus balanzas de pagos, aumentan el PIB y, de forma especial, puesto que quizás sea lo más importante, generan puestos de trabajo, aumentando el nivel de vida del conjunto de la población.
El crecimiento económico de las empresas multinacionales es ilimitado, ya que hoy por hoy no tiene un horizonte o unos límites claramente definidos. Rusia y los países de la ex-Unión Soviética, así como los de Europa Central y Oriental y China, con unos costes laborales muy bajos y unos mercados vírgenes, les ofrecen grandes posibilidades de expansión. Pero la fuerte competencia existente en la economía mundial puede provocar que en algunos momentos se produzcan reajustes, con cierres de plantas y despidos masivos. Estas situaciones críticas suelen producirse en sectores como el automóvil, sometido a una fuerte competencia de las empresas asiáticas, la informática y los electrodomésticos. Es decir, que con la misma facilidad con que se instalan en un país, las multinacionales pueden abandonarlo de la noche a la mañana. La cifra de negocios de las cincuenta primeras empresas multinacionales se aproxima al PIB del Japón, que, como es bien sabido, es la segunda potencia económica mundial. Las ventas de General Motors son superiores al PIB de países como Argentina, Noruega, Dinamarca o Finlandia; la cifra de negocios de Ford supera al PIB de Turquía o Sudáfrica; Daimler Benz aventaja al de Israel, etc. Así pues, muchas empresas multinacionales tienen unas cifras de negocios superiores al PIB de muchos países.

Ante el fenómeno de la globalización de la economía y el gran crecimiento y expansión de las empresas multinacionales, cabe preguntarse qué papel deben o pueden jugar las empresas familiares, especialmente las de tamaño pequeño y mediano, en los escenarios futuros. Dada la dimensión de las empresas multinacionales, resulta obvio que su estructura organizativa supera con creces el carácter de la empresa familiar, aunque muchas de ellas hayan tenido en su origen a un empresario innovador, y, por lo tanto, también procedan de una estructura familiar que se ha ido desarrollando. Está claro que para competir en la economía mundial es necesario producir a costes competitivos, usar tecnologías avanzadas y tener medios para conquistar los mercados. Ninguno de estos elementos está vetado a la actividad de las empresas familiares, e incluso algunos de estos elementos pueden favorecer su desarrollo en el futuro. En primer lugar, cabe considerar el hecho de que muchas empresas multinacionales necesitan de las actividades de empresas pequeñas y medianas, que les suministran elementos y productos semielaborados, servicios, y que comercializan sus productos. Por ello, la implantación de una empresa multinacional en un país determinado provoca un incremento de la actividad de una serie de industrias y empresas de servicios locales, que en muchos casos tienen su origen, exclusivamente, en la implantación de dicha multinacional, y que por sus dimensiones son absolutamente compatibles con la empresa familiar. Estas empresas auxiliares tienen una ocupación proporcionalmente superior a la de la gran empresa, y de ahí su importancia en la generación de empleo. De esta forma, la implantación de una empresa multinacional genera efectos multiplicadores sobre la actividad y el empleo, que paralelamente vinculan las empresas familiares existentes en el país. Pero también es cierto, como ya se ha comentado, que las empresas multinacionales son muy sensibles a los períodos de recesión económica. En consecuencia, son capaces de desmantelar sus plantas productivas con suma facilidad, ya que sólo están arraigadas en su país de origen. E incluso, si conviene a sus intereses, son capaces de sacrificar el empleo de una planta en su país de origen, para montar otra en un país con menores salarios y costes de producción más bajos. Esta inestabilidad en el empleo inherente a las empresas multinacionales, a la que se añaden los enormes costes de su estructura organizativa, es totalmente ajena a lo que sucede en la empresa familiar. En primer lugar, ésta tiene sus raíces muy bien asentadas en su país y no reduce la plantilla tan fácilmente. Su plantilla tiene una productividad elevada, ya que el empresario familiar no tiene otra alternativa si desea afrontar la competencia con garantías de éxito. En segundo lugar, la empresa familiar, al ser generalmente de tamaño reducido, no tiene que soportar los costes estructurales de la empresa multinacional, por lo que, en este aspecto, resulta más competitiva. Prueba de ello es que la empresa multinacional precisa de sus servicios en el momento de diseñar sus estrategias productivas y de distribución, prefiriendo contratar procesos productivos y servicios a pequeñas y medianas empresas, con unas estructuras de costes más competitivas, que abordar ella misma determinadas líneas de producción o de comercialización del producto. La empresa familiar no tiene la facilidad de deslocalización que caracteriza a la empresa multinacional, ya que el ir cambiando de localización geográfica y de país no forma parte de sus objetivos, ni tiene capacidad para ello. Presenta una relación muy estrecha con el territorio, ya que mientras que la empresa multinacional puede desplazar fácilmente sus plantas industriales de un país a otro, la empresa familiar permanece siempre en el mismo sitio, hecho que constituye una garantía de cara a la seguridad en el empleo. Dado que la mayoría de gobiernos subvencionan y dan facilidades a las empresas multinacionales para que se instalen en su país, no pueden ni deben olvidarse de la empresa familiar, ya que, respecto a la estabilidad en el empleo, presenta unas garantías mucho más sólidas que las multinacionales.

 3) Características de la empresa familiar 

La empresa familiar presenta una serie de ventajas e inconvenientes en relación al resto de empresas. Entre las ventajas cabría destacar un mayor sentido de integración y pertenencia a un grupo, con una cultura empresarial y motivación superiores al resto de empresas. La empresa familiar ha sido creada por un individuo, que cuenta con el apoyo de otros miembros de la familia (esposa, hijos, etc.) para alcanzar el éxito en el negocio. En consecuencia, entre la familia y la empresa se crean unos lazos afectivos y de dedicación que no existen en una empresa de otro tipo. En caso de dificultades, los miembros de la familia realizan grandes sacrificios para reflotar a la empresa, y su dedicación se contagia al resto del personal, que suele tener un grado de predisposición y lealtad superiores. El conocimiento de la tecnología utilizada es también una de las ventajas de la empresa familiar, cuyos miembros conocen perfectamente los secretos industriales de los procesos productivos, con los que se han familiarizado desde largo tiempo a través de un proceso de aprendizaje que podría denominarse cuasi biológico. Desde el inicio de la actividad, el fundador de la empresa ha adiestrado al resto de familiares que se han integrado en el negocio. El hecho de que varios miembros de la familia trabajen en la empresa le confiere una cierta flexibilidad en el aspecto laboral. Por otra parte, suelen invertir las ganancias en la ampliación del negocio, lo cual hace que existan menos costes financieros relacionados con la inversión. Otra ventaja de las empresas familiares es la rapidez con que se toman las decisiones. Normalmente, el empresario, basado en su instinto sobre los negocios, toma las decisiones directamente, sin tener que dedicar un tiempo que otras empresas destinan a la elaboración de planes y estrategias, que en muchos casos no resultan demasiado eficaces. Y, por otra parte, estas decisiones suelen tomarse con efectos a largo plazo, ya que la principal preocupación del empresario es la proyección estable del negocio con el fin de garantizar durante un período de tiempo largo el sustento de su familia y el futuro de sus descendientes. Al revés de lo que ocurre en las grandes empresas, que planifican para mantener sus ganancias a muy corto plazo, y a veces condicionadas por la cotización de sus acciones en bolsa, la empresa familiar planifica a 10 ó 15 años, más preocupada por la permanencia del negocio durante un largo período. El conocimiento profundo de la empresa, de sus capacidades y medios de producción, unido a una estructura organizativa estable, es otra de las ventajas de la empresa familiar.

En las grandes empresas, los directivos suelen cambiar con cierta frecuencia, y los nuevos dirigentes tardan un tiempo en implantar sus nuevos métodos organizativos y productivos, y, lo que es peor, en adquirir la experiencia necesaria para no tomar decisiones equivocadas. En una empresa familiar todos tienen perfectamente definidas sus responsabilidades y las tareas que deben desempeñar, aunque también existe el peligro de caer en la rutina que impida adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos. La estabilidad de la estructura de la empresa familiar le confiere solvencia y credibilidad frente a sus proveedores, a la vez que la estabilidad de los empleados permite un trato más personalizado con los clientes.

Sin embargo, en la empresa familiar no todo son ventajas, puesto que existen también una serie de inconvenientes inherentes a su naturaleza. Entre las desventajas cabe citar una cierta rigidez derivada de la rutina de hacer las cosas siempre del mismo modo, sin percibir, tal vez, los cambios acaecidos en el entorno externo. La empresa familiar corre el riesgo de no adaptarse a los cambios tecnológicos y de no saber establecer a tiempo la gama de productos o servicios que demanda el mercado. Puede haber momentos en que el empresario no encuentre la respuesta a las demandas del mercado, o que no sepa cómo innovar o modernizar su sistema productivo. En otros casos, es posible que los cambios necesarios supongan un incremento de la inversión, para el cual no dispone del capital necesario, por lo que sus instalaciones pueden quedar obsoletas. Las dificultades financieras de las empresas familiares para afrontar las necesidades de incremento del capital son superiores, ya que no es frecuente que puedan acudir al mercado de capitales para captar los recursos que necesitan. Y aunque ello fuera posible, normalmente no aceptan la idea de tener otro socio que no sea miembro de la familia. Las propias necesidades financieras derivadas de la tendencia al crecimiento de un negocio familiar próspero pueden no estar al alcance de la capacidad económica de los miembros de la familia, por lo que puede ser necesario tomar la decisión de admitir la entrada de socios externos, aun procurando no perder el control de la compañía. La duda permanente, sobre todo a partir de una determinada edad, entre invertir y crecer para ser competitivos o dejar las cosas como están, abruma a muchos pequeños empresarios. Otros problemas que pueden afectar a la empresa familiar son los derivados de la presión de la propia familia para colocar a sus miembros, a lo mejor no suficientemente cualificados, y, tal vez, con unos sueldos elevados, incluso superiores a los de los directivos externos al grupo familiar. En otros casos puede pasar lo contrario: que todos los hijos del propietario trabajen en el negocio, con unas retribuciones inferiores a las del mercado, hecho que genera una falta de motivación, o bien que todos cobren lo mismo, independientemente de su dedicación y capacidad profesional, lo que, a la larga, no será bueno para la empresa. Hay que considerar también los problemas que pueden derivarse de posibles conflictos entre miembros de una misma familia, que pueden bloquear el proceso de toma de decisiones, especialmente en las situaciones de falta de un liderazgo claro. Obviamente, el conjunto de todos estos factores pueden acabar creando una clara desventaja competitiva en la empresa. Pero los problemas principales que deben afrontar las empresas familiares son los derivados de los conflictos generacionales, cuando el empresario en edad avanzada empieza a tener continuos problemas con su sucesor sobre cómo deben hacerse las cosas, y, especialmente, con todo lo relacionado con la toma de las decisiones necesarias para el propio proceso de sucesión, y esto tanto en las grandes como en las pequeñas.

El relevo generacional, en un momento determinado, es el principal problema que deben afrontar las empresas familiares. A menudo, la elección del sucesor constituye una tarea sumamente difícil, y más cuando debe estar reducida a los hijos del empresario. Esta elección comportará un cambio organizativo importante, del que dependerá la continuidad de la empresa y de sus empleados. Puede suponer, también, ciertos traumas a nivel familiar, ya que el retiro del empresario a lo mejor obliga a establecer la preferencia de unos hijos en lugar de otros. Ello puede provocar conflictos entre los descendientes, que pueden generar serias distorsiones en la gestión futura de la empresa. En la segunda y tercera generación, y a medida que la familia va aumentando el número de miembros entre hermanos y primos, estos problemas suelen agudizarse hasta plantear serios problemas de liderazgo que afectan a la toma de decisiones. Cuando esto sucede, quiere decir que se está ante una gran empresa. En las pequeñas y medianas el cambio generacional es necesariamente más directo y limitado, lo que no significa que no comporte sus propias dificultades.

4) Los efectos de los cambios generacionales en la empresa familiar

La empresa familiar suele tener una duración superior a la vida de su empresario fundador, y de ahí la importancia, especialmente en la pequeña y mediana empresa, del proceso del tránsito generacional y de la sucesión para su supervivencia. Se trata de un aspecto sumamente delicado, ya que del acierto en esta fase depende, en gran parte, la estabilidad de la empresa. Pero la empresa familiar también tiene su ciclo de vida, que generalmente no dura más de tres generaciones, a no ser que unas decisiones muy acertadas en los temas sucesorios permitan su perduración durante un tiempo superior. La sabiduría popular nos dice que el empresario crea la empresa y forma un patrimonio, el hijo mantiene la empresa y la fortuna heredada de su padre, y el nieto lleva la empresa a la ruina malgastando la fortuna de su abuelo. Evidentemente no siempre es así, ni mucho menos. Lo que sí es cierto es que el paso de la primera a la segunda generación es sumamente delicado, y una prueba de ello es que los dos tercios de las empresas familiares no sobreviven a la primera generación. Sin embargo, el porcentaje de empresas familiares que sobreviven es superior al del resto de empresas, que sólo es del 10%. El empresario fundador considera a la empresa que ha creado como una garantía para el bienestar futuro de su familia, como un vínculo importante de unión familiar que permite una situación estable para sus empleados y como un valor que debe ser transmitido a sus descendientes. Pero la empresa debe ser transmitida a sus hijos, y entre éstos no siempre existe la armonía deseada. En la primera generación, la empresa ha sido creada en unas circunstancias especiales, cuando un trabajador por cuenta ajena, por las razones que sean (capitalización de un despido, oportunidad de crear un nuevo producto, etc.), decide independizarse y establecerse por cuenta propia, seguro de su capacidad de trabajo y del acierto de sus decisiones intuitivas. En un principio, los primeros pasos son duros, pero recibe el apoyo de toda su familia para seguir adelante. Una vez que el negocio se ha consolidado, suele producirse una etapa de crecimiento, que requiere unos planteamientos organizativos más rigurosos, o incluso la incorporación de personas ajenas a la familia en determinados cargos de responsabilidad. Pero llega el momento en que el empresario empieza a darse cuenta de que se hace mayor, y de que sus hijos se han hecho adultos. Es el momento de plantearse la etapa de tránsito hacia la sucesión, incorporando a los hijos en la empresa. Esta etapa tiene una serie de problemas específicos, que están relacionados con el desplazamiento de algunos empleados, eficientes y con cargos de responsabilidad, que son sustituidos por los hijos, cuando al mismo tiempo es necesario definir el papel que éstos deben jugar y sus retribuciones. Valorar acertadamente el efecto que todo ello puede tener sobre el conjunto de empleados (que suelen ser contemporáneos a la edad del empresario) será tan importante como evaluar correctamente si los hijos tendrán o no la capacidad suficiente para desempeñar las funciones del empresario, y, en todo caso, cuál de ellos deberá desempeñar las funciones de líder. En esta fase, el problema de la sucesión es el más importante que tiene la empresa, al que debe añadirse una correcta planificación de los aspectos fiscales relacionados con la herencia. Los problemas de la sucesión pueden hacer pasar a un segundo término las cuestiones empresariales, por lo que es probable que en esta fase se produzcan efectos negativos para la empresa, al descuidar las decisiones que deben afectar a su capacidad operativa en el negocio. Normalmente, las empresas familiares presentan una enorme debilidad en el momento de la sucesión de la primera a la segunda generación. En primer lugar, porque no es fácil que los hijos se integren como es debido en la empresa y que no tengan problemas con el resto de empleados; y, en segundo lugar, quizás el más importante, porque las cuestiones fiscales relacionadas con la herencia no se han planificado de la forma adecuada, por lo que, en el momento del fallecimiento del propietario, las cantidades que deben ser ingresadas a la Hacienda Pública representan una seria descapitalización para la empresa, que pueden obligar a su liquidación. De hecho, la duración media de las dos terceras partes de las empresas familiares es de unos 25 a 30 años, viene a coincidir con la duración del período en que el empresario fundador permanece en su puesto. Sólo una buena planificación de la etapa sucesoria y de sus efectos fiscales, así como el acierto en la elección de un sucesor con la capacidad suficiente para llevar el negocio, permiten superar esta etapa positivamente. Cuando esto se haya conseguido, el nuevo empresario deberá adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado y reorganizar la empresa de cara al futuro. El paso de la segunda a la tercera generación, si se trata de medianas o grandes empresas, resulta algo más complejo, ya que la familia ha aumentado considerablemente el número de sus miembros, y la operación debe realizarse entre primos en lugar de entre hermanos. En estos casos, existe ya la experiencia positiva de la anterior sucesión, que ha permitido la supervivencia de la empresa, ya que se contempla el caso en que la elección del sucesor fue acertada y la planificación fiscal de la herencia fue la adecuada. Normalmente se trata de empresas estables, fenómeno que favorece el que en este caso la supervivencia de las empresas sea superior a las de la etapa anterior. Además, los actuales gestores suelen tener una preparación profesional y unos conocimientos empresariales superiores a los del fundador, por lo que resulta más fácil la integración de los nuevos (los de la tercera generación) en la empresa. En esta situación, en la que se establece la copropiedad entre varias familias, suele intentarse que ésta quede cerrada en exclusiva al grupo familiar. Pero siempre existirá el peligro de que alguno de sus miembros venda su parte a un extraño. En muchos casos, algunos herederos entran en la empresa por obligación, lo que puede generarles una cierta falta de motivación. Al mismo tiempo su nivel de vida puede verse reducido, ya que mientras el fundador tenía el 100% del capital de la empresa, los miembros de la tercera generación poseerán una participación muy inferior. La elección del sucesor se complica, y más teniendo en cuenta que en esta nueva situación entran en juego los cónyuges de los aspirantes, que pueden ser personas que no se identifiquen con la filosofía y los valores que ha representado la empresa para el grupo familiar. La elección del nuevo líder es más complicada, y los problemas fiscales derivados de las herencias tienden a multiplicarse por el número de familias implicadas, ya que para cada una de ellas los problemas y prioridades pueden ser distintos. A partir de la tercera generación, la empresa suele estar muy consolidada, y, si se trata de grandes empresas (en caso contrario, las sucesiones siempre serán mucho más lineales), existen muchos miembros de la familia que ejercen de copropietarios. En este caso, la diversidad de los accionistas es notable, ya que además de los primos ahora entran en juego los cuñados. En muchas ocasiones, ante la falta de liderazgo, se hace necesaria la contratación de directivos y asesores ajenos a la familia, que puedan ayudar a garantizar la permanencia de la empresa. Es cuando se opta por la creación de un consejo de familia y un protocolo que establezca reglas de comportamiento de sus miembros en relación a la incorporación a la empresa (preparación universitaria, años de experiencia en otras empresas, etc.), normas relativas a la incorporación a la empresa de los nuevos parientes por matrimonio, condiciones para hipotecar el patrimonio familiar o de utilización del valor de las acciones como avales de préstamos, compromisos para garantizar que los familiares copropietarios que deseen salir de la empresa vendan sus acciones a otros miembros de la familia, etc. Normalmente, de la segunda a la tercera generación sólo sobreviven un tercio de las empresas (es decir, que sólo un 11% de las empresas familiares superan la tercera generación), ya que en muchos casos se ha perdido el entusiasmo inicial de su fundador. Cabe insistir en que la dimensión de los problemas y, en su caso, la necesidad de utilizar apoyos externos más profesionalizados, aumentan paralelamente con el tamaño de la empresa.

5) La supervivencia de la empresa familiar 

Después de todo lo expuesto, puede afirmarse que el éxito en la supervivencia de la empresa depende esencialmente de la profesionalización de sus miembros, de la distribución correcta de las responsabilidades entre las personas más capacitadas, de saber diseñar eficazmente las etapas de transición generacional, especialmente en la fase crítica de la sucesión, y de saber acotar adecuadamente sus efectos fiscales. La selección del personal en la empresa familiar es un tema sumamente delicado, ya que hay que elegir entre personas muy preparadas que proceden del mercado laboral y miembros de la familia que hay que incorporar. Para las grandes y medianas, la existencia de un consejo familiar asesorado por expertos externos puede ayudar a diseñar la estrategia del grupo, así como en la toma de decisiones sobre los temas importantes: selección del personal y de los miembros de la familia para puestos directivos, requisitos que deben cumplir, planificación de la sucesión, etc. Pero incluso para pequeñas puede ser también útil, siempre que se sitúe al nivel y con el protagonismo adecuado. Para poder subsistir, la empresa familiar debe ser capaz de realizar los cambios necesarios para adaptarse a la evolución de su entorno externo. Debe saber separar lo que son los valores familiares de lo que son los intereses de la empresa.

Durante el ciclo de vida de la empresa familiar, se producen tres etapas claramente diferenciadas:

— El fundador inicia la actividad, generalmente concentrada en un solo o pocos productos, y en su persona se concentran distintas responsabilidades: es a la vez director general, jefe de personal, jefe de producción, director financiero, director comercial, etc.

— A medida que se desarrolla la empresa que ha fundado, su estructura va siendo cada vez más compleja y la organización requiere un mayor grado de profesionalización. Esta etapa suele producirse al final de la primera generación y en el tránsito a la segunda, de forma que de la solución adecuada de los problemas que se generan depende la continuidad de la empresa.

— El desarrollo de la empresa debe ir acompañado de un planteamiento correcto de la sucesión entre las distintas generaciones. Entre éstas tienen que producirse cambios substanciales en la organización, que la adapten a la evolución del negocio y de su clientela. Si la empresa familiar desea subsistir a los cambios generacionales, debe establecer unas normas de distribución del poder, participación y liderazgo de la empresa en el seno de la familia, de forma que las decisiones que se tomen sean prudentes y permitan planificar correctamente las transiciones y los períodos de sucesión, en cada una de las tres etapas que se acaban de comentar, según las características y exigencias de cada una de ellas.

6) Los protagonistas de la empresa familiar 

Además del fundador, a lo largo del ciclo de vida de la empresa familiar aparecen una serie de personas que pueden desempeñar distintos papeles. El cónyuge es una figura que juega un papel de una especial relevancia en los momentos iniciales, y también a partir de la circunstancia del fallecimiento del fundador propietario. Además de los hijos (en los que cabría distinguir entre hijos e hijas), que a través de las sucesivas generaciones se convierten en hermanos y primos, aparece también en escena la familia política. Pero, aparte de la familia, y a medida que la empresa va aumentando de tamaño, aparecen otros dirigentes o técnicos que pueden ser ajenos a la familia, o nuevos socios, también externos, como consecuencia de una posible venta de participaciones por parte de un socio familiar. Los fundadores de empresas tienen múltiples y diferentes personalidades, como sucede en cualquier colectivo humano; sin embargo, simplificando mucho, se pueden considerar diversas tipologías:

— Los que acentúan su función de propietarios, relativizan la importancia de la profesionalización y ejercen mucho poder sobre los hijos. En general, esperan ser sucedidos por sus hijos varones, sin que se hayan obsesionado demasiado en que hayan adquirido la formación adecuada.

— Los que se distinguen por su capacidad como dirigentes de empresa, son capaces de delegar responsabilidades, de establecer sistemas de control eficaces y cuidan con especial atención el tema de la sucesión. En general, alientan a sus hijos para que se integren en la empresa, confiriéndoles responsabilidades concretas. Es el perfil que mejor se adapta a los cambios, aunque esto tampoco presupone que esté asegurada una transmisión sin problemas.

— Los que poseen una buena cualificación técnica relacionada con el producto que fabrican y basan el éxito de la empresa en el buen conocimiento del oficio. En general, son propicios a delegar determinadas responsabilidades a especialistas externos, especialmente las de administración y contabilidad, temas a los que son reacios. Tienen tendencia a retrasar la toma de decisiones en las cuestiones sucesorias, pero suelen ser muy positivos ante el papel complementario que pueden jugar los hijos, sobre todo si han adquirido una cualificada formación gerencial. Estadísticamente, parece que el empresario propietario de una empresa familiar acostumbra a ser una persona con un perfil bastante característico. Aunque no existan dos personas iguales, suelen ser varones de mediana edad, con una situación familiar estable, o relativamente estable. Aunque puede tener un nivel universitario, acostumbra a ser autodidacta en la materia de su negocio. Es creativo y emprendedor, individualista y muy activo por naturaleza, instintivo y con sentido práctico, hábil desde el punto de vista comercial, autosuficiente y seguro de sí mismo sobre su capacidad para conseguir tirar adelante la empresa. Suele sentirse orgulloso de haber levantado una empresa, así como de los rendimientos obtenidos. Posee rapidez mental y es capaz de planificar de forma improvisada sin equivocarse demasiado. Pero esta fortaleza empieza a desvanecerse con los años, ya que su salud, en determinados aspectos, parece que incluso está más expuesta, por el cúmulo de tensiones que soporta, que la del resto de la población. El hecho de producirse una muerte prematura o una inesperada grave enfermedad, del que tampoco está nadie exento, sin haber tomado precauciones sucesorias, puede hacer tambalear fácilmente el futuro de la empresa. Por otra parte, su carácter personalista, tanto en la empresa como en el seno de la familia, puede ser efectivo mientras la empresa es pequeña, pero cuando ésta empieza a tener un cierto tamaño, sus improvisaciones pueden crear problemas, que, en algunos casos, pueden ser graves. El papel que ha venido desempeñando la esposa en todo este proceso es sumamente importante. En un principio, no suele entrar en los negocios de su marido, ya que normalmente los empresarios no explican a sus cónyuges los pormenores de la marcha de la empresa, y su papel es de apoyo cuando surgen problemas. Normalmente, juega un papel importante de mediación cuando surgen conflictos entre padres e hijos. Pero el diferente papel social que está desempeñando la mujer en el mundo actual, sin duda hace que, en estos temas, las cosas empiecen a cambiar. De hecho, cada vez se producen más situaciones inversas, en las que la mujer es la empresaria, y el marido consorte desempeña el papel de cónyuge. Pero el problema surge cuando el matrimonio se rompe y acaba en divorcio y aparece una segunda esposa, que, a su vez, proporciona una nueva descendencia. El aspecto organizativo puede complicarse si la primera esposa trabajaba en la empresa. Y la relación entre la segunda esposa y los hijos del primer matrimonio puede ser complicada, ya que cuando éstos llegan a la edad adulta y en condiciones de integrarse en la empresa a efectos sucesorios, los hijos del segundo matrimonio todavía están en edad infantil. La sucesión, en este contexto, debe considerar toda una serie de matices que en otros casos no existen, lo que hace más delicada su planificación, incluso a efectos fiscales. Todas estas vicisitudes, surgidas de los posibles matrimonios del empresario, son factores que pueden incidir también en la estabilidad de la empresa familiar.

Una figura que es cada vez más frecuente es la de la mujer empresaria. Se inician en el negocio por los mismos motivos que los hombres, aunque con el estímulo añadido de querer dejar de ser empleadas en un mundo laboral dominado por el hombre. En general, tienen más dificultades para sacar adelante su empresa. En un mundo caracterizado aún por estereotipos tradicionales, deben resistir una cierta reticencia de proveedores e instituciones bancarias a tratar con mujeres empresarias, aspecto paradójico, puesto que, normalmente, son más prudentes que los hombres en los temas financieros. Una característica nueva en esta modalidad de empresario, es el apoyo moral e incondicional que suelen recibir de sus madres, especialmente en el cuidado de sus hijos pequeños. Otra modalidad de empresa familiar es la regida por un matrimonio, cuando marido y mujer comparten la gestión de la empresa en términos de igualdad. Esta situación exige un grado intenso de diálogo, respeto mutuo, compenetración y complementariedad en las funciones desempeñadas y en la toma de decisiones. La colaboración profesional puede resultar enriquecedora para la pareja, pero es aconsejable definir con claridad las áreas de responsabilidad de cada uno, si no se quiere llegar a situaciones conflictivas de competencia entre ellos, que pueden afectar incluso a la propia estabilidad del matrimonio. Cuando éste se rompe, lo más probable es que también se produzca el fin de la empresa familiar. Otros actores importantes de esta escena son los hijos, tanto los varones como las hijas. Tradicionalmente, los hijos varones han sido los preferidos para la sucesión, pero cada vez entran más en juego las hijas, especialmente desde que existen, cada vez más, mujeres empresarias. En general, parece que las relaciones entre padre e hija suelen ser mejores que con los hijos varones, aunque los padres siempre desconfían que el matrimonio de la hija pueda alejarla de la familia y, en consecuencia, de la empresa, sensación que no sucede en el caso de los varones. Las relaciones padre-hijo, por lo menos en determinadas etapas, suelen complicarse, lo que puede afectar negativamente a la marcha del negocio familiar. Los empresarios no aceptan con facilidad que nadie opine sobre algo que han creado y consideran suyo, y raramente delegan responsabilidades en un descendiente ya adulto, al que sin embargo tienden a considerar todavía como un hijo pequeño. Aunque desee integrar a su hijo y que éste sea su sucesor, el padre no permite fácilmente que le acoten su terreno de decisión. Y, por otra parte, el hijo tiene necesidad de desarrollar su propia personalidad y de autoafirmarse, proponiendo actuaciones distintas a las que desea su padre, de lo que nace una situación de posible controversia que no tiene una fácil solución. A medida que el hijo se desarrolla profesionalmente en la empresa, adquiere criterios propios, que, si son rechazados por el padre, pueden llevar a la marginación del hijo, lo que, unido a la posible resistencia del padre a retirarse, complicará el problema del traspaso de competencias anterior a la sucesión, a la vez que la planificación de los temas fiscales que ésta conlleva (testamento, etc.) se postergarán de forma peligrosa. Evidentemente, es básico procurar que esta espiral no se produzca.

Otro de los conflictos que suele sufrir la empresa familiar es el derivado de la posible rivalidad existente entre hermanos, cuyas causas pueden ser muy diversas. Este problema se agudiza en el momento en que los hijos tienen que independizarse, ya que, al tener que integrarse en la empresa familiar, tienen una emancipación limitada. La preferencia por los hijos primogénitos, que en algunos ámbitos aún permanece, y la consecuente marginación del resto de hermanos a un segundo plano, puede hacer más complicado el momento de la sucesión. Otros agentes que intervienen en la escena son los nuevos miembros que han accedido a la familia por la vía matrimonial. Puede darse el caso del yerno que se casa con la hija del dueño, que asumirá la función del heredero varón inexistente. En estos casos, suelen producirse más conflictos que cuando se trata de hijos, o por lo menos más difíciles de superar, independientemente de que los nuevos miembros de la familia sean capaces y eficientes. Finalmente, cabe realizar una breve reflexión sobre el personal de la empresa ajeno a la familia, especialmente el que ocupa puestos de responsabilidad. En la gestión de la empresa, estos empleados están influenciados por los problemas familiares, especialmente cuando no se resuelve de forma adecuada el tema de la sucesión. En cada cambio generacional, sufren la incertidumbre sobre su continuidad en la empresa, ya que pueden ser desplazados por otro miembro de la familia, del que posiblemente pensarán que es menos capacitado que ellos. A partir de la tercera generación, cuando la empresa ha adquirido unas ciertas dimensiones, su situación resulta más estable y pueden desempeñar mejor sus funciones, aunque también son afectados por los conflictos familiares. En algunos casos, la experiencia de estos empleados es fundamental para garantizar de forma sosegada y equilibrada el período de transición generacional. A medida que se profesionaliza la empresa, el papel a desempeñar por los directivos ajenos a la familia es más importante.

GUIA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA FAMILIAR

LECTURAS DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

SI QUIERES UN AÑO DE PROSPERIDAD, SIEMBRA TRIGO. SI QUIERES DIEZ AÑOS DE PROSPERIDAD, SIEMBRA ÁRBOLES FRUTALES. SI QUIERES UNA VIDA DE PROSPERIDAD, SIEMBRA AMIGOS. ( Anónimo)

LA EMPRESA FAMILIAR. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA EMPRESA FAMILIAR. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Actualmente existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia, además de afectar a la persona trabajadora, tiene consecuencias negativas para la empresa. Cuadros de estrés, insatisfacción laboral, menor compromiso y rendimiento con los objetivos de la empresa, llevan a esta última a enfrentarse a costes crecientes en cuanto a productividad en descenso, peor calidad de vida y pérdida de personas empleadas cualificadas. Tradicionalmente han sido los Poderes Públicos los encargados de establecer instrumentos para la eliminación de la discriminación por razón de sexo, a fin de lograr la real y sustancial equiparación entre mujeres y hombres, mediante políticas de fomento del empleo primero, y el desarrollo de leyes para conciliar la vida familiar y profesional (mediante una mejor organización de los horarios de trabajo y del tiempo, concesión de permisos, licencias...) después.

A mediados de los años 80, comenzó a apreciarse en el seno de muchas organizaciones empresariales estadounidenses y canadienses la necesidad de dar respuesta a las crecientes demandas planteadas por los trabajadores y las trabajadoras de cara a compatibilizar su vida laboral y familiar. Las distintas políticas actuales sobre la materia son:

— Flexibilidad : 

— Horarios flexibles

— Teletrabajo

 — Semanas laborales comprimidas

 — Horas por año

 — Puestos compartidos

— Reducción de jornada

— Trabajo a tiempo parcial

— Políticas excepcionales

— Baja maternal o paternal

— Excedencia para atender a los hijos

 — Días libres por razones personales

— Baja por enfermedad

— Cuidados especiales

— Tiempo sabático

 — Vacaciones no pagadas

— Servicios

— Guarderías

— Ayudas económicas para gastos por cuidado de hijos e hijas y personas mayores

 — Servicios de información

— Beneficios extrajurídicos: 

Planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos, otros

 — Formación

— Mentoría profesional

— Cheques servicio

— Apoyo profesional

— Programas de salud

— Programas de Asistencia a Empleados (EAP/EFAP)

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS DE NESTLÉ

SIEMENS, UNA POLÍTICA DE RR.HH. BASADA EN LA EXCELENCIA DE LAS PERSONAS

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

JOINT VENTURES

La joint venture es una sociedad en co-propiedad, considerándose la forma más perfeccionada de asociación entre dos empresas. Está formada por un número reducido de empresas que se asocian sin perder su entidad jurídica individual y participando del capital de la nueva sociedad. Habitualmente, Son empresas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas comparativas diferentes. Una de las empresas puede aportar tecnología, mientras que el socio local aporta conocimiento y experiencia del mercado, así como su red de distribución. El conocimiento y experiencia del mercado local suele ser uno de los puntos débiles para aquellas empresas que deciden entrar en un nuevo país mercado. La colaboración con una empresa ya situada se convierte en el mejor modo para acceder a los canales de distribución y a los clientes. Existen razones diversas que dan lugar a estas agrupaciones, entre las que destacamos: compartir tecnología avanzada, buscar financiadores para la realización de grandes proyectos, concertar sectores de alta competencia, etcétera. Cuando se elijan los socios habrá que tener en cuenta la coherencia de los objetivos así como la voluntad de intereses que tienen las partes. El principal interés del que busca un socio local es aquel que le permita una mejor identificación y adaptación a las necesidades del mercado sin necesidad de destinar a ellos recursos excesivos.

Una joint venture con un socio local se convierte en una forma de participación en mercados internacionales más amplia que la exportación o las licencias; donde el riesgo es compartido y se disfruta de una mayor capacidad para combinar diferentes fuerzas de la cadena de valor. Una empresa, por ejemplo, puede disfrutar de una ventaja competitiva en cuanto a un conocimiento profundo del mercado local, puede contar con un sistema de distribución amplio o con un fácil acceso a mano de obra barata o materias primas. Esta empresa puede unirse a un socio extranjero que disfrute de un know how en el área de tecnología, de fabricación o de aplicación de procesos. Las empresas que carecen de recursos de capital suficientes pueden buscar un socio para financiar conjuntamente un proyecto. Por otro lado, una joint venture puede ser la única forma de operar en un país mercado sobre todo, cuando las prácticas de concesión de licencias favorecen a las empresas locales, o cuando el gobierno prohíbe el control extranjero, pero permite una asociación.

 Los acuerdos de joint venture han experimentado un enorme crecimiento en todo el mundo como lo ponen de manifiesto los siguientes ejemplos:

— General Motors y Toyota tienen hecha una joint venture para una planta gestionada conjuntamente en California.

— Ford y Mazda tienen una joint venture en la que han construido una planta en Michigan.

 — IBM y Siemens tienen una joint venture para una investigación conjunta en chips avanzados de semiconductores.

Estos son sólo algunos de los ejemplos más conocidos de joint venture; sin embargo, también es conocido el número importante de desacuerdo que se producen en las joint venture. Las desventajas de una joint venture no son pequeñas pues requiere compartir las ganancias además de los riesgos. Uno de los inconvenientes más importantes son los costes asociados al control y la coordinación necesarios para trabajar con un socio local. Además un socio dinámico en una joint venture, a la larga, puede convertirse en un importante competidor. Las diferencias transculturales en cuanto a opiniones y comportamientos de ambas direcciones también pueden dar lugar a importantes inconvenientes. Entre ellos cabe citar: dificultades de entendimiento mutuo en el reparto de responsabilidades y en la toma de decisiones concertada. También se suelen producir desacuerdos frecuentes en las estrategias comerciales y en la política de inversiones. Inconveniente que además se ve incrementado por la pérdida de independencia. Es conveniente conocer y contar con estos puntos en aras de poder tomar las medidas oportunas y poder, de este modo, superarlos. A pesar de sus inconvenientes, una joint venture puede aportar múltiples ventajas, entre las que podemos destacar: la oportunidad de poder controlar tecnología nacional, la posibilidad de controlar un competidor potencial; disminuir los riesgos políticos, comerciales, técnicos y financieros; reducir los costes operacionales por integración, etcétera.

— Alianzas internacionales

 Hoy en día existen muy pocas empresas con los recursos y capacidades suficientes como para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y, además, siendo competitivas. La capacidad de cooperar se convierte, por tanto, en una condición necesaria para enfrentarse a la actual competitividad internacional. Hay empresas que han hecho un uso muy extenso de estas cooperaciones en el ansia de buscar ventajas competitivas en aquellos aspectos donde eran más vulnerables. Un ejemplo muy claro en este sentido ha sido el de Philips, quien ha realizado numerosas alianzas estratégicas, tales como las siguientes: con ATT para desarrollar sistemas telefónicos avanzados; con Sony en compact discs; con Matsushita y EIeetronics Devices en componentes electrónicos y de alumbrado; con Siemens, Nixdorf y Olivetti en software de microordenadores; con lntel y Siemens en semi conductores y microships, etc. Se puede comprobar que existen múltiples sectores industriales donde se están produciendo profundas modificaciones debido a estos acuerdos de coo peración.

Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el cual se están dando bastantes alianzas; no sólo entre competidores sino también entre empresas clientes y proveedoras. Es decir, bajo un enfoque meramente competitivo, no sólo los competidores o rivales de una empresa que operan en una industria son competidores de la misma, sino que también son considerados como tales sus proveedores y clientes, ya que éstos también ejercen su poder de negociación, influyendo en la rentabilidad de dicha empresa. Esta situación nos lleva a diferenciar entre acuerdos de cooperación horizontal y vertical. Los acuerdos horizontales se dan entre competidores directos en una misma industria. Entre estos podemos destacar el de Canon con Kodak a la que suministra de fotocopiadoras. En general, son definidas como acuerdos de cooperación a largo plazo, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones.

Este tipo de alianzas disfrutan de una serie de beneficios o ventajas entre los cuales podemos destacar:

 — En primer lugar, la posibilidad de tener un acceso más fácil y rápido a tecnologías, mercados o procesos difíciles de alcanzar la empresa por sí misma. Conviertiéndose de este modo en una vía muy adecuada sobre todo para las PYMES que no cuentan con los recursos humanos y financieros para afrontar una gran inversión. Incluso para las grandes empresas resulta cada día más difícil estar al día de todas las tecnologías necesarias para ser competitivas en su industria.

 — Es el caso más típico de NEC, quien a pesar de haber invertido en I+D menos que sus competidores es la única líder en telecomunicaciones, ordenadores y semi conductores. Su secreto ha estado en haber sabido sacar partido de las alianzas realizadas.

— En segundo lugar, la obtención de economías de escala y aprendizaje al incrementar su volumen de producción y distribución

 — En tercer lugar, incidiendo en la naturaleza de la competencia de una industria.

— En cuarto lugar, incrementando la posibilidad de la dispersión del riesgo, tal como le ocurre a la industria farmaceútica al invertir enormemente en fármacos nuevos.

— A pesar de las ventajas de las que disfrutan las empresas que entran en cooperación, sin embargo, también aparecen numerosas críticas.

— Se destaca el hecho de que en realidad dichas acciones se producen cuando las empresas no pueden competir en un determinado mercado; se parte del reconocimiento implícito de una debilidad.

— Otra de las críticas es que no es bueno que la empresa se haga dependiente de otras empresas para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva.

— Otro problema es que las alianzas suelen desincentivar a las empresas a esforzarse por mejorar e innovar en productos y procesos.

El problema se agrava cuando la empresa se acostumbra a conseguir a bajo coste los productos, aportando ella, conocimiento de mercado y distribución; sin embargo, a partir de un determinado momento el suministrador de tecnología puede aprender los anteriores conocimientos y acabar compitiendo con su propia marca. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar como consecuencia de la diversidad de culturas, intereses y objetivos a largo plazo. Para que una cooperación pueda alcanzar un cierto éxito es necesario basarse en una serie de puntos que se convierten en imprescindibles antes de alcanzar el acuerdo, como son los siguientes: que involucren actividades particulares de la cadena de valor, tales como acceso al mercado o a una determinada tecnología; para reforzar una ventaja competitiva pero nunca para que sea sostenible; para fortalecer a los socios frente a otros fuertes competidores, etc. Por último, están los acuerdos verticales que son aquellos que se establecen entre una empresa y sus proveedores, sus clientes o ambos juntos. Los cuerdos verticales pueden ser hacia atrás o hacia delante, tomado concretamente el nombre de «redes estratégicas». Se definen como aquellas relaciones a largo plazo que se establecen entre empresas de diferentes fases de la cadena de valor, con la intención de aportar una ventaja competitiva a todas ellas. Una de las principales ventajas de esta cooperación es la posibilidad de concentrarse en las capacidades distintivas, aprovechando las eficiencias de otras empresas en sus especialidades. Gozan de un mayor nivel de flexibilidad. Evidentemente, también tienen sus inconvenientes como son los costes de transacción y los de coordinación.

— Otros acuerdos contracturales

 Entre estos acuerdos, podemos destacar los de gestión o administración, por un lado, y la fabricación por contrata, por otro:

1. Contratos de gestión o de administración: 

Son contratos mediante los cuales una empresa de carácter internacional, con probada experiencia en la administración de determinados negocios, comercializa sus servicios a una empresa local. Un contrato de gestión representa un acuerdo en función del cual el control operativo de una empresa se confiere mediante contrato a una empresa independiente que realiza las necesarias funciones gestoras. Estamos ante un caso donde lo que se exporta son servicios; el más típico es el sector hotelero, donde empresas, por ejemplo cadenas hoteleras españolas se hacen cargo de la explotación de hoteles que aunque no son de su propiedad, mantienen un control absoluto sobre el mismo a través de la gestión. Un contrato de este tipo posibilita a la empresa controlar su know how, asegurar la calidad y dotar de experiencia y conocimiento internacional a sus miembros. Entre los contratos de gestión destacamos: los servicios de asistencia técnica; contratos de concesión de licencia, en los que se complementa la transferencia de tecnología con el conocimiento técnico para emplearla; venta de bienes de equipo con instrucciones especiales; acuerdos de participación en la producción, etc. Las obligaciones en un contrato de gestión se centran en: planificación general de la empresa incluyendo la personal y la organizativa; administración financiera, gestión de la Producción, de los materiales, control de calidad; gestión de marketing, incluyendo promociones, distribución o publicidad. Los recursos humanos que se facilitan dentro del contrato de gestión consisten en empleados desplazados que trabajan directamente en el proyecto durante el período del contrato, además de eventualistas que se trasladan temporalmente al lugar de gestión. El objetivo de los contratos de gestión es transmitir conocimientos técnicos especializados de gestión empresarial internacional a la empresa local, de manera que ésta última sea capaz de dirigir el proyecto sóla una vez terminado el contrato. Los contratos de gestión suelen emplearse principalmente en cuatro sectores, como son: industrial, como los proyectos mineros, las prospecciones petrolíferas y refino de petróleo, la ingeniería pesada y las fábricas de acero y aluminio; el sector de los servicios públicos, como los transportes, la energía, las telecomunicaciones, la asistencia sanitaria o la gestión de puertos; el turismo; o el sector de la agricultura. Evidentemente, los contratos de gestión también presentan dificultades, entre las que destacamos las siguientes: que la empresa gestora dé más importancia a la adquisición de beneficios en vez de la formación del personal local; o cuando la empresa gestora se preocupa más por el equipamiento de tecnología que en lo pactado en el contrato; en cuanto al control, en la medida que puede haber un conflicto de intereses en cuanto la empresa a la que se está gestionado vaya adquiriendo experiencia en ese terreno, etc. A pesar de los problemas, los contratos de gestión van incrementándose en los últimos años.

2. Fabricación por contrata:

 Se trata de un contrato donde la empresa internacional paga para que una empresa local fabrique sus productos bajo el nombre de la primera. Evidentemente, la empresa internacional tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para el caso en el que se quiera mantener el prestigio de la marca. La ventaja que tiene la empresa es el rápido acceso al mercado de destino, asumiendo un menor nivel de riesgo y contando con una mayor flexibilidad. Algunas empresas utilizan esta alternativa para determinar el potencial de un mercado y en caso positivo pasar a invertir en instalaciones productivas. La naturaleza de la subcontratación internacional puede variar según las siguientes cuestiones:

— Tipo de empresa que conoce la subcontrata.

— Los aspectos técnicos de la producción.

— Las relaciones comerciales entre el principal y el subcontratista.

— El domicilio del principal, dependiendo de que se dé entre países desarrollados y en vías de desarrollo. — Según los productos de los que se trate.

 Este tipo de contrataciones han destacado en los países en vías de desarrollo. Pero si la ventaja competitiva de una empresa radica en la comercialización y el servicio, que no en la producción, la empresa del país desarrollado llega a un acuerdo con la del país en desarrollo para que ésta lleve a cabo la producción. La fabricación por contrata evita, además de los problemas laborales, invertir en instalaciones de producción. También la empresa puede anunciar el producto como de fabricación local, manteniendo el control sobre la comercialización:

3. Filial de producción:

 La empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta subsidiaria puede realizar una serie de actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas, pasando por el ensamblaje hasta llegar al empaquetado. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión directa en el extranjero. La producción en el país de destino se puede realizar de múltiples formas no sólo a través de la filial de plena propiedad sino también como hemos visto con diferentes acuerdos. Como es el modo de oferta internacional que supone el mayor compromiso de recursos de capital y de gestión, la filial de propiedad total implica un mayor nivel de riesgo que aquellas empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización. Evidentemente, esta situación también conlleva un mayor nivel de control sobre las actividades de la empresa, así como sobre el cliente y el mercado. Esta situación mejora la posibilidad de adaptación de los productos a las necesidades locales y, por tanto, de mejorar la penetración en esos mercados internacionales. Por otro lado, las filiales de producción evitan los problemas de negociación de acuerdos contractuales y de toma de decisiones conjuntas, además de importantes ventajas en marketing. Es cierto que el mayor nivel de riesgo y de compromiso de recursos hace que esta alternativa sea, sobre todo, usada por las grandes empresas; aunque está empezando a llevarse a cabo por pequeñas y medianas empresas. Es decir, no suele coincidir con las primeras fases del proceso de internacionalización.

A pesar de que las filiales de propiedad total se caracterizan por pertenecer por completo a la cada matriz, sin embargo, existen diferentes tipos de filiales, según los siguientes aspectos:

— Naturaleza de la actividad: comercialización, montaje, fabricación. — Orientación de la inversión. — Edad de la filial.

— Método de creación: adquisición o creación.

— Actuación de la filial: centros costes o de beneficios.

— Organización y control, centralización y descentralización.

La utilización de filiales de producción tiene sus ventajas y sus inconvenientes, como en el resto de las alternativas de penetración en mercados internacionales. Entre las ventajas podemos destacar como dimensiones más importantes los costes y la competitividad. En cuanto a los inconvenientes sobresale una mayor necesidad de compromiso de recursos y, por tanto, un mayor nivel de asunción de riesgos, así como a la creación de nuevos problemas de gestión. En síntesis, la estrategia de penetración a adoptar depende del sector en el que la empresa opera, de la etapa del proceso de internacionalización así como del mercado en el cual quiere entrar; por citar las variables más importantes.

EL CONTRATO DE JOINT VENTURE

“JOINT VENTURE”

PROPIEDAD Y CONTROL EN JOINT VENTURES INTERNACIONALES:

JOINT VENTURE: ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL PERÚ

Alianzas Joint Venture 

JOINT VENTURE DIAPOSITIVAS 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas