PERFECCIONAMIENTO PARA EL EJERCICIO DEL MANDO

En base a todo lo señalado en el presente capítulo y anticipando muchos de los principios sobre los que se incidirá en temas futuros (liderazgo, comunicación, gestión del conocimiento, inteligencia emocional, gestión de conflictos, gestión del cambio, etc.) se puede establecer el siguiente decálogo de principios a seguir en la gestión de personas (J.M. Blanco 2004):

1) Orientación a la acción 

El objetivo es presentar un servicio, tanto a los trabajadores como a la empresa u organización:

— Adelantarse a los problemas

— Propuesta continua de mejora

— Enfrentarse a la adversidad "Todo lo que aprendemos a hacer lo aprendemos haciéndolo: los hombres se convierten en albañiles construyendo, y los arpistas, tañendo el arpa. De la misma manera, emprendiendo acciones justas llegaremos a ser justos, realizando acciones de autodisciplina llegaremos a ser disciplinados y realizando acciones valerosas nos convertiremos en seres valerosos" (Aristóteles)

2) Mantener la serenidad 

Soportamos un alto nivel de tensión y presión tanto en los puestos de trabajo como en la vida cotidiana. Si no controlamos los nervios se convierte en hábito, y con el tiempo los hábitos llegan a ser una segunda naturaleza "Cualquiera puede enfadarse…eso es fácil. Pero enfadarse con la persona acertada, en el grado justo, en el momento justo, por el motivo correcto y de la manera adecuada…eso no es fácil" (Aristóteles)

3) Empatía 

Es la capacidad para comprender las emociones de los demás y expresar las propias "No juzgues a nadie hasta haber andado dos lunas con sus mocasines" (Provervio indio americano) 

4) Saber escuchar

Escuchar supone afirmar al otro, conocerle, e incluso conocernos a nosotros mismos, tendiendo un puente entre las partes y contribuyendo a un entendimiento mayor. "Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos" (Zenón) 

5) Comunicación

 Las muestras de prisa, comentarios fuera de tono, interpretar algo que la otra parte no ha dicho, hablar de uno mismo, dar lecciones y consejos, enfadarse, dirigir la conversación son señales negativas que acaban con la comunicación. "Una palabra mal colocada estropea el mas bello pensamiento" (Voltaire) "Bien dicho se puede decir todo" (Anónimo)

6) Buen humor razonable 

El humor es un estado de ánimo, una actitud ante la vida de optimismo, una predisposición a entablar relaciones sociales. "No reímos porque nos sentimos felices. Nos sentimos felices porque nos reímos" (William James)

7) Inteligencia emocional 

Disfrutar de la vida es sencillo. Consiste en distanciar todas aquellas cosas que nos alejan de disfrutar de las pequeñas cosas: la naturaleza, la música, la compañía de amistades, una siesta, caminar, hacer deporte… "Hemos llegado a creer que una persona es inteligente si tiene títulos académicos. Pero los hospitales psiquiátricos están atiborrados de pacientes con esas credenciales. El verdadero barómetro de la inteligencia es una vida feliz y efectiva, cada día y cada momento del día" (Wayne W. Dyer)

8) Humildad 

Demuestra respeto hacia los demás y recuerda que siempre tenemos algo que aprender, cada día de nuestra vida, y se puede aprender de cualquier persona sin distinción por raza, sexo, ideología, religión o poder. Se debe tratar a todos por igual, y siempre con espíritu de servicio. "El árbol que se inclina hacia la tierra es el que da más fruto" (Anónimo) 

9) Perdona y asume los errores 

El equivocarse es propio de la naturaleza humana, ya que tenemos continuamente la opción de elegir nuestras acciones. Los errores deben tomarse como aprendizaje, y empezar a poner los medios para evitarlos desde ese mismo momento, en lugar de perder el tiempo lamentándose y condenando al que se ha equivocado. "El perdón es la fragancia con que la violeta cubre el talón que la aplasta" (Mark Twain) 

10) Desarrollo continuo 

Tanto a nivel humano como profesional. Abre los ojos al exterior y a las personas. Se flexible al cambio. Afronta directamente los problemas como forma de autodesarrollo. "La tragedia de la vida no es la muerte, sino que nos dejamos morir por dentro mientras aún estamos vivos" (Norman Cousins) "La mayor derrota personal que puede sufrir un ser humano está constituida por la diferencia entre lo que uno podía haber llegado a ser y en lo que realmente se ha convertido" (Ashley Montagu)

PERFECCIONAMIENTO PARA EL EJERCICIO DEL MANDO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ALGUNAS ORIENTACIONES PARA EJERCER EL MANDATO

A continuación desarrollamos las siguientes habilidades de integración:

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 1: ESCUCHA ACTIVA

 «Integración es escuchar antes de decidir». La escucha activa es una cualidad que con frecuencia se ignora; y muy raras veces, o nunca, se enseña. Investigaciones recientes afirman que dedicamos un 80% del tiempo de vigilia a algún tipo de actividad de comunicación. De ese tiempo, al menos el 45% lo destinamos a escuchar a otros.

1) Actitudes que ayudan a escuchar activamente

— Voluntad de hacer que la escucha sea parte activa de la comunicación.

— Juzgar objetivamente el contenido del mensaje.

 — Mantener la mente abierta y flexible.

— Eliminar cualquier idea preconcebida.

— No llegar a conclusiones mientras no se hayan examinado todos los puntos de vista.

 — Escuchar ideas, no datos.

— Evaluar el contenido, no la forma.

— No anticiparnos con nuestras propias ideas, pues de lo contrario dejamos de estar disponibles para recibir lo que nos dicen.

 — No estar condicionado por el grupo profesional al que se pertenece.

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 2: COMUNICACIÓN

 «Integración es mantener informados con regularidad a todos los miembros del equipo». Muy pocos nos comunicamos con la eficacia que pensamos que lo hacemos. Una y otra vez nos encontramos con organizaciones que padecen «problemas de comunicación »; y ciertamente, gran parte de los problemas de las organizaciones tienen su origen en la comunicación ineficaz. Con frecuencia, directivos y mandos asumen erróneamente que la distribución de la información equivale a comunicación. El hecho es que una gran mayoría puede reconocer que existe un exceso de información. Pero este mismo volumen de información que reclama su atención es el causante de que el nivel de comunicación esté severamente restringido. Por consiguiente, reconocer la necesidad vital de contar con nuevas habilidades de comunicación debe ser una prioridad para todos.

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y SEGUIMIENTO 

«Integración es estar disponible y ser receptivo a los problemas de los demás». Para conseguir un equipo de eficacia y rendimiento sus miembros tienen que sentir que su responsable comprende y se preocupa de cualquier problema que pueda presentarse. Esto no significa que los líderes de los equipos tengan que ofrecer puntual solución a todos los problemas que se presenten, aunque por lo menos tendrán que identificar el camino correcto a seguir para encontrar la mejor solución. La disponibilidad o el estar disponible (en ocasiones llamado «estar al pie del cañón ») para discutir los problemas, no garantiza el éxito de un directivo. Por el contrario, puede fomentar la dependencia y servir de invitación permanente a interrupciones que pueden estar fragmentando toda la jornada de un mando. También puede provocar una delegación ascendente de las decisiones, obligando a los mandos a trabajar en temas que no corresponden a su nivel, e involucrándoles en detalles que les hacen perder tiempo. Uno de los puntos débiles de la integración de directivos y mandos en sus equipos y con sus miembros es que con frecuencia están disponibles, pero no tienen capacidad de respuesta. En otros casos, quieren tenerla pero no están disponibles. Es importante resaltar que ambas cosas son necesarias. El trabajo en equipo incluye la solución de los problemas. Los equipos se crean para lograr un objetivo o terminar una tarea. El éxito de un equipo depende del grado en que todos sus miembros comprendan qué van a hacer y quién será responsable de hacerlo. Directivos y mandos son cada vez más conscientes de que una parte significativa de su rol incluye la función de seguimiento de su personal, con objeto de ayudarles a desarrollar la suficiente confianza personal para resolver sus propios problemas en el trabajo. El directivo preocupado por la integración es aquel que va entrenando habilidades y competencias en el seguimiento de su gente, como si de una verdadera tutoría se tratara. La calidad de las relaciones entre el mando o directivo y la persona involucrada es crítica para su éxito o fracaso. A menos que la relación comience partiendo de una base compartida de respeto y confianza mutua, el seguimiento no será eficaz. El seguimiento, la entrevista de evaluación y la tutoría deben realizarse en sesiones centradas en el problema de esa persona, y no sólo en el rendimiento o los resultados que se esperan de ella. El mando o directivo tiene que aprender a centrarse en el problema y no a centrarse en la solución.

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 4: DESARROLLO DEL EQUIPO

 «Integración es desarrollar un equipo equilibrado». Directivos y mandos deben hacer que, en la medida de lo posible, su equipo tenga el equilibrio adecuado. Lo primero a realizar es conocer con precisión los requisitos y necesidades de las tareas que el equipo tiene que realizar. A continuación, identificar los puntos fuertes y débiles de su equipo, y ayudar a sus miembros a reconocer y superar cualquier deficiencia. En este sentido, es importante que el directivo o líder reconozca que, en los equipos no equilibrados, es fácil que las áreas de puntos fuertes se conviertan en puntos débiles. Es necesario formar a algunos de los miembros del equipo para cubrir las áreas más débiles; si no fuera posible, debería al menos sensibilizarse al equipo sobre sus «puntos débiles». La integración significa la capacidad para pensar en el rendimiento del equipo como un todo, así como el interés por el desarrollo de más preparación y competencias en todos sus miembros, tanto para las tareas actuales como las futuras.

HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N. º5: ASIGNACIÓN DE TRABAJOS

 «Integración es asignar el trabajo en base a las capacidades de los demás». La asignación del trabajo es la habilidad para descubrir «cuál es el mejor caballo para cada carrera». Para que el equipo logre un rendimiento máximo, es necesaria una gran flexibilidad por parte de sus miembros para asegurar la cobertura de todas las funciones de trabajo clave. Sin embargo, cuando vivimos situaciones de tensión, es muy fácil ser inflexibles. Podemos caer en la trampa de asignar a miembros del equipo determinadas tareas, basándonos solamente en sus conocimientos técnicos, o en el hecho de que en el pasado ya habían trabajado en temas similares. El análisis de los resultados esperados de cada uno y el ajuste flexible de las personas a las tareas, según su know-how técnico, su experiencia y sus preferencias en el trabajo, produce dividendos significativos. Es cierto que las personas pueden tener destrezas en áreas que difieren de sus preferencias en el trabajo, pero en nuestra experiencia estos casos representan una minoría. Lo que nosotros llamamos la «Ley de las Tres P» explica por qué todos tendemos a practicar lo que preferimos. Por ejemplo, quizás una persona prefiera jugar al golf y no al tenis. Por consiguiente, siempre que se presente la oportunidad, es muy probable que vaya al campo de golf y no a la pista de tenis. Cuanto más practique el golf, más probabilidades tendrá de jugar mejor; es decir, de adquirir pericia. Lo mismo sucede en el trabajo. Todos tendemos a practicar lo que preferimos y, con el tiempo, adquirimos pericia en esas áreas de preferencia. El ideal sería un 100% de coincidencia entre las preferencias en el trabajo y la tarea, pero muchos argumentan que esto no es aconsejable. Nuestro trabajo debe siempre incluir elementos que nos permitan desarrollar diferentes destrezas, aun cuando el trabajo que hagamos no nos guste demasiado. Así estamos expuestos a diferentes experiencias que, indudablemente, nos enriquecerán. En nuestra opinión, el 60- 80% es un porcentaje óptimo para los miembros de un equipo. Sin embargo, es importante impedir que los miembros de su equipo utilicen sus «preferencias en el trabajo» como excusas para no hacer lo que tienen que hacer. Los roles y las responsabilidades del trabajo deben mantenerse siempre.

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 6: RELACIONES EN EL EQUIPO 

«Integración es fomentar el respeto, la comprensión y la confianza entre los miembros del equipo». Aunque el liderazgo es vital y necesario en muchas situaciones, también es igualmente importante reconocer las contribuciones significativas que los diferentes individuos, estilos e ideas aportan a los temas y a los problemas. En la práctica, el directivo héroe muy raras veces afronta los problemas individualmente, sino que tiende a resolverlos colectivamente, implicando a cuantos tengan algo que aportar para comprender mejor el problema o aplicar la solución.

 2) La importancia de la diversidad

 Obviamente, la diversidad de aportaciones proviene de un equipo equilibrado. Partiendo de esta diversidad, es posible sintetizar la solución óptima, pero solamente cuando el equipo mantiene relaciones de armonía. En estos casos, el equipo tiene que esforzarse por desarrollar el respeto mutuo, la comprensión y la confianza. Esto exige que se «valoren las diferencias».

 3) Comprender los prejuicios latentes

 Aunque es fácil aparentemente aceptar la importancia de las diferencias, tenemos que ser conscientes de que con mucha frecuencia estas mismas diferencias están sujetas a estereotipos, prejuicios y juicios de valor. La tenacidad de las actitudes racistas o sexistas ofrece el ejemplo más evidente de estos prejuicios y estereotipos. La integración eficaz exige una doble habilidad: reconocer las propias ideas fijas y prejuicios, y responder con sensibilidad a las de los demás, con objeto de poder superarlas cuando obstaculizan la eficacia del equipo.

4) Desarrollar el respeto mutuo 

Si los miembros del equipo comprenden las cualidades especiales y las aportaciones de cada persona al trabajo, es más fácil desarrollar el respeto mutuo. Al asumir las funciones del trabajo y las preferencias de roles, todos comienzan a valorar los puntos fuertes de los demás y a reconocer que cada individuo tiene un papel clave que desempeñar en la actividad del grupo.

 5) Actividades «no laborales»

 Las actividades que no están directamente relacionadas con el trabajo sirven también para fomentar el respeto y la comprensión mutua entre los miembros del equipo. Es cada vez más frecuente que las organizaciones creen oportunidades para derribar las barreras jerárquicas. Aunque a veces pueda parecer que estas actividades distraen del «trabajo real», buscar la integración significa fomentar la participación en estas actividades para, más adelante, recoger en el lugar de trabajo los frutos que ellas hayan producido. En un momento dado, estas actividades pueden llegar a convertirse en parte integrante de la «cultura de la organización».

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 7: DELEGACIÓN

 «Integración supone delegar los trabajos que pueden hacer los demás». Los directivos hablan hoy mucho de la importancia de la delegación pero, en realidad, siguen siendo muy pocos los capaces de delegar con eficacia. La delegación se percibe como «empujar el trabajo hacia abajo». Sin embargo, la delegación eficaz supone mucho más que esto, ya que exige que el directivo o mando que delega haya desarrollado la capacidad necesaria en sus colaboradores y subordinados; sepa determinar con sensatez dónde, cuándo, cómo y a quién debe delegar; y además, haga un uso eficaz de los sistemas de seguimiento. Hemos comprobado con bastante frecuencia que muchos directivos esperan pasar directamente de la selección de los miembros de su equipo a la delegación. Sin embargo, entre una y otra hay varios pasos. Comenzando desde abajo hacia arriba, comprobará que todos delegamos tareas en aquellas personas en quienes confiamos que sabrán (podrán) y querrán (desearán) hacer la tarea encomendada. Si continuamos hacia arriba en el cuadro, nos fiamos de las personas solamente cuando tenemos seguridad en sus capacidades, motivación, conocimientos y habilidades. Desarrollamos esta confianza mediante la observación y permitiendo a los demás que nos demuestren su cualificación. Por último, las personas están dispuestas y son capaces de demostrar su nivel de competencia si trabajamos con ellos y nos aseguramos de que reciben la.formación y el apoyo necesario. En todos los niveles de la organización, al seleccionar a alguien, la formación tiene que ser la actividad prioritaria; y su formación tiene que estar específicamente relacionada con las necesidades del equipo y de la empresa.

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 8: NIVELES DE CALIDAD 

«Integración es dar ejemplo y determinar niveles de calidad conjuntamente con el equipo». Si un jefe da ejemplo en el trabajo, los demás le respetan y desean esforzarse para lograr los objetivos del equipo. Mandos y directivos tienen que reconocer que dan ejemplo en todo lo que hacen, desde el comentario rápido e improvisado, hasta la presentación o proyecto cuidadosamente planificado. Los miembros del equipo siguen las expectativas de su líder sobre lo que se espera y acepta de ellos. Las presiones que resultan de dirigir situaciones complejas y cambiantes hacen que algunas veces olvidemos el impacto que nuestro comportamiento tiene en nuestros subordinados. Cuando el mando o directivo da ejemplo -bien sea bueno o malo- actúa como «modelo de rol». Los miembros del equipo no solamente consideran a su jefe como una fuente de autoridad, sino también como un individuo que se gana el respeto por el ejemplo que da. No estamos sugiriendo que todo mando sea un dechado de virtudes. Nadie puede ser excelente en todos los aspectos del trabajo (si fuera así, no habría necesidad de hacer equipo), pero cuanto mejor perciba el mando o directivo su propio comportamiento, y el impacto que tiene, mayores son las posibilidades de crear comportamientos triunfadores y de mitigar las consecuencias negativas de sus propias rutinas defensivas y de las de su equipo. Como norma, directivos y mandos tienen que esforzarse por alcanzar niveles altos de calidad en todo lo que hacen y en la forma en que lo hacen. Es un hecho reconocido que la «calidad» es clave para el éxito de cualquier organización. Los productos y servicios de baja calidad pueden aniquilar una compañía, pero un comportamiento directivo de mala calidad puede ser el responsable de la baja calidad de los productos o servicios.

 HABILIDAD DE INTEGRACIÓN Nº 9: FIJACIÓN DE OBJETIVOS 

«Integración significa fijar objetivos realistas al equipo, e ir presionando siempre para mejorar el rendimiento». La gente en el trabajo da más o menos juego en función de lo que se espere de ella. A través de nuestras expectativas, podemos influir significativamente en los demás. El viejo refrán Nada triunfa más que el triunfo es aplicable a la evolución de un equipo de eficacia y energía. Si fijamos los objetivos y facilitamos las condiciones que permitan que los miembros del equipo se sientan «triunfadores», es muy probable que triunfen. Por el contrario, si los miembros del equipo se sienten «perdedores», encontrarán infinidad de maneras de justificar el fracaso: culparán al sistema y a su jefe, y justificarán perfectamente cualquier fracaso futuro. De esta forma, es muy probable que el fracaso se convierta en realidad: nosotros trabajamos bien, pero fueron los otros los que tuvieron la culpa.

6) Recompensas en base a resultados 

Es cada vez mayor el número de organizaciones que utilizan sistemas de «remuneración en base a resultados», en los que la fijación de metas y objetivos juega un papel clave. El nivel que determinen estos objetivos es crucial: si se fijan demasiado altos, se convertirán en una fuente de discordia y renegociación permanente; si se fijan demasiado bajos, darán lugar a la autosatisfacción y al cinismo. Un directivo juicioso comentó en una ocasión que le gustaba fijar los objetivos «un poco por encima del listón para que todos tuviesen que hacer ese pequeño esfuerzo extra». Él afirmaba que de esta forma, los que conseguían los objetivos sentían una gran satisfacción, mientras que los que no los conseguían eran conscientes de que sí era posible alcanzarlos. Algunas empresas fijan sus objetivos en la expectativa de que el 70-80% de sus empleados los conseguirán. Y otras organizaciones fijan sus objetivos en la expectativa de que solamente los lograrán un 40% aproximadamente de la gente. Aunque esto significa que ese 40% se sientan justificadamente unos «jabatos», el 60% restante -de los que probablemente la compañía depende en igual medida en su gestión diaria- se sentirán «perdedores» y, con el tiempo, su moral y autoestima se resentirán.

7) Implicar a los miembros del equipo en la fijación de objetivos

 Cuando se fijan metas y objetivos, es importante involucrar en el proceso a todos los miembros del equipo desde el comienzo, ya que, de esta forma, tendrán un cierto «sentimiento de propiedad» de los objetivos, y es más probable que se esfuercen por conseguirlos. El éxito de este año desarrolla el deseo de triunfar el año próximo; por tanto, será posible fijar metas un poco más altas.

HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 10: GESTIÓN DE LAS RELACIONES

 «Integración es coordinar y representar a los miembros del equipo». El correcto dominio de las relaciones internas y externas en el grupo es indispensable para que logre desarrollar todo su potencial. Al manejo de las relaciones internas lo llamamos «integración interna» e incluye la coordinación de los miembros del equipo de forma que todos sepan con exactitud qué se espera de ellos y quién -dentro del equipo- puede ayudarles en un momento dado. La gestión de las relaciones externas del equipo que inciden en su éxito (relaciones con otros equipos de la organización y entidades ajenas a la misma) es denominada «integración externa». Si un mando o directivo no es capaz de representar correctamente a su equipo ante esos grupos externos, es muy probable que el grupo se vea afectado por el síndrome del «ellos» y el «nosotros» y, como resultado, que disminuya su eficacia y cohesión general. La gestión de las relaciones es una de las habilidades clave del directivo moderno. En algunos equipos, puede suponer hasta el 80% del tiempo del directivo. En otros, todos los miembros comparten las funciones de integración interna y externa, y todos contribuyen a esta gestión de relaciones.

ALGUNAS ORIENTACIONES PARA EJERCER EL MANDATO.Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas 

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

“No hay malos soldados, solo hay malos oficiales.”

( Napoleón Bonaparte )

1) Liderazgo transaccional

 El líder transaccional, por otra parte, es aquel que concibe a los subordinados como objeto de intercambio de una cosa por otra. Sus relaciones con ellos son:

— Reconoce lo que desean a cambio de su trabajo y cuida que se les otorgue si lo merecen.

— Intercambia compensaciones por el esfuerzo realizado.

 — Responde a sus intereses personales inmediatos si pueden ser satisfechos a través del trabajo hecho. Se pueden considerar dos componentes básicos del liderazgo transaccional: compensación contingente y dirección por excepción.

 a) Compensación contingente

 El liderazgo transaccional es un esfuerzo contingente en el sentido de que depende de la conducta de los subordinados. Existe un compromiso verbal o tácitamente convenido de premiar o castigar la conducta laboral de acuerdo con los resultados. Es una transacción en la que el subordinado recibe de su Jefe la compensación acordada por su trabajo.

 b) Dirección por excepción 

El mando que ejerce este tipo de dirección interviene únicamente cuando las cosas van mal. Su manera de intervenir tiene mucho que ver con el feed-hack negativo y con el esfuerzo, lo que no es aconsejable. La penalización de conducta, sin más, conduce a la degradación de la autoestima, la pérdida de confianza, la indecisión y la falta de compromiso.

“La influencia del líder sobre el clima de la

organización es de un 70%.”(  HayGroup )

 2) Condiciones que determinan su formación

 Existen condiciones que facilitan la aparición del carisma, la consideración individualizada o la estimulación, es decir, el liderazgo transformacional; en otras situaciones la facilitación es para la dirección por excepción o la compensación contingente, es decir, el liderazgo transaccional.

a) El entorno exterior

 El liderazgo transformacional suele expresar mejor los valores sociales, y aparece en época de crisis, de peligro y cambio acelerado. Un entorno estable y bien estructurado, con normas claras y fuertes, propicia más la aparición de un liderazgo transaccional.
b) El entorno organizacional

 Propician más el liderazgo transformacional las organizaciones orgánicas, donde los fines y la estructura no están bien definidos, pero donde el afecto y la confianza son altos, los miembros poseen un elevado nivel de formación y profesionalidad, esperándose de ellos un cierto grado de creatividad. El liderazgo transaccional aparece con más facilidad en las organizaciones mecanicistas y burocráticas regidas por normas pragmáticas donde los objetivos y la estructura se encuentran claramente definidos, y en las que los miembros trabajan en virtud de un contrato formal.

“Liderar es determinar qué camino se tiene que seguir;

Gestionar es ser eficiente en el camino hacia el éxito.”

( Covey )

 c) La personalidad del líder

En el líder transformacional suelen darse una serie de rasgos típicos entre los que destacan:

— La presencia de un modelo que pretende imitar

 — El deseo permanente de cambio.

 — Capacidad de implicación en los esfuerzos de sus subordinados.

— Tendencia al liderazgo.

— Socialmente atrevida.

— Introspectiva.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL .LAS DIMENSIONES DEL LIDERAZGO. POR NORBERTO FIGUEROLA

LA NUEVA TENDENCIA EN LIDERAZGO: DEL LIDERAZGO TRANSACCIONALAL TRANSFORMACIONAL. Por Omar Gutiérrez Valdebenito

LIDERAZGO

LA INTEGRIDAD EN EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL,UNA  APROXIMACIÓN ÉTICA AL TEMA. Por la Dra.Florina Guadalupe Arredondo Trapero

LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO, POR ENRIC BRULL ALABART

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL UN ACERCAMIENTO AL

LIDERAZGO DE SERVICIO – PROPUESTA DE UN MODELO

CENTRADO EN PRINCIPIOS. Por Jorge P. Maquera Sosa

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL LIDERAZGO FUNDAMENTAL

El liderazgo, para poder ser considerado como tal, debe ser algo más que la consecución de unos resultados o la administración de unas personas. Debe ser movilizador de voluntades. Los rasgos característicos serían los siguientes:

1. Colaboración:

 — Crear equipos autodirigidos.

 — Frenar toda rivalidad inoportuna.

 — Evitar las rivalidades futuras.

— Crear espíritu de equipo.

2. Lealtad: 

— Proporcionar seguridad en el empleo.

— Crear confianza manteniendo abiertos los canales de comunicación.

— Promoción interna.

— Invertir en la formación y promoción del personal.

 3. Trabajo de calidad: 

— Los empleados deben entender qué es y qué no es la calidad.

— Iniciar a los subordinados en los fundamentos del control estadístico de calidad.

 4. Eficacia: 

— Estimular y recompensar la eficacia.

— Cuando se vea obligado a formular una crítica, critique la obra y no al subordinado.

5. Simplificación: 

— Simplificar tareas.

— Simplificar estructuras.

— Simplificar las comunicaciones.

 6. Trabajo inteligente: 

— Asegurarse de que cada persona tiene el trabajo adecuado.

 — Proporcionar los instrumentos necesarios para el trabajo.

 — Definir los límites de cada cometido.

 — Asegurarse de que cada persona entienda cómo contribuir con su trabajo al esfuerzo general.

 7. Acción decisiva: 

— Acostumbre a los subordinados a decidir.

— Obtenga la mejor información accesible dentro del plazo que se ha asignado para tomar una decisión.

 — Obtener el mayor número posible de alternativas diferentes.

— Analizar las alternativas disponibles mediante la hoja de balance.

8. Creatividad:

 — Fomentar la competitividad en este campo.

— Tolerancia en los fracasos.

 — Planteamiento, por parte de los subordinados, de un objeto innovador, con fecha para alcanzarlo.

 — Divulgar los principios básicos del pensamiento creativo.

9. Espíritu de riesgo

: — Los errores inteligentes son parte del coste del progreso.

 — Respaldar los riesgos inteligentes.

 1) Características de un buen mando

 1. Estilo: 

— Tiene en cuenta las cualidades y defectos de los subordinados.

 — Recompensa material y psicológicamente en orden a buscar su desarrollo y conseguirlo.

 2. Tiempo:

 — Incluye regularmente el diálogo sobre los problemas del trabajo.

— Dedica tiempo a actividades para el perfeccionamiento de sus subordinados.

3. Crea oportunidades:

 — Propone objetivos claros y procura motivar a los suyos para que los acepten.

 — Delega tanto las responsabilidades como el derecho a cometer errores

 4. Aprendizaje: 

— Sabe que la gente aprende del análisis de la experiencia, no de la experiencia misma.

5. Entorno:

 — Procura promocionar a su gente dentro de la organización, para que sea eficaz.

 2) Habilidades 

3) Actitudes

 — Poseer espíritu de equipo.

 — Ser capaz de dialogar con su gente, respetando sus opiniones, incluso las contrarias.

 — Crear estructuras, procedimientos y criterios de evaluación.

— Poseer una formación amplia, con cultura económica y técnica que le permita dialogar y trabajar eficazmente en distintas áreas.

— Capacidad de atender y entender los cambios políticos, económicos, sociales..., dada la creciente internacionalización de las actividades directivas.

 — Ser riguroso en los planteamientos y humano en las decisiones.

— Estar al día y apostar decididamente por la innovación.

 — Ser capaz de asegurar la fluidez de la información.

 — Tomar decisiones sociales y empresariales no desligando los aspectos humanos, tecnológicos, macroeconómicos e internacionales.

En la actualidad se evoluciona hacia un modelo de empresa participativo a través de Sistemas de Dirección Participativos. El nuevo estilo de dirección que se requerirá en las empresas del futuro deberá hacer partícipes a los trabajadores de las decisiones que se tomen en el ámbito empresarial. Para ello, además de mejorar la calidad en la toma de decisiones, el directivo deberá permitir, e incluso fomentar, el trabajo en equipo. Los directivos deberán basar su acción en la consulta y la participación de los empleados, de forma que éstos se sientan involucrados en el proyecto de empresa y se consideren copartícipes de él. Su papel principal será desarrollar el potencial de los subordinados y potenciar su eficacia como equipo para conseguir objetivos comunes. Para poder conseguir un nuevo modelo de empresa es necesario, por un lado, que el directivo parta de la consideración de que el factor humano es la clave de la problemática de la empresa y, por otro lado, que una organización no puede tener éxito si no consigue movilizar todos los efectivos humanos para lograr el objetivo común. La adaptación a los profundos cambios en los que está sumida la sociedad actual obliga a implantar sistemas de gestión cada vez más complejos que hacen inviable el que una sola persona domine todos los campos y tenga las capacidades necesarias para implantar las soluciones requeridas. Por ello es necesario implantar «las direcciones en equipo» o «los equipos de dirección» que den respuestas coherentes y creativas a los problemas del momento. Todo ello dará lugar a un nuevo modelo de dirección que se basará en dos pilares: 

— La mejora de la calidad del factor humano,

 — La mayor atención a los trabajadores, independientemente de su categoría laboral o del nivel jerárquico que tengan en la estructura organizativa.

EL LIDERAZGO FUNDAMENTAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL ESTILO EN EL MANDO Y EN LA DIRECCIÓN

Existen, lógicamente, teorías diversas acerca de los estilos de dirección, cuya diferencia básica está en los elementos o factores que se han elegido para definir una u otra teoría. No obstante, todas estas teorías tienen una base común: no existen estilos de liderazgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de aplicarse.

1) La red administrativa de Blake y Mouton En 1964 Robert BLAKE y Jane S. MOUTON, de la Universidad de Texas, presentaron una teoría de la administración eficaz denominada "Red Administrativa" (conocida asimismo como "Malla de Dirección" y "Rejilla Gerencial o Empresarial"), en la que señalan la existencia de dos dimensiones independientes, el "Interés por la tarea" (IT) y el "Interés por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo" (IR), dimensiones que son esenciales para el liderazgo efectivo. Estos dos factores los representan gráficamente en un sistema de coordenadas, asignando al eje horizontal la medición del IT y al eje vertical la del IR. La combinación de las dos dimensiones de liderazgo da como resultado cinco modelos distintos de dirección, que se sitúan en los vértices y en el centro de la Red, en función de los diferentes grados de preocupación por la producción y por las personas.

a) Estilo de dirección 1.1. "Abúlico" 

— Características:

— Ni las personas ni la producción le importan.

— Su actitud es la de dejar hacer.

— No hace uso de la autoridad.

— Huye de la responsabilidad y de la amistad.

 — No busca prestigio.

— Se resiste al cambio.

— No busca la perfección en lo que hace.

—Intenta pasar desapercibido.

— Principios: transmite órdenes de superiores

 — Rehúye complicaciones, nunca corre riesgos.

 —Asigna tareas al personal y los deja solos (un responsable por tarea).

— Provoca en los subordinados:

— Poca lealtad, desconfianza y retraimiento emocional. Lo suficiente para cumplir y no llamar la atención.

—Actitud derrotista.

— No hay voluntarios para nada.

— Forma de vida: matar el tiempo.

— Intereses ajenos al servicio.

— No se cuestionan procedimientos establecidos (no nuevas iniciativas).

— Manejo de conflictos: evitación y neutralidad. "Vista gorda".

— Se remiten a otros.

—Aplazamiento hasta que se tengan más datos.

— Renuncia a la responsabilidad.

 b) Estilo de dirección 5.5. "Manipulador" 

— Características:

— Busca el contacto personal.

 — Buen organizador.

— Oportunista.

— Diplomático.

— Concede tanta importancia a las personas como a la producción.

— Hace ejecutar lo que la empresa manda.

 — Procura controlar las comunicaciones, evitando posibles tensiones.

— Principios: persuade, solicita.

— Considera que los intereses hacia el personal y hacia la tarea son contrapuestos por lo que recurre a manipulaciones.

— Explica las razones del porqué la misión se debe efectuar conforme a su plan, pero es flexible y modifica los planes hasta cierto grado para evitar objeciones y resistencias.

— Exige un ritmo constante, no superación, lo que lleva a un escaso valor de iniciativa.

— No se corren riesgos: 

— Objetivos en función de la aptitud promedio de los subordinados.

— Objetivos en función del desempeño promedio de otras unidades.

— Utiliza como criterios la tradición del servicio, la antigüedad, los reglamentos, el conducto regular...

— Consideración de los subordinados: unidad media.

 — Los subordinados son para utilizarse, pero es consciente de lo peligroso que es hacérselo saber.

— Utiliza reconocimiento, la seguridad y la sanción social (presión moderada).

 — Los subordinados reconocen que no se les reta a superarse.

— Nadie aspira a destacar.

— Manejo de conflictos: contemporización: "zanjar diferencias".

— No se les enfrenta de lleno.

— Prefiere retraerse y dejar que la situación se calme un rato.

— Presionar y ceder. Posición intermedia.

— No se enfrenta a las verdaderas causas, sino a las manifestaciones externas.

 c) Estilo de dirección 9.9. "Participativo"

 — Características:

— Fomenta el trabajo en equipo.

 — La toma de decisiones es participativa.

— Considera los intereses de la organización y de los trabajadores como complementarios.

— Piensa que un hombre motivado es un hombre productivo.

 — Concede gran importancia tanto a la producción como a la tarea.

—Ante un fallo busca sus causas e intenta resolver el conflicto.

— Principios: una unidad bien mandada es algo más que la suma de sus medios. Desarrollo eficaz de la unidad:

— Participación (todos exponen su parecer en la planificación).

 — Trabajo en grupo.

—Admite creatividad.

— Disposición a la experimentación de opiniones nuevas.

 — Consideración de los subordinados: 

—Acoplamiento entre tarea y necesidades individuales.

— Relaciones basadas en el respeto, la confianza y la comprensión.

— Manejo de conflictos: confrontación directa:

— Hacerle frente.

— Examen por las partes implicadas.

 — Discusión de soluciones.

d) Estilo de dirección 9.1. "Autocrítico" 

— Características:

 — Opina que la formación humanística debilita la organización.

— No cree en el trabajo en grupo.

— Trata de eliminar los conflictos por vía de la autoridad.

— Duro consigo mismo y con los demás.

—Antepone la producción a las necesidades de las personas.

— Principios: mando enérgico y vigoroso. El Jefe planifica, da normas de ejecución y controla resultados. Los subordinados actúan.

— Máximo énfasis en la tarea.

— Fe en las propias aptitudes:

—A veces evade directivas del mando.

— No coarta la iniciativa, pero no se aprovecha.

— Es labor del Jefe tomar todas las decisiones y asumir la responsabilidad de lo que su unidad haga o deje de hacer.

— Consideración de los subordinados: se cumple, pero no habrá lealtad.

— Deseos y necesidades de los subordinados están supeditados a la tarea.

— Los subordinados son instrumentos para utilizar en el logro de la misión.

— Motivación:

— Premios

— Castigos

— Manejo de conflictos:

— Busca ponerles fin probando que está en lo correcto.

— Enfoque de ganar o perder (hay vencedor y vencido).

— Con subordinados:

— Principio de autoridad-obediencia

— Medidas disciplinarias

e) Estilo de dirección 1.9. "Paternalista" 

— Características:

 — Las personas priman sobre la producción.

— Concibe la organización como una gran familia.

 — Busca la aprobación de los demás, preocupado por lo que piensan y dicen de él.

—Selecciona a sus colaboradores en función de su sociabilidad y de los valores humanos que posean.

— Su opinión es la de la mayoría.

 — Principios: pide en vez de ordenar.

— La satisfacción se basa en las relaciones humanas (preocupación por la moral), no en la ejecución.

 — Si se atiende a las necesidades del personal (gestiones personales de condiciones de trabajo), éstos cumplirán la misión.

— Hará las tareas más difíciles y no esperará que los subordinados se valgan por sí mismos, lo que no crea un ambiente que favorezca la iniciativa.

— Consideración de los subordinados: poca dedicación de los subordinados al cumplimiento de la misión.

— Ambiente de aceptación pasiva del status quo. La unidad no se esforzará por lograr cambios y mejoras.

—Manejo de conflictos: evitación, ignorarlos, suavizarlos. No hay controversia, lo que lleva a poca esperanza de innovación, progreso...

— Con los superiores no se producen y trata de ajustarse al modo de pensar del mando.

 — Con los inferiores procurará allanarlos por concesiones sociales u"olvidémoslo por hoy".

2) Características personales de los estilos de mando 

a) "Abúlico"

 Vago, inconsistente, abandonado e inepto; el abúlico da la impresión de no importarle su trabajo. Sabe perfectamente la hora de salida, pero parece desconocer la de entrada. Aprovecha cualquier oportunidad para delegar entre sus subordinados. Intenta compensar su ineptitud y justificarse con sus superiores encomendando tareas para las que él mismo no está preparado. Consciente de que su unidad no funciona, "regala" caprichosamente felicitaciones para justificar su status. Su egocentrismo es de tipo infantil, su agresividad nula, tanto en el aspecto positivo como en el negativo, y su afectividad indiferente. No es apreciado ni por sus mandos ni por sus subordinados.

 b) "Manipulador" 

Es astuto, observador, hábil y extrovertido, amante de la cooperación "para él". Posee recursos para salir airoso de las situaciones más comprometidas ante los subordinados en un momento dado, para rectificar sin desprestigio posteriormente. Simpatiza fácilmente con sus subordinados; es de trato ameno y variado; propone continuamente ideas acogidas de buen grado. Es inquieto, aunque amigo de la "ley del mínimo esfuerzo" sin perjuicio de que busque los mejores resultados. Es manipulador, tiene un temperamento cicloide, si bien predomina en él su ciclo estable. Por ello, el subordinado no se toma sus órdenes a la ligera: teme que salte la sorpresa.

c) " Participativo"

 Es constante, trabajador, responsable, maduro y eficaz. Su bagaje de conocimiento es amplio y extraordinaria su dedicación al trabajo. Su conformismo es positivo, buscando siempre nuevas metas, para lo que pide la colaboración de sus subordinados. No intenta "manipular", antes bien, está dispuesto a admitir sugerencias y críticas, y a "ponerse en lugar del otro". Utiliza a menudo la felicitación y escasamente la crítica. Es fiel amigo de sus amigos, compañero de compañeros y colaborador de sus superiores. Sus subordinados le conocen desde el principio. Ofrece alternativas y atiende a las peculiaridades individuales, pero no olvida exigir responsabilidades a sus subordinados; éstos lo saben y no suelen dejar las cosas para última hora. A este tipo de mando se le admira, aprecia y respeta.

 d) "Autoritario"

 Es déspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Basa todo su quehacer en el "principio de autoridad" y mira por encima del hombro a sus subordinados. Posiblemente esté preparado para realizar su trabajo -no es lo más frecuente- pero lo realiza sin tener en cuenta absolutamente las opiniones de sus subordinados, sin aclarar dudas y sin dar facilidades para resolver los problemas que se van planteando. A menudo su actitud esconde un complejo de inferioridad. Su egocentrismo es paralelo a su agresividad e indiferencia afectiva. Busca, y de hecho lo consigue, que sus subordinados le teman.

3) La teoría "X" e "Y" de McGregor Douglas McGrtegor en The Human Side of Entreprise (New York, McGraw-Hill Book Co., 1960) desarrolla una teoría basada en las aptitudes que actúan en un líder, en las fuerzas que actúan en los seguidores y en el marco de interacción de uno y otros, teoría conocida como "X" e "Y" del liderazgo. Los líderes "X" o líderes autocráticos aplican la autoridad que se les ha otorgado por sus conocimientos o categoría. Esta actitud no es hostil ni negativa frente a los demás, sino que refleja, más bien, seguridad y confianza en la voluntad propia, ya que imparte órdenes en la creencia de que han de ser obedecidos. El estilo autocrático de mando es eficaz, sobre todo, en situaciones en las que se deba decidir y actuar con rapidez y sin conflictos. Los trabajadores se adaptan a este método, ya que las instrucciones son claras y detalladas y cualquier tipo de ambigüedad se resuelve de manera fácil. Ahora bien, con este estilo autocrático, los subordinados disfrutan de poca libertad. Los líderes participativos o líderes "Y" permiten compartir las decisiones, ya que su estilo permite la libertad de los subordinados. Emplean el menor grado de control posible y se preocupan de las interrelaciones internas del grupo, al tiempo que del trabajo a realizar. Los líderes participativos animan a sus subordinados a que opinen, informen y participen en la toma de decisiones, lo que supone una retroalimentación informativa constante. La mayoría de las personas suelen mostrar una productividad más alta cuando se les concede más libertad, ya que así obtienen un reconocimiento de sus tareas y una satisfacción personal. El liderazgo participativo requiere más tiempo y un mayor grado de energía y puede derivar, en aquellos casos en que no se ha trazado un plan eficaz, en situaciones fuera de control, lo que resulta de gran ineficacia en determinadas circunstancias.

4) Teoría de los sistemas de Likert Rensis

 LIKERT basa su teoría en los siguientes puntos:

— Relación mando-subordinado caracterizada por un alto grado de confianza recíproca.

—Trabajo en común del mando con los subordinados para ayudar a fijar objetivos.

—Ayuda del mando al subordinado en la resolución de problemas.

— Preocupación del mando por no resolver los problemas en lugar de los subordinados, sino ayudarles de manera constructiva.

 — Consejo del mando sobre los métodos de trabajo y la manera de mejorarlos.

— Delegación de responsabilidades por parte del mando, buscando y valorando las ideas del subordinado.

— Reconocimiento de los resultados obtenidos por el subordinado para favorecer su promoción.

— Preocupación del mando por asegurar al subordinado la formación necesaria de cara a la tarea.

— Preocupación por los problemas personales de los subordinados.

Establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de dirección correspondientes:

a) Sistema 1: AUTORITARIO-EXPLOTADOR 

— Método de dirección:

 —Autocrático.

— Establecimiento de objetivos:

— Los objetivos no son más que órdenes.

— Toma de decisiones:

— Las toma generalmente una sola persona.

— Se toman en la cumbre.

— Proceso de control: —

 El control no se efectúa nada más que en la cumbre.

— Influencia:

— No existe el trabajo en equipo.

— Comunicación:

— Poca comunicación ascendente o descendente.

— Fuerzas motivacionales: — Miedo, temor, dinero y status.

b) Sistema 2: AUTORITARIO-PATERNALISTA 

— Método de dirección:

— De naturaleza autoritaria.

— Establecimiento de objetivos:

—Aceptación de los objetivos con una cierta resistencia.

— Toma de decisiones:

— Las decisiones se toman sobre una base individual.

— Proceso de control:

— El control se efectúa en la cumbre.

— Influencia:

— Existe poco trabajo en equipo.

— Comunicación:

— Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral.

— Fuerzas motivacionales:

— Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del poder, y algunas veces en el miedo.

c) Sistema 3: CONSULTIVO 

— Método de dirección:

— Consulta entre superiores-subordinados.

— Establecimiento de objetivos:

— Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas después de la discusión con los subordinados.

— Toma de decisiones:

— Generalmente se toman en la cumbre, pero se permite a los subordinados tomar decisiones específicas.

— Proceso de control:

— Se delegan de arriba hacia abajo.

— Influencia:

— Existe una moderada interacción superior-subordinado.

— Comunicación: —

 Es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral.

— Fuerzas motivacionales:

— Las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los empleados.

 d) Sistema 4: PARTICIPATIVO 

— Método de dirección:

— Gran confianza entre superiores y subordinados.

 — Establecimiento de objetivos:

— Se establecen mediante la participación del grupo.

 — Toma de decisiones:

 — Participan todos los niveles.

— Proceso de control:

— Gran número de responsabilidades implicadas a nivel de control con una fuerte implicación de los niveles inferiores.

— Influencia:

— La dirección y los empleados trabajan en equipo.

 — Comunicación:

—Ascendente, descendente y horizontal.

— Fuerzas motivacionales:

— La motivación viene dada por la participación, el establecimiento de objetivos, la mejora en los métodos de trabajo y la evaluación del rendimiento.

5) Modelo de contingencia de Fiedler 

Fred E. FIEDLER desarrolla un nuevo enfoque de liderazgo definido como "la relación en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la ejecución de una tarea común". La función principal de la dirección consiste en permitir a los miembros del grupo contribuir en la forma más creativa y constructiva a la realización de la tarea. Por tanto, la dirección implica liderazgo, pero también responsabilidad para los resultados obtenidos. El estilo de liderazgo a emplear está en función de una serie de variables cuya interacción va a determinar cuál es el estilo de liderazgo adecuado en cada situación:

— Características de la personalidad del jefe.

— Características personales, actitudinales y motivacionales de los subordinados.

— Finalidad, estructura y características de la organización.

— Medio sociopolítico y económico del entorno.

Para FIEDLER la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea en común. En base a ello identifica dos estilos de liderazgo:

— Liderazgo permisivo y participativo. 

— Liderazgo controlador y estructurante. 

Para determinar cuál de los dos estilos es el más adecuado al momento, y después de las investigaciones efectuadas, FIEDLER aisló tres dimensiones principales que parecen determinar, en gran parte, el estilo de dirección que se requiere en situaciones diferentes:

1. Las relaciones entre el mando y los subordinados. Punto hasta el cual los miembros del grupo confían en el dirigente, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones.

2. La estructura de la tarea. Grado en el cual la tarea:

— Se anuncia para el grupo, etapa por etapa.

— O bien, permanece indefinida y oscura.

3. El poder legítimo del puesto. Distinto del poder personal que pueda poseer el dirigente. Las relaciones entre el mando y los subordinados, según FIEDLER, es la dimensión más importante, y el poder legítimo del puesto la dimensión con un menor grado de importancia.

La conclusión general a la que llega FIEDLER es que los líderes controladores actúan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, mientras que los líderes participativos lo hacen en las demás ocasiones. Señala, además, tres métodos para realizar con eficacia la tarea:

— Modificar el poder legítimo del líder otorgándole más o menos autoridad según su estilo.

— Cambiar la estructura de la tarea ajustándola a ese estilo.

— Aumentar o disminuir la homogeneidad del grupo de subordinados para modificar las relaciones con el líder.

6) Teoría de Reddin 

William J. REDDIN describe ocho estilos diferentes de liderazgo, basándose para ello en la existencia de dos variables:

— Interés por la tarea (IT).

— Interés por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo (IR).

Los diferentes estilos de dirección pueden ser eficaces o poco eficaces, según sean o no adecuados a la situación. Los estilos eficaces son: 

— Promotor.

 — Ejecutivo.

— Burócrata.

—Autócrata benevolente.

Los estilos poco eficaces son: 

— Misionero.

— Contemporizador.

— Desertor.

—Autócrata.

Las características de cada uno de estos estilos son las siguientes:

a) Promotor: 

— Mantiene canales libres de comunicación.

—Apoya a los subordinados.

— Coopera.

— Confía en el grupo. El grupo confía en él.

— Desarrolla las ideas de los demás.

b) Ejecutivo: 

— En la toma de decisiones, trabaja en equipo.

— Induce al compromiso con los objetivos.

— Trabajo en equipo.

— Estimula un mejor desempeño.

— Se basa en la participación del grupo.

c) Burócrata: 

— Mantiene un sistema y una empresa en marcha.

— Es eficiente.

 — Racional, lógico y autocontrolado.

— Imparcial.

— Sigue las reglas y los procedimientos.

— Confiable.

d) Autócrata benevolente:

— Muestra tener iniciativa.

— Trabajador.

— Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.

— Tiene conciencia del costo y de las ganancias.

— Logra resultados.

e) Misionero: 

— Evita el conflicto.

 — Evita iniciar actividades.

— Es dependiente, y busca aceptación.

— Escasa preocupación por la producción, por las normas y por el control.

f) Contemporizador: 

— Evita tomar decisiones.

— Idealista y ambiguo.

— Utiliza la participación.

— Se desconfía de él.

— Lleva a decisiones amorfas.

g) Desertor: 

— Trabaja según lo fija el reglamento.

— Rehúye la responsabilidad y el compromiso.

— Escasa creatividad.

— Renuente al cambio.

— Escasa comunicación.

— Poca cooperación.

 h) Autócrata: 

— Toma todas las decisiones.

— Quiere acción y resultados inmediatos.

— Impopular.

— Exige obediencia.

—Actúa sin consultar con el grupo.

EL ESTILO EN EL MANDO Y EN LA DIRECCIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas