ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES

La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, nos permite pensar que estamos haciendo juntos algo valedero. Para saber cuáles son esos valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano corporativo. Así como cada persona conoce su perfil de virtudes y debilidades en diferentes áreas de competencia, así también ocurre con las organizaciones. Muchas organizaciones están convencidas de que hacen estas evaluaciones mediante encuestas internas sobre satisfacción laboral, compromiso y cosas parecidas. Pero lo cierto es que estas herramientas comunes suelen fallar.

Imaginemos la ventaja que llevan las compañías donde se cultivan estas aptitudes y los problemas para las que no lo hacen. Pueden crear tres tipos de aptitudes: el autoconocimiento, el buen manejo de las emociones y el afán de triunfo. Toda organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece inexpresada (o de la que se habla sólo en privado); por lo tanto, cae en el abismo de lo que equivale a un punto ciego de la organización. Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no, forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria. El miedo, que no es irrazonable, nos ata al silencio. Cualquiera puede ver el destino que corren los que, dentro de una organización, revelan públicamente sus malos actos. La mayoría cae víctima de la organización: en vez de recibir gratitud, se los despide y son víctimas de persecuciones y pleitos. Ellos cometen el peor de los pecados: decir lo indecible. Y su expulsión envía un tácito mensaje a los demás: “Respetar la complicidad, si no quieren, perder el puesto”. Para contrarrestar esto hay que formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero ese debate sólo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo. Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias inquietantes, se exponen a tener problemas.

 En la actualidad hay muchas organizaciones que logran que su gente se esfuerce tanto porque ofrece grandes recompensas: paga más que ninguna otra. Esto hace que los empleados lleven una vida vertiginosa y un ritmo frenético, lo cual perjudica su vida, su moral y su salud. Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés. Lo habitual es culpar a la víctima. Uno de los síntomas del agotamiento es la caída de la eficiencia y de la capacidad de realizar hasta las tareas rutinarias. Si eso se produce es inevitable que el desempeño de la organización se perjudique. Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse (y proteger a sus empleados) de los costos del agotamiento.

 Seis maneras primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados:

 — Sobrecarga laboral. Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso apoyo. El aumento de trabajo reduce el tiempo libre que la gente podría dedicar a recuperarse. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.

— Falta de autonomía. Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre cómo realizarla. El mensaje emocional que reciben los trabajadores es que la compañía no respeta su criterio ni su habilidad innata.

— Recompensas magras. Recibir muy poca paga por más trabajo. Otra pérdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez de control y a la inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrínseco.

 — Pérdida de vínculos. Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas hechas al azar disminuyen la sensación de compromiso con el grupo laboral.

 — Injusticia. Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimiento, ya sea por desigualdades en la retribución o en la carga de trabajo, por la falta de atención a las quejas o por políticas autoritarias. El resultado es cinismo y alienación, junto con la falta de entusiasmo por los objetivos de la empresa. 

— Conflicto de valores. Contradicción entre los principios de una persona y las exigencias de su trabajo. Ya sea que el trabajador se vea obligado a mentir para efectuar una venta, a eliminar un control de seguridad para terminar a tiempo o, simplemente, a utilizar tácticas maquiavélicas para sobrevivir en un medio cruelmente competitivo, el costo lo sufre su sentido de la moral.

 El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad. Aprender a expresar lo que pensamos y sentimos sin decirlo en voz alta, nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos. Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía y habilidades sociales. La falta de diálogo, confianza y franqueza en una organización puede darse por:

— El miedo a equivocarse hace que la gente retenga información.

— La necesidad de control de los jefes impide que la gente del equipo aproveche sus habilidades.

— El recelo está muy extendido; cada uno piensa que los otros no ayudan y no son dignos de confianza.

Aquí se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. La teoría de sistemas nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que absorba más información, la aproveche más plenamente para aprender y responda con más agilidad, creatividad y flexibilidad. Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento, la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia. Cada vez son más las empresas que buscan una mayor inteligencia emocional, aunque no utilicen ese término. Esta aptitud colectiva no es una mera evaluación blanda: tiene duras consecuencias.

El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones es el manejo de su gente:

— Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.

— Compromiso orgánico con una estrategia básica.

— Disposición a estimular mejoras en el desempeño.

— Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.

 — Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.

— Colaboración, apoyo y compartir recursos.

— Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.

— Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.

 Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales. Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, finalmente, un fin. Es probable que las aptas sobrevivan. Desde luego, hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía: convulsiones sísmicas en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. Pero una falla de inteligencia emocional puede ser crucial para hacer que una compañía sea vulnerable a lo otro; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado. Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno misma y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga.

El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse y optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán en el próximo siglo diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década no figuraba en el radar aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora cada día interesan más. La inteligencia emocional es ahora tan crucial para el futuro de las próximas generaciones como la preparación académica. Las empresas más visionarias empiezan a comprender que también a ellas las afecta la educación que las escuelas estén brindando a sus futuros trabajadores. La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes. La creciente popularidad de las telecomunicaciones está acelerando esta tendencia. La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Y según la gente trabaje menos “para la empresa” y más para sí misma, se requerirá inteligencia emocional para mantener las relaciones vitales para la supervivencia de los trabajadores. En el mundo empresario pueden surgir esos grupos, cada uno con una mezcla especializada de talento y experiencia, dentro de la organización y más allá de ella, según lo requiera la necesidad, y dejar de existir una vez cumplida la tarea. Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. En muchas organizaciones proliferan ya los grupos ad hoc para un proyecto y las fuerzas de tareas; otras empresas, para crear capacidad latente para esos grupos, hacen que la gente se reúna a charlar y a compartir información e ideas. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresario, revisar la jerarquía de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño y ascensos. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado ni un rendimiento más saludable. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital. Y según el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y gozo en el trabajo.

1) El impacto de la globalización

 Estamos ante un creciente proceso de globalización de la economía en el que la falta de capacidad directiva provoca estrangulamiento económico. En un proceso de cambio es necesario el dialogo y la participación en la empresa de todos sus estamentos para poder afrontarlo, y uno de los problemas básicos que hay que tomarse en serio es aprender a dirigir, pero no las cosas sino las personas. Con una rapidez insospechada surge el fenómeno de la globalización de la economía. Esta globalización debe analizarse desde cinco dimensiones:

— La globalización consiste prioritariamente en el hecho concreto de derruir barreras políticas, económicas y sociales.

— La globalización significa buscar las “diferencias” y tratar de aflorarlas en un contexto de cooperación. Significa como consecuencia de ambos, establecer divisiones de trabajo abiertas, flexibles, no vinculadas a espacios concretos durante largos periodos de tiempo. Es decir, exigir la búsqueda de una división del trabajo que trate de aprovechar esas diferencias.

— Cuando se habla de globalización, se está hablando, por primera vez, de un acercamiento a la Sociedad de la economía y de la empresa.

 — Globalizar significa libertad, lo cual implica un mayor ámbito de acción para la economía y para la empresa, y por tanto la ruptura de instituciones de carácter tradicional. Es por ello que tienen que surgir nuevas instituciones abiertas, cuya misión básica es coordinar esa globalización de forma altamente descentralizada y flexible.

— Se dispone por primera vez de nuevas dimensiones interculturales que conllevan la aproximación de culturas, pueblos, personas, integrándolas en nuevas divisiones de trabajo sin límites y sin las rigideces tradicionales.

— Globalizar significa también la necesidad de nuevas instituciones y organizaciones y la implantación de nuevas capacidades directivas en las que tengan prioridad el desarrollo de los recursos humanos.

 Por tanto se puede decir que el reto de la globalización de la economía se centra básicamente en el fomento de tres grandes valores:

— En primer lugar, la cooperación, es decir, buscar conjuntamente la mayor eficiencia posible en la utilización de los recursos y capacidades dentro de un marco de competencia.

 — En segundo lugar, la intensificación de la competencia, basada en lo “diferente”, esto es, en la estrategia de que cada uno aporte al conjunto su “diferencia”, lo que genera oportunidades para la empresa.

— Y, en tercer lugar; el desarrollo de la confianza entre las instituciones y las personas para reducir los costes de coordinación. Al eliminarse las barreras artificiales se genera la necesidad de disponer de transparencia para poder coordinar eficientemente, lo cual exige una base de confianza.

La globalización exige desrregularizar las instituciones típicas de economías cerradas que han constituido barreras artificiales, y sustituirlas por nuevas formas de coordinación. La globalización de la economía se encuentra estrechamente relacionada con el proceso de cambio. La globalización exige una transformación permanente de la empresa en la búsqueda de nuevas economías de escala. El criterio tradicional económico de reducir los costes unitarios a través de grandes producciones en masa, cede paso a la búsqueda de “nuevas economías de escala”, basadas en la utilización de los potenciales disponibles por distintas empresas. En estas nuevas economías de escala, la actividad se realiza a través de la cooperación entre las distintas empresas que disponen de los potenciales, es decir, las nuevas economías de escala se logran mediante la eliminación de barreras físicas e implican una reducción permanente de costes a través de la mejor utilización de las capacidades disponibles, por lo que se necesitan nuevos diseños organizativos. El desarrollo de redes constituye la clave fundamental de estas nuevas economías de escala que implican la utilización de los potenciales en cualquier lugar, espacio, en el que se dispongan.

La globalización conduce a una mayor complejidad de los procesos, por lo que se hace necesaria la descentralización a todos los niveles. Esta descentralización supone un nuevo impulso al desarrollo de los recursos humanos, siendo la consecuencia de todo ello una creciente competitividad. La globalización también significa un permanente cambio en la división del trabajo, exigiendo a las instituciones nuevos diseños organizativos y a los individuos nuevos comportamientos.

En cuanto a las instituciones, los dos criterios básicos son:

— El desarrollo de organizaciones inteligentes desde la perspectiva de una adaptación rápida a los procesos cambiantes y,

— La necesidad de legitimar estas instituciones a través de una identificación corporativa. La importancia de la cultura y de los valores en los nuevos diseños institucionales proviene de este proceso de globalización.

 En lo que afecta a los individuos en las empresas, la exigencia de nuevos comportamientos implica la necesidad de una disposición permanente al aprendizaje y al trabajo en equipo. Ambos componentes, consecuencia de la nueva división del trabajo, se orientan a la reducción permanente de costes. GLOBALIZACIÓN Nuevas Economías de escala DESARROLLO DE REDES DESCENTRALIZACIÓN COMPETITIVIDAD Creciente INSTITUTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIÁL Fuente: S. García Echevarría IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN

 Por tanto las claves de este proceso de cambio se encuentran básicamente en tres modificaciones sustanciales en la actividad económica empresarial:

— En primer lugar, el abandono de una “cultura de la cosificación” de las relaciones contractuales y de la “cultura de mando”, pasando a una “cultura del management de personas y sus capacidades” y a una “cultura de identificación corporativa”, de ahí la necesidad de aumentar la formación. Esto conlleva una creciente demanda de capacidad directiva.

 — Abandono de una cultura de “activos inmovilizados”. El éxito o fracaso de una división de trabajo no radica prioritariamente en los activos inmovilizados, sino en la cultura del cambio permanente de las personas y de su implicación en el desarrollo de redes.

— Otra de las claves es la reducción de las barreras, lo que exige una cultura de la competitividad para poder aflorar los propios potenciales disponibles. Estas tres claves obligan a un tipo de management más orientado a los recursos humanos que a las dimensiones funcionales tradicionales. El impacto de los procesos de globalización constituye la base de la dilución de barreras y, conduce a las nuevas divisiones del trabajo, al desarrollo de un “nuevo” empresario y a la búsqueda de aquellas diferencias en las que tiene mejores potenciales por lo que podrá lograr una mayor eficiencia económica y social.

REDUCCIÓN COSTES COORDINACIÓN Costes de adaptación INSTITUTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIÁL Fuente: S. García Echevarría INCIDENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA EMPRESA GLOBALIZACIÓN Nueva División del Trabajo ORGANIZACIONES INTELIGENTES Desarrollo TRABAJO EN EQUIPO Comportamiento INSTITUCIONES Nuevos diseños Organizativos INDIVIDUO Nuevos comportamientos IDENTIFICACIÓN CORPORATIVA Cultural/Valores APRENDIZAJE Permanente

Otra de las características fundamentales del proceso de globalización se encuentra en la existencia de una nueva dinámica cultural que integra y acerca las personas y, por tanto reduce los costes de coordinación al eliminar barreras sociológicas y organizativas. Todo esto obliga a una institucionalización y a la generación de nuevos diseños organizativos en los que la capacidad directiva supone el éxito o el fracaso de estos procesos. También obliga en lo que afecta al desarrollo de la actividad empresarial, a la necesidad de desarrollar un pensamiento estratégico en todas las personas implicadas, es decir, a posicionarse en el futuro y no en el pasado, para facilitar los procesos de cambio y de eficiencia en la distribución de los recursos
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2) Los nuevos diseños empresariales: 

Exigencias al cambio directivo La globalización ejerce su impacto en la forma de dirigir las instituciones en tres dimensiones básicas:

 — En primer lugar, obliga a cambios organizativos permanentes, es decir, exige una adaptación rápida y flexible, por lo que estas organizaciones tienden a ser planas, cerca del cliente y de los problemas que originan la coordinación entre la empresa y clientes, proveedores y el propio personal.

— Implica, al propio tiempo, una nueva configuración de los procesos productivos basados en principios, y no en reglas, y juega un papel creciente el desarrollo de la tecnología de la comunicación con el fin de coordinar a través de transparencia lo que hasta ahora se venía haciendo jerárquicamente.

— Y, en tercer lugar, sitúa en primer plano, la necesidad de una mayor disposición al cambio de los recursos humanos, buscando en comportamientos de aprendizaje continuo la respuesta a las necesidades de globalización. Esta globalización genera, desde el punto de vista empresarial una nueva dinámica de cambio de valores.

Los tres criterios básicos sobre los que tiene que descansar toda actividad directiva son:

— Creación de una unidad doctrinal con el fin de lograr una identificación de la personas con la institución, al objeto de reducir los costes de coordinación.

— Una creciente descentralización con la finalidad de poder diseñar cambios organizativos permanentemente y sin altos costes de adaptación.

— Una mayor creatividad e innovación a través de la asunción de riesgo y responsabilidades, lo que genera cambios de comportamiento que llevan a otra forma diferente de dirigir más que a mandar y de integrar más que a desintegrar.

En esta nueva dinámica empresarial, es la persona y no la función la clave del éxito. Toda empresa que busque el éxito lo tiene que realizar a través de esa división de trabajo, en cambio permanente, que presenta diferencias y que precisa de su pertenencia a redes que tengan capacidad para aflorar esa diferencia, en ese producto o en ese servicio, en los mercados mundiales. El éxito de una empresa depende de la adecuada elección de su entorno y de su potencial directivo y capacidad de management. Esta nueva economía de escala a nivel mundial se caracteriza por la capacidad de sus diferencias, en lo específico de cada empresa y en la dimensión global. En economías abiertas y competitivas se incrementa la interrelación entre el entorno y la empresa. Por tanto el empresario debe asumir funciones crecientes en el entorno, con lo que se le ofrecen nuevas oportunidades y un mayor rol en la sociedad, se exige de un directivo que integre los problemas de la sociedad.

3) La dirección de “Personas” como clave a los nuevos procesos de dirigir

 ¿Qué es dirigir? Dirigir supone por una parte reasignar recursos de una división de trabajo a otra, con la finalidad de asegurar la recuperación de los recursos y la reasignación de los mismos, es decir, lograr la eficiencia económica. Pero a su vez también supone cambiar los comportamientos humanos y las actitudes con la finalidad de lograr la integración y motivación de las personas. El directivo que consiga entrelazar ambos aspectos, es el que conseguirá la máxima eficiencia, la competitividad. La función de dirigir es un compendio de:

— Funciones técnicas, es decir, conocimiento de los aspectos técnicos del trabajo.

 — Funciones directivas, que supone planificar, programar, motivar, coordinar,....

— Y funciones de relaciones humanas, es decir, hacer equipo, facilitar la comunicación y desarrollo de las personas. Un factor de riesgo para las empresas es el tener directivos que “solamente” posean un alto nivel de conocimientos técnicos. Una empresa no debe ser vista en términos de Activo y Pasivo, sino en términos de potenciales. Un directivo debe descubrir donde están esos potenciales, tanto externos (Aprovisionamientos, recursos humanos, etc.) como internos de la empresa (Inmovilizados, balances, etc.) y ver como los desarrolla. El potencial humano es el único capaz de desarrollarse y por tanto cuando una empresa invierte en la formación de sus recursos humanos lo que está haciendo es invertir en su futuro. Dirigir es en suma, hacer que el comportamiento de las personas minimice la diferencia entre la estrategia empresarial, entendida como el fin hacia el que quiere ir la empresa, y, la cultura empresarial que es hacia donde realmente se dirige. Esta diferencia existente entre estrategia y cultura empresarial son los costes de coordinación. El directivo es una persona que tiene que integrar los recursos humanos, por lo que está obligado a dialogar, generando en este proceso un cambio cultural en su empresa.

Los valores de la cultura empresarial son: 

— Autorresponsabilidad del colaborador, lo que implica que hay que descentralizar.

 — Trabajar en equipo.

 — Participación del colaborador en los procesos de decisión.

— Más información sobre los procesos de decisión (en España, solo el 17% de los directivos esta dispuesta a dar información).

— Autorrealización en el trabajo.

— Libertad en la configuración de los contenidos del trabajo.

— Humanización en la vida del trabajo.

 — Organización y flexibilidad del trabajo

— Participación del colaborador en los resultados de la empresa.

Valores Intensidad Costes de Coordinación ESTRATEGIA EMPRESARIAL CULTURA EMPRESARIAL

Todo esto son los costes de coordinación. La ventaja que puede tener una empresa como consecuencia de su cultura empresarial y de su potencial humano, es que aumenta su diferencial de competitividad.

4) El papel del directivo y su Rol en los Nuevos Diseños Empresariales: 

Propuestas para una dirección eficiente Las características que debe reunir un buen directivo, además de sus conocimientos profesionales y de las experiencias son:

— Atrevimiento y paciencia.

 — Actuación ética

— Capacidad de aprendizaje y sensibilidad por lo nuevo.

 — Capacidad de visionar el futuro.

— Capacidad de comunicación y motivación tanto hacia dentro como hacia fuera.

 — Capacidad para crear un clima innovador. Clima innovador y capacidad de innovación son ventajas competitivas claves para todas las empresas.

 — Pensamiento global.

— Credibilidad.

 — Predisposición al cambio, al desarrollarse el mundo de manera muy rápida.

— Tener una gran disposición para las relaciones internacionales.

El directivo debe asumir un nuevo estilo de liderazgo, debe ser un líder transformacional que además de asumir las necesidades de sus recursos humanos, las satisface. Debe potenciar las necesidades de potencial mas alto (Maslow), debe facilitar los grandes cambios, ha de tener además de visión, autoridad y fuerza interna. Y además tiene que transmitir la cultura organizativa. El liderazgo no es más que la habilidad de un directivo para lograr que un individuo haga lo que se le ordena, debido a que el individuo así lo desea. Una de las características esenciales del nuevo directivo es su capacidad de delegación, y cuanto más positiva sea la idea que el directivo tiene sobre el personal, más eficaz será la práctica de delegar responsabilidades.

La delegación de responsabilidades tiene unas características positivas, como son: 

— Propiciar un ambiente en el que el personal participe mental y emocionalmente en su labor, en vez de participar sólo físicamente.

— Lograr que el personal, asuma responsabilidades, haciéndole participar en la planificación y en la toma de decisiones.

— Dirigir su esfuerzo a la consecución de los objetivos de la empresa en general, en vez de dedicarse a los detalles.

— Proponerse obtener resultados con la colaboración de su personal, manteniendo una comunicación eficaz con el mismo.

Los principios de la dirección deben ser: 

— Pensamiento global

— Considerar las consecuencias sobre el conjunto y atreverse a asumir la complejidad.

— Conocimientos de Potenciales

— Conocer y utilizar mejor los recursos escasos disponibles.

— Mentalidad económica

— Conocer la dimensión económica de los recursos, evitar todo despilfarro.

— Referencia a clientes y competencia

— Conocer la posición

— Pensamiento estratégico

— Futuro punto de referencia

 La nueva cultura directiva exige una cultura de confianza y apertura, una mentalidad de servicio, iniciativa, creatividad, disposición a la cooperación y a ayudar, una cultura del error basada en la asunción de responsabilidades, ejemplarizar en valores la filosofía empresarial, apertura intercultural, un management del conocimiento (hay que salirse de los esquemas administrativos), y una lealtad a la empresa y a los objetivos (no personificar la lealtad). Las competencias del nuevo directivo deben ser una amalgama de competencias técnicas, competencias de dirigir, competencias interculturales y competencias sociales.

ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES, por José LuisDirube

LA GLOBALIZACIÓN, SEGÚN LA WIKIPEDIA

LA GLOBALIZACIÓN: SUS EFECTOS Y BONDADES. POR JULIÁN RAMIRO MATEUS Y  DAVID WILLIAM BRASSET

LA GLOBALIZACIÓN. UN CONCEPTO Y SUS PROBLEMAS. POR KLAUS BODEMER

LAGLOBALIZACIÓN

LA GLOBALIZACION Y SUS EFECTOS (UGT )

ECONOMÍA DE LA EMPRESA Y POLÍTICA ECONÓMICA DE LAEMPRESA:  ACTUALES TENDENCIAS TEÓRICAS YSU FUNDAMENTACIÓN . POR SANTIAGO GARCÍA ECHEVARRÍA

ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES. LA GLOBALIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CARACTERÍSTICAS DEL ANTILÍDER

— Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados. 

— Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. 

— Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. 

— Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias.

 — Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente dañando a la organización. 

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores. Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el líder debe procurar que esto beneficie no sólo a los accionistas, sino también a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de estos resultados). El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse). Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación). 

Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces. Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo). Autonomía dentro de ciertos límites, que no implique descontrol. La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Fomenta la creatividad. El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados. Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados. Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no esté a la altura de lo esperado, el líder podrá profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permita compartir experiencias. Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz, éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa. Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de fabricación, que mejore la calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnología necesaria, la formación requerida. Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir. Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos. Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos. También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces. Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos. Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios). Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio "ventas/vendedor".

 En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la consecución de las mismas. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en una mera declaración de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos"). Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción". Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por vendedor", "beneficio por vendedor", etc. Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores. Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir. Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados. En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos. Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas oportunas. Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la empresa mejora o no), así como comparar los resultados obtenidos con los de los competidores (ver donde se está por delante y donde hay que mejorar). En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la innovación, la dedicación. 

El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple varias funciones: 

— Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes. 

— Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio. 

— Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento requerido para obtenerlo. Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos. 

— Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión). — Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar.

 — Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados. La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generaría cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la hora de premiar"). 

— Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios se conceden y cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo. Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura. Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional. 

DELEGACIÓN Y CONTROL

a) El grupo y el líder 

El liderazgo eficaz no dependerá exclusivamente de las cualidades del líder, o de la aplicación de un tipo de liderazgo más autoritario, democrático, paternalista o liberal. Más bien será función de su adecuación al momento evolutivo que vive el equipo. Así, desde el nacimiento del grupo, el líder debe poner sucesivamente énfasis en aspectos tan diversos como controlar, supervisar, asesorar o delegar. La clave está en saber aplicarlos con oportunidad, y en las dosis justas que requiere el equipo en cada momento. Así, por ejemplo, un grupo recién creado necesitará de un control más directivo, mientras que en su fase de madurez, requerirá de escasa supervisión a la vez que de un mayor grado de delegación. Resulta esencial el sentido de la justicia y de la equidad que tenga y demuestre el líder, ya que suele llevar emparejada la autoridad moral necesaria para poder liderar de forma efectiva. El líder debe defender, cuidar, apoyar y confiar en su gente. Pero, además, aunque el liderazgo dependa principalmente de una sola persona, debe ser una actividad compartida en la que todos los miembros sean escuchados y respetados, perciban que sus sugerencias y aportaciones son tenidas en cuenta, y sientan que participan realmente en las decisiones. En definitiva, podríamos resumir la esencia del trabajo en equipo en aspectos tan básicos como la actitud positiva y constructiva, la empatía, la integración, la equidad y la participación. De todos ellos, tal vez el último cobre una especial relevancia. Cada miembro del equipo puede participar de un modo u otro en aspectos tan primordiales como la asignación de funciones, la definición de objetivos o la toma de decisiones. Participar en el grupo implica también ser reconocido, sentirse parte importante, y poder intervenir en él de forma real, positiva, voluntaria y activa. El incremento de la participación reduce la incidencia de aspectos negativos, como la resistencia al cambio o el absentismo, e influye a su vez de forma positiva en la motivación, la productividad, la implicación con los objetivos y el compromiso con las decisiones adoptadas. En los equipos, todos y cada uno de sus miembros son importantes, pero, del mismo modo, nadie debería llegar a convertirse en imprescindible. Lo que da el verdadero valor al trabajo en equipo son todas y cada una de las personas que lo componen, su comportamiento ético, el clima que son capaces de crear, y su predisposición para confiar, compartir y cooperar. Antes de hablar de eficacia en los equipos de trabajo, hay que reivindicar la ética y el respeto en las relaciones humanas en general. Pasamos la mayor parte de nuestra vida integrados en diferentes equipos humanos. La convivencia y la cooperación abren las puertas al progreso social, y permiten avanzar en el crecimiento y la construcción de la propia identidad personal. El desarrollo del trabajo en equipo es un proceso en espiral, cuya eficacia se basa no sólo en el liderazgo eficaz o en la participación efectiva y el alto potencial de las personas que lo integran, sino también en la contribución que realiza el propio grupo al desarrollo de cada uno de sus miembros como individuos.

 b) La descentralización 

El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compartida por toda la organización. Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas. Pero esta visión común no es incompatible con una estructura descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonomía en la organización de su trabajo. Ellos son los que mejor conocen su función y cómo realizarla de la manera más eficiente. La organización dará lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo. Además es una muestra de confianza por parte del líder, algo que los empleados saben valorar. Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta en los últimos detalles, coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy tenso. Con esta actitud tan sólo se consigue anular la creatividad de los empleados, su ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que le digan). Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden señalar las siguientes: Los empleados se responsabilizan más, se favorece la toma de decisiones y el responder de los resultados. Es una estructura más ágil, que reacciona con mayor rapidez ante los acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas. Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma). Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común en toda la organización, el líder debe fomentar la comunicación en todas las direcciones (descendente, ascendente y horizontal). Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valores comunes. 

c) Delegar motivando 

De conformidad con lo que se establece en el Libro Blanco de las Administraciones Públicas (Ministerio de Administraciones Públicas 2000), la mejora de la calidad del funcionamiento de las Administraciones requiere atender, debidamente, la vertiente interna del servicio; es decir, la propia de las unidades administrativas y de las personas que las integran. Sin la satisfacción de los empleados no es posible alcanzar la satisfacción de los ciudadanos y de los usuarios, ni mejorar la calidad del servicio. En cualquier organización humana los resultados que se obtienen son la consecuencia del trabajo conjunto de todos sus componentes: del conjunto de personas. De la calidad de las relaciones laborales y humanas dependerá la calidad del desempeño de cada uno de los empleados y del acierto en delegar motivando. La delegación es una herramienta clave para cualquier gestor de personas. El estilo de la delegación motivante ha de tener beneficios para el directivo y para el colaborador; por lo que se excluyen dichos beneficios cuando lo que se delega es lo que uno no quiere hacer por los riesgos o dificultades que implica. Para que la delegación sea motivante, es necesario plantearse si nos gusta nuestro criterio, nuestras ideas, y si nos llena trabajar con ellas, llevarlas a la práctica; es decir ¿Preferimos realizar un objetivo que nuestro jefe nos asigna recorriendo nuestro propio camino y haciendo las cosas a nuestra manera, o preferimos que nos digan, además de qué debemos hacer, cómo debemos hacerlo y además de manera detallada? Si preferimos hacer las cosas a nuestra manera, ¿No preferirían también lo mismo nuestros colaboradores? ¿Por qué no se lo preguntamos? Los beneficios de la delegación motivante se pragmatizan en la aportación de nuevas ideas, formas diferentes de analizar los problemas y aportación de nuevas soluciones; siendo todo ello positivo, sobre todo en un entorno de cambio acelerado en el que la supervivencia de las organizaciones depende de la rapidez que tengan en fomentar la aparición de nuevas ideas, de aplicarlas, de estandarizarlas y de cuestionarlas. Además de ideas, si somos de los que nos cuesta delegar obtenemos tiempo. 

LA GESTIÓN DEL MANDO

a) La motivación

 La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo. Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo. El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.). El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación, además en ciertas circunstancias no es el más efectivo. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo. Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la organización.

 b) Toma de decisiones 

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión. Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión. La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas. Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista. El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias. Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia. Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada. El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia. Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización. Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña. 

El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos. No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (esto sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos. Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos. El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia. Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado). Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores. El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado. El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad. Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas. El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales. El líder no participa en un concurso de popularidad. En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante. La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas. Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro. Cabe señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores a personas que también saben tomarlas. 

El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en "management" o gerencia de algún reconocido "visionario" (por cierto tan cambiantes). Lo que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los problemas. La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que exige al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El líder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situación puede requerir un enfoque diferente. El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la empresa e irá impregnando los distintos niveles jerárquicos. Cuando los ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo. A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así porque siempre se ha hecho así"). El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando las medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminará molestando a todo el mundo. Un líder debe ser capaz de cuestionar cuanto sea necesario, incluso a su jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el propio jefe se lo agradecerá). Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión. Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace. La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta). El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores. 

Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación, como por ejemplo, si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante una situación de crisis, etc. El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados. A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general cómo comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo). Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa. Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable. Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto. Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano. Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez. 

LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar sólo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. 

a) El líder autócrata

 Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

 b) El líder participativo 

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. 

c) El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal

 Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. 

d) Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo 

e) El empleo del mied o En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el temor o miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo. Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones. Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo, pero esta situación no es mantenible en el tiempo. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés, el temor, le irán pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio. Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa, creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?, ¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos. Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla, olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco. En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos. El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde. No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que tengan más facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando. A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de dirección. La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. 

f) Los otros estilos de dirección

 Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio resulta muy fácil "coger el látigo". La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relación con sus subordinados, etc. Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos. Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado. Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransigente con los comportamientos inmorales. Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa. El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente y en el que el líder favorecerá la unión entre los empleados. Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursión organizada para las familias de los empleados. Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodía quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados. Establecer el día del vestido extravagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difíciles (accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar), etc. El líder predica con el ejemplo: El líder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultaría imposible motivar al equipo. El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les preocupa su bienestar. En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa. La organización debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche). Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad.