JOINT VENTURES

La joint venture es una sociedad en co-propiedad, considerándose la forma más perfeccionada de asociación entre dos empresas. Está formada por un número reducido de empresas que se asocian sin perder su entidad jurídica individual y participando del capital de la nueva sociedad. Habitualmente, Son empresas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas comparativas diferentes. Una de las empresas puede aportar tecnología, mientras que el socio local aporta conocimiento y experiencia del mercado, así como su red de distribución. El conocimiento y experiencia del mercado local suele ser uno de los puntos débiles para aquellas empresas que deciden entrar en un nuevo país mercado. La colaboración con una empresa ya situada se convierte en el mejor modo para acceder a los canales de distribución y a los clientes. Existen razones diversas que dan lugar a estas agrupaciones, entre las que destacamos: compartir tecnología avanzada, buscar financiadores para la realización de grandes proyectos, concertar sectores de alta competencia, etcétera. Cuando se elijan los socios habrá que tener en cuenta la coherencia de los objetivos así como la voluntad de intereses que tienen las partes. El principal interés del que busca un socio local es aquel que le permita una mejor identificación y adaptación a las necesidades del mercado sin necesidad de destinar a ellos recursos excesivos.

Una joint venture con un socio local se convierte en una forma de participación en mercados internacionales más amplia que la exportación o las licencias; donde el riesgo es compartido y se disfruta de una mayor capacidad para combinar diferentes fuerzas de la cadena de valor. Una empresa, por ejemplo, puede disfrutar de una ventaja competitiva en cuanto a un conocimiento profundo del mercado local, puede contar con un sistema de distribución amplio o con un fácil acceso a mano de obra barata o materias primas. Esta empresa puede unirse a un socio extranjero que disfrute de un know how en el área de tecnología, de fabricación o de aplicación de procesos. Las empresas que carecen de recursos de capital suficientes pueden buscar un socio para financiar conjuntamente un proyecto. Por otro lado, una joint venture puede ser la única forma de operar en un país mercado sobre todo, cuando las prácticas de concesión de licencias favorecen a las empresas locales, o cuando el gobierno prohíbe el control extranjero, pero permite una asociación.

 Los acuerdos de joint venture han experimentado un enorme crecimiento en todo el mundo como lo ponen de manifiesto los siguientes ejemplos:

— General Motors y Toyota tienen hecha una joint venture para una planta gestionada conjuntamente en California.

— Ford y Mazda tienen una joint venture en la que han construido una planta en Michigan.

 — IBM y Siemens tienen una joint venture para una investigación conjunta en chips avanzados de semiconductores.

Estos son sólo algunos de los ejemplos más conocidos de joint venture; sin embargo, también es conocido el número importante de desacuerdo que se producen en las joint venture. Las desventajas de una joint venture no son pequeñas pues requiere compartir las ganancias además de los riesgos. Uno de los inconvenientes más importantes son los costes asociados al control y la coordinación necesarios para trabajar con un socio local. Además un socio dinámico en una joint venture, a la larga, puede convertirse en un importante competidor. Las diferencias transculturales en cuanto a opiniones y comportamientos de ambas direcciones también pueden dar lugar a importantes inconvenientes. Entre ellos cabe citar: dificultades de entendimiento mutuo en el reparto de responsabilidades y en la toma de decisiones concertada. También se suelen producir desacuerdos frecuentes en las estrategias comerciales y en la política de inversiones. Inconveniente que además se ve incrementado por la pérdida de independencia. Es conveniente conocer y contar con estos puntos en aras de poder tomar las medidas oportunas y poder, de este modo, superarlos. A pesar de sus inconvenientes, una joint venture puede aportar múltiples ventajas, entre las que podemos destacar: la oportunidad de poder controlar tecnología nacional, la posibilidad de controlar un competidor potencial; disminuir los riesgos políticos, comerciales, técnicos y financieros; reducir los costes operacionales por integración, etcétera.

— Alianzas internacionales

 Hoy en día existen muy pocas empresas con los recursos y capacidades suficientes como para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y, además, siendo competitivas. La capacidad de cooperar se convierte, por tanto, en una condición necesaria para enfrentarse a la actual competitividad internacional. Hay empresas que han hecho un uso muy extenso de estas cooperaciones en el ansia de buscar ventajas competitivas en aquellos aspectos donde eran más vulnerables. Un ejemplo muy claro en este sentido ha sido el de Philips, quien ha realizado numerosas alianzas estratégicas, tales como las siguientes: con ATT para desarrollar sistemas telefónicos avanzados; con Sony en compact discs; con Matsushita y EIeetronics Devices en componentes electrónicos y de alumbrado; con Siemens, Nixdorf y Olivetti en software de microordenadores; con lntel y Siemens en semi conductores y microships, etc. Se puede comprobar que existen múltiples sectores industriales donde se están produciendo profundas modificaciones debido a estos acuerdos de coo peración.

Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el cual se están dando bastantes alianzas; no sólo entre competidores sino también entre empresas clientes y proveedoras. Es decir, bajo un enfoque meramente competitivo, no sólo los competidores o rivales de una empresa que operan en una industria son competidores de la misma, sino que también son considerados como tales sus proveedores y clientes, ya que éstos también ejercen su poder de negociación, influyendo en la rentabilidad de dicha empresa. Esta situación nos lleva a diferenciar entre acuerdos de cooperación horizontal y vertical. Los acuerdos horizontales se dan entre competidores directos en una misma industria. Entre estos podemos destacar el de Canon con Kodak a la que suministra de fotocopiadoras. En general, son definidas como acuerdos de cooperación a largo plazo, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones.

Este tipo de alianzas disfrutan de una serie de beneficios o ventajas entre los cuales podemos destacar:

 — En primer lugar, la posibilidad de tener un acceso más fácil y rápido a tecnologías, mercados o procesos difíciles de alcanzar la empresa por sí misma. Conviertiéndose de este modo en una vía muy adecuada sobre todo para las PYMES que no cuentan con los recursos humanos y financieros para afrontar una gran inversión. Incluso para las grandes empresas resulta cada día más difícil estar al día de todas las tecnologías necesarias para ser competitivas en su industria.

 — Es el caso más típico de NEC, quien a pesar de haber invertido en I+D menos que sus competidores es la única líder en telecomunicaciones, ordenadores y semi conductores. Su secreto ha estado en haber sabido sacar partido de las alianzas realizadas.

— En segundo lugar, la obtención de economías de escala y aprendizaje al incrementar su volumen de producción y distribución

 — En tercer lugar, incidiendo en la naturaleza de la competencia de una industria.

— En cuarto lugar, incrementando la posibilidad de la dispersión del riesgo, tal como le ocurre a la industria farmaceútica al invertir enormemente en fármacos nuevos.

— A pesar de las ventajas de las que disfrutan las empresas que entran en cooperación, sin embargo, también aparecen numerosas críticas.

— Se destaca el hecho de que en realidad dichas acciones se producen cuando las empresas no pueden competir en un determinado mercado; se parte del reconocimiento implícito de una debilidad.

— Otra de las críticas es que no es bueno que la empresa se haga dependiente de otras empresas para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva.

— Otro problema es que las alianzas suelen desincentivar a las empresas a esforzarse por mejorar e innovar en productos y procesos.

El problema se agrava cuando la empresa se acostumbra a conseguir a bajo coste los productos, aportando ella, conocimiento de mercado y distribución; sin embargo, a partir de un determinado momento el suministrador de tecnología puede aprender los anteriores conocimientos y acabar compitiendo con su propia marca. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar como consecuencia de la diversidad de culturas, intereses y objetivos a largo plazo. Para que una cooperación pueda alcanzar un cierto éxito es necesario basarse en una serie de puntos que se convierten en imprescindibles antes de alcanzar el acuerdo, como son los siguientes: que involucren actividades particulares de la cadena de valor, tales como acceso al mercado o a una determinada tecnología; para reforzar una ventaja competitiva pero nunca para que sea sostenible; para fortalecer a los socios frente a otros fuertes competidores, etc. Por último, están los acuerdos verticales que son aquellos que se establecen entre una empresa y sus proveedores, sus clientes o ambos juntos. Los cuerdos verticales pueden ser hacia atrás o hacia delante, tomado concretamente el nombre de «redes estratégicas». Se definen como aquellas relaciones a largo plazo que se establecen entre empresas de diferentes fases de la cadena de valor, con la intención de aportar una ventaja competitiva a todas ellas. Una de las principales ventajas de esta cooperación es la posibilidad de concentrarse en las capacidades distintivas, aprovechando las eficiencias de otras empresas en sus especialidades. Gozan de un mayor nivel de flexibilidad. Evidentemente, también tienen sus inconvenientes como son los costes de transacción y los de coordinación.

— Otros acuerdos contracturales

 Entre estos acuerdos, podemos destacar los de gestión o administración, por un lado, y la fabricación por contrata, por otro:

1. Contratos de gestión o de administración: 

Son contratos mediante los cuales una empresa de carácter internacional, con probada experiencia en la administración de determinados negocios, comercializa sus servicios a una empresa local. Un contrato de gestión representa un acuerdo en función del cual el control operativo de una empresa se confiere mediante contrato a una empresa independiente que realiza las necesarias funciones gestoras. Estamos ante un caso donde lo que se exporta son servicios; el más típico es el sector hotelero, donde empresas, por ejemplo cadenas hoteleras españolas se hacen cargo de la explotación de hoteles que aunque no son de su propiedad, mantienen un control absoluto sobre el mismo a través de la gestión. Un contrato de este tipo posibilita a la empresa controlar su know how, asegurar la calidad y dotar de experiencia y conocimiento internacional a sus miembros. Entre los contratos de gestión destacamos: los servicios de asistencia técnica; contratos de concesión de licencia, en los que se complementa la transferencia de tecnología con el conocimiento técnico para emplearla; venta de bienes de equipo con instrucciones especiales; acuerdos de participación en la producción, etc. Las obligaciones en un contrato de gestión se centran en: planificación general de la empresa incluyendo la personal y la organizativa; administración financiera, gestión de la Producción, de los materiales, control de calidad; gestión de marketing, incluyendo promociones, distribución o publicidad. Los recursos humanos que se facilitan dentro del contrato de gestión consisten en empleados desplazados que trabajan directamente en el proyecto durante el período del contrato, además de eventualistas que se trasladan temporalmente al lugar de gestión. El objetivo de los contratos de gestión es transmitir conocimientos técnicos especializados de gestión empresarial internacional a la empresa local, de manera que ésta última sea capaz de dirigir el proyecto sóla una vez terminado el contrato. Los contratos de gestión suelen emplearse principalmente en cuatro sectores, como son: industrial, como los proyectos mineros, las prospecciones petrolíferas y refino de petróleo, la ingeniería pesada y las fábricas de acero y aluminio; el sector de los servicios públicos, como los transportes, la energía, las telecomunicaciones, la asistencia sanitaria o la gestión de puertos; el turismo; o el sector de la agricultura. Evidentemente, los contratos de gestión también presentan dificultades, entre las que destacamos las siguientes: que la empresa gestora dé más importancia a la adquisición de beneficios en vez de la formación del personal local; o cuando la empresa gestora se preocupa más por el equipamiento de tecnología que en lo pactado en el contrato; en cuanto al control, en la medida que puede haber un conflicto de intereses en cuanto la empresa a la que se está gestionado vaya adquiriendo experiencia en ese terreno, etc. A pesar de los problemas, los contratos de gestión van incrementándose en los últimos años.

2. Fabricación por contrata:

 Se trata de un contrato donde la empresa internacional paga para que una empresa local fabrique sus productos bajo el nombre de la primera. Evidentemente, la empresa internacional tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para el caso en el que se quiera mantener el prestigio de la marca. La ventaja que tiene la empresa es el rápido acceso al mercado de destino, asumiendo un menor nivel de riesgo y contando con una mayor flexibilidad. Algunas empresas utilizan esta alternativa para determinar el potencial de un mercado y en caso positivo pasar a invertir en instalaciones productivas. La naturaleza de la subcontratación internacional puede variar según las siguientes cuestiones:

— Tipo de empresa que conoce la subcontrata.

— Los aspectos técnicos de la producción.

— Las relaciones comerciales entre el principal y el subcontratista.

— El domicilio del principal, dependiendo de que se dé entre países desarrollados y en vías de desarrollo. — Según los productos de los que se trate.

 Este tipo de contrataciones han destacado en los países en vías de desarrollo. Pero si la ventaja competitiva de una empresa radica en la comercialización y el servicio, que no en la producción, la empresa del país desarrollado llega a un acuerdo con la del país en desarrollo para que ésta lleve a cabo la producción. La fabricación por contrata evita, además de los problemas laborales, invertir en instalaciones de producción. También la empresa puede anunciar el producto como de fabricación local, manteniendo el control sobre la comercialización:

3. Filial de producción:

 La empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta subsidiaria puede realizar una serie de actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas, pasando por el ensamblaje hasta llegar al empaquetado. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión directa en el extranjero. La producción en el país de destino se puede realizar de múltiples formas no sólo a través de la filial de plena propiedad sino también como hemos visto con diferentes acuerdos. Como es el modo de oferta internacional que supone el mayor compromiso de recursos de capital y de gestión, la filial de propiedad total implica un mayor nivel de riesgo que aquellas empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización. Evidentemente, esta situación también conlleva un mayor nivel de control sobre las actividades de la empresa, así como sobre el cliente y el mercado. Esta situación mejora la posibilidad de adaptación de los productos a las necesidades locales y, por tanto, de mejorar la penetración en esos mercados internacionales. Por otro lado, las filiales de producción evitan los problemas de negociación de acuerdos contractuales y de toma de decisiones conjuntas, además de importantes ventajas en marketing. Es cierto que el mayor nivel de riesgo y de compromiso de recursos hace que esta alternativa sea, sobre todo, usada por las grandes empresas; aunque está empezando a llevarse a cabo por pequeñas y medianas empresas. Es decir, no suele coincidir con las primeras fases del proceso de internacionalización.

A pesar de que las filiales de propiedad total se caracterizan por pertenecer por completo a la cada matriz, sin embargo, existen diferentes tipos de filiales, según los siguientes aspectos:

— Naturaleza de la actividad: comercialización, montaje, fabricación. — Orientación de la inversión. — Edad de la filial.

— Método de creación: adquisición o creación.

— Actuación de la filial: centros costes o de beneficios.

— Organización y control, centralización y descentralización.

La utilización de filiales de producción tiene sus ventajas y sus inconvenientes, como en el resto de las alternativas de penetración en mercados internacionales. Entre las ventajas podemos destacar como dimensiones más importantes los costes y la competitividad. En cuanto a los inconvenientes sobresale una mayor necesidad de compromiso de recursos y, por tanto, un mayor nivel de asunción de riesgos, así como a la creación de nuevos problemas de gestión. En síntesis, la estrategia de penetración a adoptar depende del sector en el que la empresa opera, de la etapa del proceso de internacionalización así como del mercado en el cual quiere entrar; por citar las variables más importantes.

EL CONTRATO DE JOINT VENTURE

“JOINT VENTURE”

PROPIEDAD Y CONTROL EN JOINT VENTURES INTERNACIONALES:

JOINT VENTURE: ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL PERÚ

Alianzas Joint Venture 

JOINT VENTURE DIAPOSITIVAS 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Comercio internacional: intercambio de bienes y servicios entre países. El comercio internacional permite a un país especializarse en la producción de los bienes que fabrica de forma más eficiente y con menores costes. El comercio también permite a un Estado consumir más de lo que podría si produjese en condiciones de autarquía. Por último, el comercio internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que produce determinada economía, y caracteriza las relaciones entre países, permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas economías.

1) Diferencias entre comercio internacional y marketing internacional

 La diferencia entre una y otra radica en que el comercio internacional solo comprende el intercambio de productos y servicios entre los países, sus restricciones y barreras arancelarias; mientras que el marketing internacional incluye la mezcla de marketing, va más allá que el simple intercambio de los productos, implica el analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa.

2) Motivos para internacionalizarse 

Entre los motivos, de internacionalización de una empresa, más importantes y que se repiten en casi todos los países están los siguientes:

 a) Saturación del mercado. 

En general, en los países occidentales, hay mercados de ciertos productos que están llegando a saturarse, sino lo están ya. Es decir, no hay suficiente demanda para su producción, por lo que tienen que salir a buscar otros mercados aunque estén más lejanos. Es lo que ocurrió a principios de los 80, cuando los comerciantes de cigarrillos en EE.UU. se percataron que sus ventas estaban estancadas, salieron a buscar oportunidades exteriores y encontraron un buen atractivo mercado en Asia.

 b) Enfrentarse a nuevos competidores procedentes del exterior. 

Algunas empresas emprenden la salida al exterior como reacción ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posición local.

c) Buscar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del producto y/o servicio.

Cuando una empresa tiene un producto que en su país de origen ha llegado a la fase de madurez, se enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja. Esto es lo que han hecho empresas como Philip Morris (Marlboro) o Coca Cola, quienes han penetrado tempranamente en mercados de países en desarrollo.

d) Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos.

El sudeste asiático se está convirtiendo en una zona con un fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda (Corea del Sur, Singapur, Malasia, Tailandia, Hong Kong y Taiwan). Esta fuerza que surge del Pacífico es al mismo tiempo una promesa y una amenaza para los comerciantes internacionales occidentales. Una amenaza, en el sentido que se han convertido en una feroz competencia, tanto para el mercado doméstico como para los internacionales de las compañías occidentales. La promesa proviene de la aparición de un mercado de más de dos billones de consumidores potenciales.

e) Incentivos gubernamentales y déficit comercial.

f) Buscar mercados más amplios sobre los que aprovechar las economías de escala.

g) Diversificación del riesgo.

h) Seguir a un importante cliente en su aventura internacional. Para aquellas empresas cuyo negocio está concentrado a un reducido número de grandes clientes, la decisión de volverse internacional ocurre cuando uno de sus clientes claves decide entrar en mercados extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes americanos de piezas y componentes para la industria automotriz que han acompañado a Ford y General Motors en su expansión internacional, primero exportándoles y luego instalándose cerca de ellos en otros países. También es el caso de importantes bancos como el Citibank y el Chase Manhattan, que se han internacionalizado para servir de forma mejor a sus clientes, muchos de los cuales son las grandes multinacionales americanas.

 i) Buscar un fácil acceso en avances tecnológicos y de materias primas. Las grandes compañías americanas de fabricación de planchas de acero, trasladaron sus plantas a Canadá, debido a su fácil acceso a la materia prima y por los grandes costes de transporte de la misma.

j) Encontrar fuerza de trabajo más barata.

k) Aprovechar la capacidad ociosa de producción.

 l) Vocación internacional de sus directivos, la cual viene dada por la tendencia que tengan los directivos para hacer un esfuerzo y abrirse a nuevos mercados. Esta vocación suele venir dada cuando dichos directivos tienen una experiencia agradable en países exteriores, dominan idiomas, han estudiado o realizado algún curso en el extranjero, etc.

3) Obstáculos a la internacionalización 

Estas barreras que se presentan con mayor asiduidad son:

— Dificultades financieras: En muchas ocasiones es la falta de un adecuado crédito a la exportación lo que hace sumamente complicado poder soportar el largo ciclo que va desde la preparación de un mercado exterior hasta el cobro del pedido solicitado, pasando por las fluctuaciones de las monedas.

—Actitud mental desfavorable por parte de la dirección: Todo proceso de internacionalización es largo, incluso alcanzar el éxito en un mercado programado puede llevar años; se requiere, por tanto, que la dirección apoye el plan.

— Dificultad para identificar oportunidades en mercados exteriores: En muchas ocasiones, aunque la actitud hacia la apertura exterior es proactiva, sin embargo, la falta de experiencia y conocimiento del mismo es tal que impide poder identificar un adecuado mercado en el cual competir con los productos de la empresa.

 — Falta de familiaridad de los directivos con culturas y formas de hacer negocios en otros países: Esta circunstancia se suele superar a través de la contratación de personal lo suficientemente formado en todas aquellas materias relacionadas con la gestión de los mercados exteriores.

 — Exceso de burocracia y consumo de tiempo del equipo directivo: Esta dificultad suele coincidir con las impuestas por los gobiernos y catalogadas como barreras no arancelarias; entre ellas las más conocidas son las cuotas, los controles sanitarios, las especificaciones técnicas, las normas de seguridad y un sin fin de otras especificaciones que desmoralizan al directivo.

— Problemas de selección de distribuidores fiables y de otros medios de distribución: Dificultad que tiene su origen en la falta de contactos que al inicio tiene la empresa y que como tal le impide colocar el producto en el mercado deseado.

— Dificultad de encontrar, interpretar y recopilar las regulaciones gubernamentales relevantes.

— Adaptación y suministro de los productos exportables: No todos los mercados son capaces de absorber un producto tal cual se fabrica y consume en otro; es por ello, que las empresas cuando se plantean salir al exterior temen que su producto no sea aceptado en los diferentes países/ mercados pues una adaptación del mismo les haría incurrir en unos costes que quizás no fueran capaces de soportar.

— Existencia de fuertes competidores extranjeros: Cuando se llega a un mercado en el que ya están instaladas otras empresas, comenzar a competir siempre es difícil, sobre todo si además se carece de experiencia en tales operaciones.

— Falta de personal cualificado y experimentado: Uno de los problemas citados por los empresarios de exportación, que ha dado lugar a una enorme demanda de personas formadas en estas materias.

— Competencia de los nuevos países industrializados.

 4) Etapas del proceso de internacionalización 

La mayoría de las empresas suelen pasar por un proceso gradual de internacionalización, aunque no necesariamente se pasa por todas las etapas de forma secuencial (este suele ser el caso de las pequeñas y medianas empresas). Las etapas más usuales son:

— exportación ocasional o pasiva;

— exportación experimental o activa;

— exportación regular o consolidación;

— establecimiento de filiales de venta en el extranjero;

— establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero.

 Está considerando que cada forma de operar en los mercados extranjeros da lugar a una fase diferente. Por supuesto, existen otras formas modernas de internacionalización que también constituyen etapas como son las licencias, joint ventures y otros arreglos contractuales. Cada una de las elecciones tiene sus ventajas y sus inconvenientes, los cuales han de enfrentarse a las capacidades de la empresa en relación a las características del mercado en el cual opera. En la etapa de la exportación pasiva, la empresa se limita a atender pedidos que no ha solicitado, pero no busca de forma activa los mercados exteriores; por tanto, es el comprador extranjero el que toma todas las decisiones con respecto al producto, al control de calidad, aspectos logísticos, de distribución, de comunicación, etc.

 Es muy conocido el ejemplo de las exportaciones de Antonio Puig a EE.UU, como consecuencia de que el fabricante de los famosos productos de perfumería conoció a un empresario americano interesado en estos productos, durante su viaje de aniversario por EE.UU. En esta etapa la forma de entrada suele ser a través de agentes comerciales o de distribuidores de los países de destino. La empresa no lleva a cabo una estrategia exportadora, de tal modo que desconoce los canales de distribución, la marca, el envase o incluso el precio utilizado. En esta etapa, la empresa no cuenta con una estructura organizativa volcada hacia las operaciones internacionales. En la exportación activa o experimental la empresa está decidida a iniciar el proceso de expansión internacional.

La producción que suele comerciar es la que sobra en el mercado doméstico. Esta etapa tiene un avance respecto a la anterior pues la empresa se hace cargo de la parte de diseño y calidad de los productos, así como sobre el diseño del envase y el etiquetado. De vez en cuando, realiza actividades de promoción sobre los importadores o sobre los distribuidores de los países de destino. En esta etapa, donde la empresa aún no tiene mucha experiencia en la internacionalización, se dirige hacia aquellos mercados exteriores con los cuales tenga una cierta identidad psicográfica o geográfica, con el objetivo de realizar el menor número de adaptaciones posibles. En la consolidación de exportaciones, la empresa ya va siendo más experta por lo que se atreve con mercados más alejados incluso geográficamente. Ahora, las ventas en los mercados exteriores comienzan a ser importantes y a representar una importante proporción en el volumen total de la empresa. Para llegar a esta situación, se ha logrado desarrollar toda una infraestructura de distribución. Ahora la empresa, puede comenzar a penetrar con más profundidad esos mercados locales, por lo que comenzará a plantearse otras formas de acceso, como son las licencias, franquicias o alianzas estratégicas. La estructura organizativa de la empresa ha evolucionado para poder soportar el mayor grado de implicación en los mercados internacionales. Por ello, la empresa cuenta con un departamento de exterior o división internacional, donde se gestiona las operaciones comerciales internacionales, que recaen bajo control de empresa.

ANTONIO PUIG

Establecimiento de subsidiarias comerciales. Esta fase requiere un mayor compromiso de recursos financieros, humanos y materiales; implicando, además un mayor nivel de riesgo en la actividad de marketing y también un mayor control de las mismas. Establecimiento de subsidiarias de producción. Es el mayor grado de compromiso, que puede llevar a cabo una empresa en los mercados internacionales. En este nivel el compromiso de recursos y el nivel de riesgo es máximo y, por tanto, el grado de control sobre las actividades de marketing es el mayor que se puede dar. En esta fase se intenta aprovechar ventajas competitivas en costes y adaptarse a las exigencias locales. Las empresas suelen utilizar diferentes modos de penetración en los mercados internacionales, atendiendo a las exigencias de cada uno de ellos. Aquí se han internacionalizado la mayor parte de las actividades de la cadena de valor, por lo que intenta operar sobre el mayor número posible de países- mercados. Cada una de estas etapas muestra diferencias importantes en cuanto a la estrategia y, sobre todo, respecto a la orientación de la empresa a la hora de enfrentarse a los mercados internacionales.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y LA EMPRESA MULTINACIONAL

PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS

INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA Y LA DECISIÓNDE EXPORTAR COMO SOLUCIÓN A LA CRISIS

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA, por Pedro BallveLantero

DIFICULTADES EN LA INTERNACIONALIZACIÓN  DE LA EMPRESA

LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESAFAMILIAR

CAUSAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Modelos de Internacionalización de empresas de productos y servicios tecnolóogicos

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL PRINCIPIO DE FUERZA EN EL WARMARKETING

— El principio de la fuerza: El primer principio de Clausewitz es el principio de la fuerza; el pez grande se come al chico, el ejército grande vence al pequeño. Esto también ocurre en el mercado: la gran empresa vence a la pequeña. 

  Las matemáticas de una acción bajo el fuego: Cuando se examinan estas, es fácil comprender por qué la empresa grande casi siempre gana. No es un secreto por qué los aliados ganaron la II Guerra Mundial en Europa. Donde los alemanes colocaban dos soldados, los aliados ponían cuatro; donde los alemanes tenían cuatro, los aliados tenían ocho. La destreza y experiencia de un enemigo que casi inventó la guerra moderna, no podían cambiar las matemáticas del campo de batalla.

Las matemáticas del marketing: Cuando dos compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. “Dios favorece a la fuerza de ventas más grande”. La General Motors, la General Electric y la IBM no necesitan estudiar este principio para alcanzar el éxito. Sin embargo, las pequeñas compañías con menores acciones en el mercado necesitan pensar como comandantes de batalla; deben tener en mente el primer principio de lucha, el principio de la fuerza, sea militar o de marketing. “El arte de la guerra con ejército de menor número”, decía Napoleón, “consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido” 

  La nueva era de la competencia: El lenguaje mercadotécnico se ha tomado del militar (se dice lanzar una campaña mercadotécnica). Se habla y actúa como generales; pero no se piensa y planea como tales. Es hora de aplicar los principios de la estrategia militar a las operaciones del mercado y así aumentar las probabilidades de éxito.

Los monopolios aparentan una fuerza especial. Sin embargo, hasta una compañía poseedora de casi 100% de un mercado, puede ser atacada con éxito si uno encuentra una debilidad inherente en la fuerza.

  Las guerrillas están en todas partes; Casi todas las empresas deben librar una lucha de guerrilla. De cada 100 compañías, por lo general una debe jugar en la defensiva, dos en la ofensiva, tres deben flanquear y 94 deben ser guerrilleras.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas