RENTABILIDAD DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Como ya es sabido, en el mercado laboral actual la oferta de mano de obra escasea debido, entre otros motivos, a factores demográficos, a la vez que la aparición de nuevos sectores más complejos demandan personal cualificado. Esto hace que el talento sea cada vez más exigente con la propuesta que le hace la empresa que le desea contratar o retener. Por otro lado, las necesidades de la empresa evolucionan, ya no se conforman con alguien que se limite a cumplir sus horas haciendo aquello que explícitamente se le pide. Buscan un empleado que se identifique con el propósito de la empresa, que sea capaz de aportar su creatividad y otras habilidades no exclusivamente técnicas en su trabajo: en definitiva, que sienta suya la empresa y así lo transmita. ¿Cómo se consigue esto? Esta es sin duda, la pregunta del millón de los últimos tiempos en la gestión de personas.

 En principio, el dinero es condición necesaria, pero no suficiente, para crear esa vinculación: si lo que se busca es un compromiso emocional, parece claro que el empleado debe obtener una recompensa emocional en su trabajo. En el enfoque tradicional, las empresas fundamentan sus ofertas a los candidatos potenciales meramente en una compensación directa, olvidando que es sólo una parte de lo que estos van a obtener por el trabajo que aportan. Las variables que afectan al denominado salario emocional están recogidas en la recompensa intrínseca que todo trabajo lleva consigo, cuyo valor no es cuantificable, y también en parte de la recompensa indirecta. Esto hace aumentar enormemente las posibilidades que ofrece la empresa para adaptar su propuesta a las características del empleado.

  Habría que averiguar qué busca cada empleado en su trabajo: ¿un proyecto interesante?, ¿una carrera internacional?, ¿saber que está contribuyendo al desarrollo de una idea excelente? También averiguar qué es lo que le impide desempeñarlo perfectamente: ¿falta de medios?, ¿problemas personales?, ¿malestar por un mal ambiente de trabajo?, ¿la convicción de que, aunque desempeñe excelentemente su labor, nunca ascenderá en esa empresa? Y averiguar, además, la importancia para dicha persona del equilibrio entre la vida personal y la profesional, el contar con un ahorro para la jubilación... La respuesta a estas preguntas abre las puertas para poder crear el verdadero salario emocional en la empresa. 

En este capítulo vamos a presentar al empleado como un ser complejo, que debe satisfacer distintos objetivos vitales, dentro y fuera del trabajo, cambiantes con el momento de su vida en el que se encuentra y con las circunstancias que le rodean. En los siguientes apartados presentaremos distintos tipos de salario emocional, es decir, cómo satisfacer las diferentes motivaciones y expectativas que las personas hoy en día tienen sobre su vida y sobre su trabajo. Estos objetivos no son siempre compatibles entre sí, sino al contrario, en muchas ocasiones son contrapuestos, y la persona busca permanentemente el equilibrio entre ellos. Para los trabajadores, la experiencia laboral es una inversión en su empleabilidad y en su futuro profesional. En este tipo de inversiones el empleado cuenta con un capital, unas capacidades, unos conocimientos y unas habilidades con las que espera una buena posición laboral, tanto a corto como a largo plazo, bien dentro o fuera de la empresa. Una empresa que desee ofrecer empleabilidad y, por tanto, influir en este tipo de motivaciones debe dar a los empleados la posibilidad, a través de su trabajo, de aprovechar y desarrollar al máximo este capital que posee. Para profundizar en este apartado nos centraremos en tres pilares: el enriquecimiento de los puestos de trabajo, la formación y el desarrollo y la participación en la gestión de la empresa.

Enriquecimiento de los puestos de trabajo:

 En este proceso de inversión en mejorar su posición laboral, el empleado tiene en cuenta no sólo su empleabilidad futura sino el aquí y ahora preguntándose “¿Esta organización es capaz de aprovechar el “capital” que estoy depositando en sus manos? ¿Este trabajo me resulta estimulador?” Con este objetivo se desarrollaron las teorías del enriquecimiento de trabajo. Es el proceso de distribuir el trabajo creando unidades naturales que permitan una participación más amplia en el proceso de la creación de valor, de acercar al empleado al cliente externo o interno que se beneficia de su trabajo, con el consiguiente feedback inmediato, y de ofrecerle parte de la carga de trabajo que supone el control de su propia labor y su propia supervisión. Con este enfoque se consigue que el empleado se vea más aprovechado en un trabajo que cobra más sentido y es más retador, pues es más autónomo y exige la puesta en práctica de habilidades más amplias. La empresa también sale beneficiada cuando es capaz de ofrecer unos puestos de trabajo retadores a su equipo.

Se ha demostrado que ciertas prácticas de gestión de personas no sólo sirven para atraer y retener sino que correlacionan directamente con la creación de valor para el accionista a través de del Human Capital Index, creado por Watson Wyatt. El HCI muestra una clara relación entre la efectividad del capital humano de una compañía y la creación de dicho valor. Esta relación se pone de manifiesto a través de un conjunto de medidas que cuantifican qué prácticas y políticas de Recursos Humanos enfatizan o, por el contrario. debilitan el valor de mercado de una compañía.

Entre estas prácticas se encuentran algunos de los principios en los que se inspira el enriquecimiento de trabajo: el liderazgo claro e integrado, la delegación, el trabajo en equipo, así como el feedback 360° donde el empleado es evaluado por todos aquellos que se benefician de su trabajo: superiores, colaterales y colaboradores. La implantación de estas prácticas tiene una directa vinculación con el valor de la organización, ya que un incremento significativo en estas prácticas correlaciona positivamente con un crecimiento aproximado del 3,7% del valor de la empresa.

RENTABILIDAD DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas