Para alcanzar los objetivos que se pretenden con un sistema de retribución variable,
Watson Wyatt aplica una metodología de trabajo que garantiza el diseño, desarrollo
e implantación de planes de recompensa acordes con las necesidades y expectativas
de la organización.
Con esta metodología se persiguen dos metas:
— Llegar a la implantación de una estrategia de recompensa a la medida de la
organización y no de un paquete estándar para cualquier organización.
— Asegurar que se hace al menor coste, reforzando los planes que ya pudieran
existir y que se muestren eficaces, modificando sólo donde se requiere y creando de nuevo únicamente cuando existe la necesidad.
1) Descubrimiento
A) Entendimiento de la situación actual y condicionantes
Un estudio minucioso del contexto en que se va a implantar el sistema de remuneración
variable tiene una importancia absoluta, los puntos a tener en cuenta son:
a) Variables de la empresa y del entorno
— Objetivos estratégicos:
El sistema de retribución variable debe incentivar comportamientos que
caminen en la dirección que señala la estrategia de la empresa. En consecuencia,
la consideración de estos objetivos debe ser una premisa fundamental.
— Estructura organizacional:
El entendimiento de la estructura organizativa de la compañía y de los roles
y perfiles típicos es igualmente clave para el organigrama del sistema.
— Ciclo de vida del negocio:
Comprender en que fase de madurez se encuentra la empresa es crítico, pues
puede condicionar el sistema a definir. En la etapa de lanzamiento inicial,
normalmente, se apuesta por sistemas retributivos más agresivos. Por el contrario,
en la fase de madurez adquieren más importancia los componentes
consolidados del salario y las compensaciones extrasalariales.
— Tipo de negocio y mercado:
Aquellas empresas que operan con poca incertidumbre acerca de los factores
que determinan su nivel de ingresos (mercado muy estable, situación de
monopolio u oligopolio, precios poco dependientes de la oferta y la demanda)
pueden permitirse adoptar sistemas de remuneración variable con menor
componente de riesgo y más orientados al largo plazo. Lo contrario ocurre en
sectores caracterizados por la existencia de un alto grado de incertidumbre
sobre las principales variables del negocio.
— Tipo de producto:
Los expertos aconsejan, en los puestos comerciales, que la proporción de variable
sea mayor cuanto más tangible sea el producto y cuanto más corto el
ciclo de venta.
— Cultura corporativa:
Como hemos argumentado anteriormente, la remuneración variable debe premiar
aquellos comportamientos, actuaciones y resultados que coincidan con
los valores que la empresa desea potenciar.
— Modelo de gestión:
El sistema de incentivos, entre otras finalidades, debe ser una herramienta de
gestión y, en consecuencia, debe integrarse armoniosamente con las otras
herramientas existentes. Por ejemplo, si la empresa cuenta con una dirección
por objetivos o está utilizando el enfoque proporcionado por el cuadro de
mando integral, el sistema de incentivos debe ser diseñado de manera que se
integre con éste y se refuercen mutuamente.
— Prácticas retributivas de mercado:
Conocer que hacen otras compañías es una referencia obligada cuando se
trata de establecer los niveles retributivos (decidir cuánto se paga). No lo son
tanto al decidir cómo se paga, de hecho, una de las vías más interesantes para
obtener ventajas competitivas consiste en introducir planteamientos innovadores
en este campo.
— Características de los puestos de trabajo:
Los puestos directamente implicados en la producción y venta reciben tradicionalmente
más remuneración variable que los que tienen carácter staff.
Además de otras razones, sin duda influye el hecho de que en su caso resulta
más fácil encontrar indicadores objetivos del rendimiento.
También resulta evidente que una estructura con poca interdependencia entre
los puestos favorece la adopción de incentivos individuales, mientras que
puestos organizados en cadena o en grupos autónomos reclaman incentivos
de tipo colectivo.
Los aspectos del puesto que tienen más incidencia en el
diseño de un sistema de remuneración variable son los siguientes:
— Contenido de los puestos involucrados.
— Situación orgánica y funcional.
— Relaciones con otros puestos de la organización.
— Organización de los flujos de trabajo.
b) Situación actual y antecedentes
Las innovaciones organizativas, de cualquier tipo, deben entroncarse con la situación
actual y sus antecedentes. Por ello, es necesario obtener información acerca del
sistema retributivo actual y su historia reciente.
— Equidad interna y externa: Un sistema de retribución variable debe ser edificado
sobre una estructura salarial básica y razonablemente equitativa y no
ser utilizado como un mecanismo para compensar las deficiencias de ésta,
salvo en aquellos casos en los que estas deficiencias no puedan ser corregidas,
por limitaciones legales o de otro tipo. En consecuencia, si existen graves
problemas de equidad interna y competitividad externa, convendrá plantearse
la conveniencia de resolverlos previamente o abordar ambas cuestiones
de forma simultánea.
— Otros aspectos a tener en cuenta:
— Deficiencias que la dirección y los empleados encuentran en el sistema
vigente.
— Compromisos adquiridos, tácitos o explícitos, que puedan condicionar
la implantación de un sistema de remuneración variable.
— Experiencias anteriores con fórmulas de remuneración variable, su éxito
o fracaso, así como las razones de los mismos.
B) Establecimiento de los principios básicos del sistema
a) Objetivos del sistema
En esta fase de descubrimiento es fundamental detallar y tener claros los objetivos
de la implantación de la variable y el alcance que se le quiere dar.
Las actividades a realizar durante esta fase son:
— Investigación.
— Constituir un equipo de trabajo.
— Estudiar/concretar retos, problemas, resultados deseados, ámbito, calendario.
— Entrevistas, focus groups, estudios de opinión.
— Análisis de cultura.
— Comparar planes actuales con objetivos de negocio.
— Estudios de equidad.
— Análisis de los gaps.
El resultado a obtener tras la realización de esta fase es:
— Clarificación de prioridades de negocio, cultura e implicaciones en la gestión
de personas y plan de recompensas.
— Identificación de la eficacia del sistema actual de recompensa.
— Establecimiento de los objetivos clave del sistema.
b) Integración con el resto de políticas de Recursos Humanos (RR HH)
Es necesario entender cómo la compensación no es una política aislada del resto de
prácticas y políticas de RR HH de la organización. La función de RR HH tiene en sí
misma un papel culturalmente único; una organización es eficaz cuando sus distintos
elementos (estrategia, estructura, sistemas, personas y cultura) son coherentes a la vez
con el entorno en el que dicha organización ha de actuar, existen interdependencias
entre sí y, además, encaja con todas las partes del sistema. Ninguna política de RR HH
puede, aisladamente, garantizar el éxito.
La importancia de un sistema de compensación radica, además de en su influencia,
en la motivación del empleado y, por tanto, en su satisfacción y vinculación con la
organización, en su repercusión en los costes empresariales. Ambas cuestiones determinan
que el sistema de retribución debe ser una herramienta que, integrada con
otras, ayuda a la dirección en la consecución de sus objetivos. Sin embargo, no hay
que olvidar que una mala utilización o un diseño inadecuado pueden tener efectos no
deseados sobre la competitividad y motivación de los trabajadores.
La premisa fundamental que existe en todo sistema de compensación es que los sistemas
retributivos pueden influir directamente en la productividad del empleado, en
el absentismo y en la satisfacción del trabajo, lo que significa que la estrategia de
compensación de una organización debe ser medida como un conjunto de dimensiones
interrelacionadas. Las medidas tomadas sobre esta área deben ir siempre acompañadas
con acciones que afecten a otros campos de la gestión de RR HH.
En realidad, la compensación juega un papel estratégico en la función de RR HH,
ya que ésta supone un elemento esencial de la infraestructura estratégica de la empresa,
que apoya el proceso de creación de valores y supone una palanca de potencial
estratégico para la organización.
Adicionalmente, hay que tener en cuenta que en este marco integrador la eficiencia
del personal se verá limitada si los empleados no están motivados para obtener
unos buenos resultados; consecuentemente, será necesario implementar prácticas de
RR HH que supongan una motivación de los empleados, tanto a través del sistema
organizacional como a través de la cultura. Por tanto, resulta necesario identificar los
intereses de los trabajadores con la organización. Por otro lado, hay que tener en cuenta
que la contribución de los empleados, aunque estén altamente motivados o formados,
será limitada si los trabajos están programados o estructurados de manera que los
empleados no tengan la oportunidad de demostrar su capacidad. Por lo que será necesario
contar con estructuras organizacionales, estilos de dirección o condiciones de
trabajo que impliquen iniciativa y creatividad si queremos crear una ventaja competitiva
a través de las políticas y prácticas de RR HH.
c) Elegibilidad
Diseñar un sistema retributivo sin tener en cuenta las características y preferencias
de los perceptores equivaldría a diseñar un producto sin tener en cuenta las características
y necesidades de los clientes. Para que el sistema funcione satisfactoriamente
es necesario que los perceptores lo compren, es decir, que entren en el juego
que se les propone con una actitud positiva. La consecución de este propósito requiere
un esfuerzo de información y comunicación. Por ello es conveniente tener en cuenta:
— Características del equipo en cuanto a edad, antigüedad, formación...
— Desarrollo profesional.
— Clima laboral y actitud hacia la empresa.
Cuando una organización se plantea el alcance de su sistema de retribución variable,
pudiendo comprender desde una sola persona hasta el total de empleados de la
firma, hay que tener en cuenta que no existe un esquema rígido. La decisión de involucrar
a unos u otros dependerá de los objetivos que se pretendan conseguir, así como
del tipo de compensación variable que quiera ofrecer la organización; el alcance se
limitará a un colectivo de trabajadores u otro.
Si el objetivo del plan es mejorar los resultados, parece lógico que la idea más adecuada
sea involucrar en el mismo a todos los miembros de la organización. Así, se
rompen las barreras entre grupos, departamentos... y se logra una orientación de todos
los empleados hacia la consecución del éxito empresarial.
El hacer partícipes del logro de los objetivos a todos los colaboradores de la empresa
implica cambios en las jerarquías de las organizaciones, animando a los empleados
a pensar por sí mismos, desapareciendo la política de “los directivos piensan y los
empleados hacen lo que deben”. En estos casos, en los que se involucra a todos los
empleados, muchas veces lo que se plantea es un problema de dirección versus control,
con los correspondientes costes de transacción que supone, situación que inevitablemente
implica a los mandos intermedios, que suelen temer perder el control.
Ante esta situación, puede ser adecuado establecer primero un plan solamente para
directivos, supervisores de primer nivel y profesionales, de forma que se vayan acostumbrando
al sistema de recompensas y a las medidas utilizadas.
d) Financiación
Una de las claves en todo proceso de retribución variable es la comprobación de la
viabilidad económica del sistema. La retribución variable se caracteriza por proporcionar
a los empleados la posibilidad de obtener recompensas económicas significativas
que, consecuentemente, suponen un coste importante.
Es frecuente que un proyecto de remuneración variable no llegue a implantarse o
fracase por problemas de viabilidad económica. Es necesario conseguir que el coste
de los diferentes escenarios probables cumpla los dos requisitos siguientes:
— Ser financieramente asimilable por la compañía.
— Compensar al menos el coste adicional inducido/autofinanciarse.
La dificultad que plantea la financiación de un sistema de remuneración variable,
que incrementa casi con toda seguridad el coste de la nómina, se agudiza cuando se
da alguna de las siguientes circunstancias:
— Ausencia previa de remuneración variable.
No existen conceptos variables que puedan ser reabsorbidos en el nuevo sistema.
— Nómina elevada.
Las remuneraciones actuales son elevadas en relación con las pautas vigentes
en el mercado y/o las posibilidades económicas de la compañía.
— Posibilidades limitadas de inversión.
La situación financiera de la compañía no permite plantearse la implantación
de un sistema de incentivos como una inversión a largo plazo. Hay que rentabilizarlo
de forma inmediata.
Las formas básicas de financiación son las siguientes:
— Financiación interna:
La principal fuente de financiación ha de ser interna. La aplicación del sistema
debe generar unas mejoras de rendimiento de las que se deriven unos
beneficios para la empresa (considerando el corto y largo plazo) superiores a
los gastos.
Sin embargo, este tipo de financiación no siempre es suficiente para generar
cantidades significativas, sobre todo al inicio de la implantación del sistema,
por lo que se debe completar con otro tipo de financiación externa.
Ejemplos claros de sistemas de retribución variable autofinanciados son:
— Gain sharing: ya que son las ganancias obtenidas por incrementos de productividad
las que financian la prima recibida por los empleados.
— Profit sharing: en este caso son los incrementos en beneficios los que financian
las primas recibidas.
— Financiación externa:
La solución teóricamente más sencilla consistiría en efectuar una reducción
de los sueldos fijos y destinar el ahorro así obtenido a financiar parte del sistema
de retribución variable. A nadie se le oculta que en la práctica la reducción
del salario, especialmente del salario fijo, es difícil de negociar.
Existen diferentes alternativas para absorber de forma externa a la empresa
los costes incurridos en la implantación del sistema. Los conceptos que pueden
ser absorbidos son:
— Componentes retributivos variables actuales que no estén funcionando
satisfactoriamente para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
— Complementos y pluses que en la actualidad han perdido su carácter
variable y se han convertido en costes fijos.
— Incrementos salariales para los próximos años.
— Un porcentaje del salario fijo.
A pesar de su dificultad, es una práctica
que se ha realizado en España, especialmente en puestos de mando y
directivos de empresas en crisis.
Para que esta medida sea factible es necesario que se comunique de forma
clara y abierta a los empleados que la finalidad que persigue la compañía con
el sistema de retribución variable no es reducir los costes de personal, sino
hacerlos más rentables, y para que la medida sea aceptada por los empleados
es necesario que estos perciban que su salario global (fijo + variable) va a ser
igual o superior al salario que recibirían si toda la retribución fuera fija, ya
que se les debe de compensar por el riesgo en el que están incurriendo.
Uno de los objetivos del sistema de retribución variable es eliminar la cultura
de los aumentos de salarios garantizados. Para alcanzar este cometido, el
encargado de diseñar el sistema puede ir reduciendo los aumentos por mérito
e incluso, en algunos casos extremos, ir reduciendo el salario base. En
ambos casos, los empleados tendrían la oportunidad de recuperar lo que les
ha sido recortado e incluso algo más. Los recortes pueden proporcionar, tal y
como hemos visto anteriormente, fondos adicionales para la financiación del
sistema.
— Cláusulas opcionales de garantía. En ocasiones, para reforzar la credibilidad
de que la idea no es reducir costes salariales sino rentabilizarlos, así como
que la expectativa media de ganancia ha de ser superior a la existente con un
sistema 100% fijo, se aconseja establecer una cláusula de garantía en virtud
de la cual la empresa asume determinados compromisos que demuestran que
su intención no es pagar menos, sino utilizar el dinero de una forma más efectiva.
Por ejemplo, la empresa puede garantizar que durante el primer año la percepción
total con el nuevo sistema será, para el conjunto de personas involucradas,
como mínimo igual a la que hubieran obtenido con el antiguo sistema.
Es conveniente insistir en que esta garantía deberá referirse exclusivamente a
la masa salarial global, no a las percepciones individuales, que no se pueden
garantizar, ya que en ese caso se desnaturalizaría el sistema.
e) Bonus de referencia/target
El target de desempeño o bonus de referencia implica decidir sobre el nivel de consecución
del objetivo y el incentivo correspondiente.
En muchos planes de retribución variable es habitual utilizar tres niveles:
— Nivel 1: Punto de partida (threshold) o bonus mínimo
— Representa el momento a partir del cual la empresa empieza a medir y
recompensar por las mejoras en el desempeño.
— Incentivo: mínimo, pero lo suficientemente atractivo para llamar la atención.
—
Nivel 2: Plena consecución (target) o bonus target
— Nivel deseado de desempeño.
— Pago de incentivos atractivo para alcanzar este nivel.
— Nivel 3: Excede expectativas (super target) o bonus máximo
— Nivel por encima de lo esperado.
— Pago de incentivo extraordinario.
Quizás el problema prioritario se centra en determinar el punto de partida; para
ello, hay que tener en cuenta una serie de puntos clave:
— El nivel de desempeño esperado (sin tener un programa de incentivos).
— El punto donde empezaremos a medir y premiar para mejoras (utilizamos
datos históricos para cada medida).
— El punto de partida debe superar la prueba “justo y razonable”.
f) Tipo de esquema
Finalmente se decidirá el tipo de sistema más adecuado a la situación empresarial
encontrada.
2) Invención
A) Diseño detallado del sistema de retribución variable
Se trata de la pormenorización de todos los elementos que configuran el sistema.
a) Objetivo de la fase
Diseñar un plan de retribución variable que:
— Atienda a la filosofía de retribución global.
— Apoyen los objetivos de negocio y la cultura deseada.
b) Actividades
— Talleres de diseño: RR HH, línea, dirección, empleados.
— Diseñar paso a paso los elementos del nuevo sistema.
c) Resultado
— Un diseño que responde a los objetivos de negocio/cultura deseada.
Analizaremos en detalle los elementos típicos que configuran un sistema de retribución
variable.
d) Tipologia de objetivos
Los objetivos pueden ser de muy distinta naturaleza, dependiendo de los aspectos
que queramos reforzar de acuerdo a nuestra estrategia de negocio y cultura. Así, a
modo de ejemplo podríamos plantear objetivos (tanto individuales como de grupo) de
tipo:
— Financiero.
— Operativos.
— Clientes.
— Mejora y aprendizaje.
e) Establecimiento de medidas y ponderaciones. Herramientas de medición
El análisis de las medidas de desempeño será una de las tareas más importantes que
habrá que abordar. Hay que tener en cuenta que a la hora de poner objetivos, estos
deben ser Marte (medibles, alcanzables, retantes, temporalmente limitados y específicos).
Los planes de incentivos de grupo deben estar alineados con aquellos objetivos
de negocio en los que la mayoría de los empleados dentro del grupo puedan
influir.
Puntos clave en la medición:
— Elegir más de una medida para cada objetivo estratégico (una familia de
medidas para una medición equilibrada; estas medidas pueden ser, a modo de
orientación: predictivas, operativas, a posteriori).
Predictivas:
Estas medidas anticipan la posibilidad de éxito, generalmente en un periodo
largo (cuota de mercado, satisfacción del cliente, rotación, desarrollo de nuevos
productos...).
Operativas:
Éstas son las medidas rutinarias más familiares para el trabajador y su gerencia
inmediata. Algunas de estas medidas están directamente ligadas a los estados
financieros, otras tienen una influencia indirecta (productividad, calidad,
absentismo, tiempo de ciclo, reducción del coste, seguridad...).
A posteriori:
Son las más comunes y están soportadas por el sistema de contabilidad. Incluyen
beneficios, ratios de retorno (sobre fondos propios, ventas, inversiones),
valor económico añadido, precio de la acción, dividendos, retorno de cash
flow sobre inversiones y retorno total del accionista.
— Medir ampliamente y recompensar selectivamente.
Cada objetivo probablemente tiene docenas de medidas aplicables, algunas
relacionadas más directamente que otras. La medición en sí, sin una recompensa
que la acompañe, también funciona como mecanismo de comunicación
y feedback sobre el desempeño.
— Proporcionar el feedback sobre el desempeño con la mayor brevedad
posible.
Hacer coincidir el momento de la medición con el momento de la comunicación.
— Compartir información.
Hay que estar dispuestos a comunicar a la organización todos los sistemas de
medición. De esta manera, los empleados comprenden cómo su actuación
puede influir en los resultados de la organización.
— Conocer el anterior desempeño.
La mayoría de los pagos de incentivos se basan en mejoras a lo largo del
tiempo. Los pagos que se basan en los resultados esperados por la dirección
o en el plan de negocios pueden ser satisfactorios, siempre y cuando sean
razonables y los objetivos sean alcanzables.
— Elegir las medidas oportunas.
Es necesario elegir medidas que reflejen ganancias económicas que puedan
ser documentadas por el departamento financiero.
El primer paso a la hora de establecer las herramientas de medición que se van a
utilizar para recompensar a los empleados consiste en determinar los factores clave
que formarán parte de ellas.
Por lo general, cuando la empresa necesita modelos de compensación sencillos y
con escasos costes administrativos utiliza un solo factor en la fórmula, que refleja el
rendimiento de sus empleados.
En otras ocasiones, no es posible representar a través de una sola variable la eficacia
global de los individuos o colectivos involucrados, por lo que es necesario incluir
en la fórmula diversos componentes, que podrán ser homogéneos entre sí (establecer
una recompensa en función del ahorro en costes en el producto A y en el producto B)
o heterogéneos (recompensa en función del volumen de ventas, servicio al cliente y
ahorro en costes).
Independientemente de utilizar en la fórmula factores homogéneos o heterogéneos,
a la hora de diseñar el modelo de retribución variable es necesario elegir cómo realizar
la combinación de los factores. Existen dos opciones:
— Utilizar factores independientes. Utilizamos diversos indicadores de eficacia,
cada uno de los cuales tiene establecida su propia recompensa. En la
práctica, equivale a tener incentivos separados e independientes.
— Utilizar factores interdependientes. El incentivo total de una persona o
colectivo no es el resultante de una suma de recompensas parciales, sino de
la interacción de los diversos indicadores mediante una fórmula que los integra.
Las más usuales son:
— Suma simple de magnitudes homogéneas. Se suman los resultados de
cada factor y el resultado constituye la base para el establecimiento del
incentivo.
— Suma ponderada de magnitudes homogéneas. Los resultados obtenidos
en cada factor se suman de forma ponderada para obtener una suma global,
que tenga en cuenta el peso relativo de cada uno.
— Conversión a una escala de puntos. Los resultados obtenidos en varios
factores heterogéneos se convierten en puntos mediante un baremo y
estos se suman posteriormente para obtener una puntuación global, que
sirve de base para establecer el incentivo.
— Unidades estándar equivalentes. Sirven para sumar unidades de producto
con distinto valor. Se utiliza una de ellas como patrón y las restantes
se refieren a ésta.
— Combinación multiplicativa. La puntuación total se obtiene multiplicando
las puntuaciones parciales, en vez de sumarlas. Por ejemplo, se
multiplica la cifra de ventas por el margen comercial. Se utiliza para
estimular resultados equilibrados en los diferentes factores implicados.
— Combinación en cascada. Establecemos una jerarquía de los factores de
manera que es preciso haber superado previamente una cota determinada
en el primero para obtener el incentivo establecido para el segundo
factor; para obtener el incentivo del tercero es preciso haber superado
los dos primeros, y así sucesivamente.
Cada modalidad de retribución variable necesita fórmulas de factores específicas
orientadas a la consecución de los objetivos que se pretenden. Por ejemplo:
— Fórmulas financieras: que relacionan las bonificaciones recibidas por los
empleados con los rendimientos financieros. El rendimiento financiero, sin
embargo, no sólo depende de lo eficaces que sean los colaboradores en su trabajo,
sino que está condicionado por múltiples factores externos. Por ejemplo,
se puede dar una situación en la que los trabajadores de una fábrica estén
siendo muy productivos, cumpliendo tiempos establecidos, disminuyendo al
mínimo el volumen de mermas, atendiendo las peticiones de sus clientes de
manera efectiva... y, sin embargo, como consecuencia del encarecimiento en
el mercado de una materia prima necesaria para el proceso, los resultados
empresariales no sean los óptimos. La retribución variable debería premiar el
buen desempeño de los trabajadores, pero no cumpliría una de sus misiones
más importantes, pagar más cuando los resultados de la compañía sean mejores.
Los encargados de plantearse la política retributiva deberán decidir si las
bonificaciones recibidas dependerán de factores completamente controlables
por los empleados o si, por el contrario, los pagos estarán en función de los
rendimientos obtenidos, teniendo en cuenta también factores externos que
pudieran afectar a los mismos.
— Fórmulas de productividad física: básicamente, ofrecen compensaciones
premiando el ahorro en costes. A la hora de medir esa productividad, las organizaciones
utilizan variables de rendimiento bajo total control del personal
(poco dependientes de variables ajenas a la organización), ya que la medición
de la productividad en unidades monetarias se vería influenciada por
variaciones en precios.
— Fórmulas de factores múltiples: recompensan diferentes factores que no
están directamente relacionados con los costes (calidad del servicio, seguridad,
atención al cliente...). Así, la organización obtiene una fórmula que recoge
los factores que determinan el éxito empresarial y orienta a los empleados
hacia la consecución de los mismos, enviando clara información acerca de los
factores que producen bonificaciones.
f) Periodos de devengo y abono
Las periodicidades más habituales son de tipo mensual, trimestral, cuatrimestral,
semestral o anual.
Con relación a la periodicidad del abono, los pagos se realizan normalmente con
periodicidad mensual o trimestral para puestos no directivos, especialmente si se estima
que los incentivos son un complemento de los ingresos fijos necesarios para
redondear el presupuesto ordinario del empleado. La periodicidad trimestral, aun a
costa de cierta pérdida de inmediatez, presenta la ventaja de que separa temporal y
conceptualmente el variable de la parte consolidada de la remuneración (fijo) y supone
un menor coste de administración.
En los cargos directivos, la periodicidad suele ser mayoritariamente anual, aunque
también existen numerosos casos en las que se realiza un abono semestral.
Con respecto a la periodicidad de regulación o devengo, entendemos por periodo
de regulación el lapso de tiempo transcurrido el cual los marcadores vuelven a
ponerse a cero. En los sistemas lineales (comisión clásica) no es necesario establecer
periodos de regulación.
Cuando se trabaja con umbrales, lo habitual es fijar periodos de regularización
anuales. Los periodos cortos se prestan más fácilmente a que el interesado desplace
los resultados de uno a otro, con la consiguiente degradación del sistema. Este problema
se agrava en los casos en que se utilizan factores que pueden sufrir fuertes oscilaciones,
estacionales o aleatorias.
En los máximos niveles de la empresa, donde las decisiones deben tomarse sobre
cuestiones relativas a adquisiciones de empresa, inversiones importantes o reorganizaciones
de grandes conglomerados, no pueden aplicarse argumentos en favor de fórmulas
simples de retribución. En este tipo de decisiones las medidas razonables del
desempeño pueden aparecer sólo después de un periodo de muchos años, cuando se
hace evidente la rentabilidad de las inversiones fundamentales y de los cambios
estratégicos. Esta brecha temporal hace difícil retribuir la adopción de una visión a
largo plazo de los ejecutivos y, al mismo tiempo, hace necesario basar su retribución
en los resultados a largo plazo de la empresa. Las fórmulas de retribución diferida
pueden contribuir a alcanzar este objetivo si se diseñan de forma apropiada. Por ejemplo,
los pagos diferidos que estén vinculados a los resultados futuros de la empresa
alentarán a los gerentes a adoptar una visión a largo plazo en lugar de concentrarse
excesivamente en los resultados más o menos inmediatos.
g) Escalas de logro
Establecen la relación entre nivel de consecución alcanzado y bonus a obtener por
ello. La gradación de la recompensa a través de una curva de incentivos puede realizarse
mediante la utilización de hitos discontinuos, cuya superación produce un salto
retributivo, o bien mediante una progresión continua sin escalones. Ambos procedimientos
aparecen ejemplificados en la figura que presentamos a continuación.
En el primer tipo, cada consecución concreta tiene un bonus concreto. Es pues muy
sensible a la consecución. En el segundo, se establece por tramos, premiando iguales
niveles de consecución muy próximos.
Existen otras opciones de escala, que presentan un crecimiento acelerado, donde
los tramos altos obtienen recompensas proporcionalmente mayores que los tramos
bajos.
Esta progresión se puede obtener con una curva de tipo exponencial o bien mediante
la utilización de diversos tramos rectos con una pendiente progresivamente mayor.
En ambos casos, las circunstancias que favorecen la opción del crecimiento acelerado
se producen cuando:
— Deseamos sobreincentivar a los empleados más brillantes.
— Deseamos maximizar la relación entre rentabilidad para la empresa y beneficio
para el perceptor.
— No es previsible que alguien pueda obtener resultados muy brillantes, debido
a circunstancias ajenas a su esfuerzo y capacidades.
En el caso de un crecimiento desacelerado, la progresión se obtiene con una curva
de tipo potencial o bien mediante la utilización de diversos tramos rectos con una pendiente
progresivamente menor.
Las circunstancias que favorecen esta opción se producen
cuando:
— Existe riesgo de que los resultados de una persona o grupo se disparen por
acontecimientos o circunstancias aleatorios.
— Interesa que el coste del sistema varíe lo menos posible con respecto a las previsiones
iniciales.
— Deseamos evitar, sin recurrir al establecimiento de techos de recompensa, que
se produzcan grandes diferencias de percepciones con respecto al promedio.
B) Estimación del impacto
El diseño detallado debe ser sometido a una revisión exhaustiva, tras la cual se
decidirá mantenerlo sin cambios, efectuar retoques menores o bien introducir modificaciones
sustanciales. La revisión debe hacer referencia a dos aspectos claramente
diferenciados: el impacto en términos de coste para la empresa y el impacto motivacional
sobre las personas involucradas.
La valoración del impacto económico presenta una dificultad relativa si aplicamos
métodos estadísticos de predicción y simulación, presentando y simulando los distintos
escenarios posibles. Obviamente, el impacto motivacional es más difícil de estimar,
aunque en principio es útil considerar los siguientes tipos de efectos:
— Efectos primarios. Nos referimos a los efectos del sistema sobre los comportamientos
que deliberadamente tratamos de estimular. Por ejemplo, el
efecto que tendrá sobre la diversificación del mercado un incentivo que premie
la captación de nuevos clientes.
— Efectos secundarios. Cuando incentivamos una actividad corremos el riesgo
de desincentivar indirectamente otras. Siguiendo con el ejemplo anterior, un
excesivo celo por captar nuevos clientes puede impulsar a desatender a los
habituales.
— Efectos sobre terceros. Puede ocurrir, especialmente en el caso de incentivos
individuales, que los intereses económicos de un perceptor puedan colisionar
con los de otros, creando conflictos o situaciones de competencia interna
nocivos para la empresa.
— Efectos en el entorno próximo. Nos referimos a posibles percepciones de
agravio comparativo en colectivos situados en el entorno cercano de los puestos
objetivo. Por ejemplo, es frecuente que el personal de soporte comercial
se siénta agraviado cuando se establece un incentivo para el personal de ventas,
que supone una presión y trabajo adicional para ellos, sin que perciban
compensación alguna.
Para evaluar este impacto motivacional existen dos procedimientos principales que
pueden ser utilizados alternativa o complementariamente:
— Panel de expertos. Consiste en someter el diseño preliminar del modelo al
análisis crítico de un grupo de trabajo en el que idealmente deberían figurar
representantes de los perceptores, de la línea jerárquica, del departamento de
recursos humanos y, al menos, un experto en el diseño de temas de incentivos.
— Aplicación piloto. Realización de una aplicación experimental del sistema en
una sección reducida de la empresa, antes de extenderlo al resto del colectivo.
3) Implantación
En esta fase lo que se pretende es garantizar el éxito en la puesta en marcha de los
programas diseñados a través de la implicación de la dirección en los mismos, la formación
de los empleados, el diseño de los sistemas de feedback, el seguimiento de los
niveles de desempeño y los procesos de administración de los programas.
a) Objetivo de la fase
— Introducir los planes de manera clara, entendible y que suscite interés.
— Fomentar el sentimiento de la propiedad hacia los planes.
— Asegurarse que los planes son herramientas eficaces.
b) Actividades
— Identificar las actividades más eficaces para la comunicación/formación
sobre los planes.
— Diseñar el plan de implantación.
c) Resultado
— Formación en el modelo.
— Comunicación a medida para diferentes receptores.
— Plan de implantación.
Profundizando en el detalle de las dos actividades básicas:
— Comunicación/formación
Para que un sistema de incentivos funcione correctamente debe ser bien aceptado
y comprendido por las personas implicadas. Esta aceptación será mayor
si se han tenido en cuenta las opiniones de los interesados en la fase de
diseño. Pero, al margen de que haya sido desarrollado de forma más o menos
participativa, debe ser explicado a todas las personas implicadas una vez
diseñado. Esta explicación debe hacer referencia a las siguientes cuestiones:
— Objetivos que se pretenden conseguir con el sistema retributivo desde
el punto de vista de la empresa y los empleados.
— Principios que inspiran el sistema y su entronque con la política de
recursos humanos de la compañía.
— Explicación detallada del funcionamiento operativo, con ejemplos y
simulaciones.
— Implementación
Ya está todo preparado para que el plan empiece a funcionar. El protecto de
diseñar deja paso al día a día del sistema. Un sistema que ha de ser vivo y que
nos mostrará su eficacia y flexibilidad en ese funcionamiento
METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE RETRIBUCIÓN VARIABLE. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
