OTROS ASPECTOS RELATIVOS A LA SELECCIÓN

1) Limitaciones legales sobre selección de personal 

La formulación del derecho a la igualdad de oportunidades ante el empleo, establecida en el Título VII del Acta de los Derechos Civiles de los Estados Unidos de 1964, supuso un cambio fundamental en la práctica y la investigación de la selec ción de personal. En este texto legal se afirma que se considera «práctica ilegal al empleo: 

1) la no contratación o el despido de algún individuo o su discriminación en cuanto a su compensación, términos, condiciones o privilegios de empleo a causa de la raza, color, religión, sexo, u origen nacional de ese individuo; o

 2) la limitación, segregación o clasificación de los empleados de modo que prive o tienda a privar a algún individuo de las oportunidades de empleo o afecte a su status de empleado a causa de su raza, color, religión, sexo u origen nacional». Esta misma Acta crea la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo que ha de implementar lo establecido en la ley. En 1972 se aprobó, además, el Acta de Igualdad de Oportunidades de Empleo que ampliaba las disposiciones antes mencionadas a las empresas privadas, a las instituciones educativas públicas y privadas, a la Administración Pública y los sindicatos. La Comisión mencionada estableció unas normas de personal, en 1978, que requieren que el empleador sea capaz de demostrar que los procedimientos de selección que utiliza son válidos para predecir o medir el desempeño en un determinado trabajo. Estas normas especifican que son prácticas discriminatorias de selección: «El uso de cualquier procedimiento que tenga un impacto adverso sobre la contratación, promoción u otras oportunidades de empleo o participación en los miembros de cualquier raza, sexo o grupo étnico». Posteriormente, concreta que un programa de selección tiene un impacto adverso, cuando la proporción de selección para cualquier grupo racial, étnico o de sexo, es inferior a las cuatro quintas partes (80%) de la proporción de seleccionados en el grupo de mayor proporción de selección. También puede demostrarse la existencia de impacto adverso contra determinados grupos en la selección cuando se utilizan instrumentos inadecuados de selección. Si éstos rechazan en mayor grado a miembros de los grupos protegidos que a los miembros de otros grupos, el seleccionador tendrá que demostrar la validez del instrumento para predecir el criterio de trabajo que haya de desempeñar el candidato o candidatos seleccionados. 

Todas estas constricciones legales han obligado a los investigadores a desarrollar nuevos modelos psicométricos que tengan en cuenta las exigencias de la igualdad de oportunidades. Se ha desarrollado así una amplia investigación sobre la validez diferencial en función del grupo al que pertenece el individuo que se va a seleccionar, y se ha cuestionado si existe esta validez diferencial defendida por varios autores (KATZELL y DYER, 1977: 1978). También se ha desarrollado la investigación por lo que se refiere a la construcción de tests imparciales que permitan decisiones de selección de personal igualmente adecuadas para los miembros de los distintos grupos étnicos, raciales, sexuales, etc. y se han sugerido múltiples modelos (EINHORN y BASS, 1971; LINN, 1973; 1976). Junto a estos desarrollos psicométricos, otras medidas y cambios han sido introducidos en la práctica y en los instrumentos de selección, eliminándose en ellos todas aquellas cuestiones que pueden hacer sospechar que la selección se basa en prácticas discriminatorias en función del sexo, religión, raza, etc., o que violen la intimidad de las personas. Además, si el empleador tiene contratos con el Gobierno, la ley le exige que adopte una «acción afirmativa» para asegurar que los candidatos de los grupos marginados o minoritarios son empleados, y que una vez empleados no son tratados de manera discriminatoria en función de su sexo, raza, color, religión u origen nacional. Esto ha obligado a diversas empresas a modificar sus sistemas de reclutamiento y selección y a prestar más atención a la selección dentro de los grupos mencionados, con el fin de seleccionar entre sus miembros a personas que pueden ser eficaces en el desempeño del trabajo (GREENMAN y SCHMERTZ, 1970). Éstos son algunos de los cambios que las diversas disposiciones legales sobre el empleo han obligado a introducir en las prácticas de selección y reclutamiento de personal, así como en la investigación desarrollada en este campo. En nuestro país la legislación establece, también, la igualdad de oportunidades ante el empleo. La Ley del Estatuto de los Trabajadores de 10 de marzo de 1980, en su artículo 4.°, establece que los trabajadores tienen derecho a «no ser discriminados para el empleo o una vez empleados, por razones de sexo, estado civil, por la edad dentro de los límites enmarcados por esta ley, raza, condición social, ideas religiosas o políticas, afiliación o no a un sindicato, así como por razón de lengua dentro del Estado español. Tampoco podrán ser discriminados por razón de disminuciones físicas, psíquicas y sensoriales, siempre que se hallen en condiciones de aptitud para desempeñar el trabajo o empleo de que se trate». Es tarea de los investigadores en selección de personal y de los profesionales contribuir a que este derecho sea una realidad y desarrollar los instrumentos técnicos que permitan una selección no discriminatoria en estos aspectos. 

2) Eficacia de la inversión en selección 

La selección de personal, planteada con rigor, exige una inversión de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos costes económicos cuya cuantía dependerá fundamentalmente de:

 — Número y nivel de personas que intervengan en la selección. 

— Medios y técnicas de reclutamiento y selección utilizados, tanto en cantidad como en calidad. 

— Asesoramientos contratados. Cabe pensar que cuanto mayor sea la dedicación y el esfuerzo, tanto mayor será el rigor que se obtenga en la selección, pero la clave reside en lograr un aprovechamiento óptimo de ellos. 

El tiempo debe emplearse en una metodología y unas técnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no dilatarlo con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. El plazo que requiere una selección no puede programarse con exactitud. Tendrá que adaptarse a unos períodos mínimos para pasar de una a otra fase y siempre pueden surgir variables aleatorias y ajenas a la selección que dilaten los plazos. Optar por un sistema selectivo riguroso no implica necesariamente mayores dedicaciones que dejarse llevar por improvisaciones, personalismos u otros criterios. Sin embargo, mejorar el ratio de aciertos en las incorporaciones supone una de las mejores inversiones que la empresa puede hacer, pues unos adecuados Recursos Humanos amortizan sobrada y rápidamente los costes que requiere su captación. 

Ventajas del acierto en la selección de un profesional que se integre en la empresa: 

— Potenciación de Recursos Humanos. 

— Continuidad y desarrollo de una actividad. 

— Incremento de producción. 

— Mayor productividad. 

Desventajas del error: 

— Deterioro del clima laboral. 

— Trámites y decisiones conflictivas y desagradables.

 — Interrupción y posible estancamiento de una actividad. 

— Implicaciones en la producción o menor productividad. 

— Limitaciones de Recursos Humanos ante el futuro. 

DECISIÓN DE SELECCIÓN

1) Diagnóstico individual

 Independientemente de que convenga realizar una comparación aptitudinal de los candidatos, es conveniente realizar también un dictamen individual de los candidatos que tienen aptitudes para ocupar el puesto que se precisa. Podemos definir el dictamen individual como el informe dado en el que aparecen las aptitudes y personalidad de un individuo y el pronóstico sobre su adaptación a uno o varios puestos de trabajo. Es un documento profesional complejo que emite el psicólogo, en el que: 

— Aparecen datos cuantitativos. 

— Aparecen aspectos cualitativos. 

— Los datos se emiten siguiendo unas normas. 

— Debe existir un pronóstico. 

Partes de que consta el diagnóstico: Consta, generalmente, de cuatro partes: 

a) Psicograma aptitudinal 

En él se determinan de forma cuantitativa los niveles alcanzados por el sujeto en diversas aptitudes. Los más corrientes son unilineales, es decir, solamente se señala el nivel de rendimiento alcanzado por el candidato en cada una de las aptitudes examinadas. Al presentar un psicograma lineal, se reserva la información sobre otros aspectos al análisis cuantitativo, debido a que resulta más fácil de comprender por las personas no expertas el psicograma unilineal que el multilineal. Cuando el dictamen se dirige a una persona experta en Psicología, se debe hacer mención de los tests que se han pasado, debido a la relación existente entre test y nivel cultural del individuo y también porque muchas aptitudes no son las mismas en todos los tests que las miden, dándose así una mayor información para comprender la aptitud. 

b) Psicograma caracterológico

 Tiene la misma significación que el anterior, pero referido a aspectos de la personalidad. Este psicograma tiene las siguientes características: 

— Los datos están referidos al plano caracteriológico y no temperamental. 

— Suelen diseñarse en escalas bipolares, es decir, señalando polos opuestos. 

— Este psicograma, que en ocasiones se utiliza para indicar tendencias, es menos significativo, ya que, a veces, interesan más los aspectos cualitativos. 

c) Análisis cualitativo 

Debe ser adecuado a la finalidad del dictamen individual, profundo cuando se trate de orientar profesionalmente o está referido a personas que optan a puestos de responsabilidad, y menos profundo cuando se trate de selección para puestos de trabajo operativos. Debe estar referido a:

 — La inteligencia: aspectos abstracto y concreto, originalidad, capacidad de síntesis y de crítica.

 — La estructura afectiva: es la que está más íntimamente relacionada con la emotividad de la persona. Dentro de ella hay que analizar: 

— La estructura agresiva: debe hacerse la distinción entre agresividad como valor positivo y la violencia (o agresividad incontrolada) como valor negativo. 

— Estructura de socialización: debido a que algunos puestos de trabajo se caracterizan por una exigencia de socialización, debemos analizar la capacidad de rapport social, la capacidad de comprensión afectiva, el contacto social, la forma en que la persona ha desarrollado la capacidad desocialización. 

— Estructura de realización:quizá sea la principal estructura a examinar dentro de la Psicología de empresa, ya que es la que más condiciona el posible éxito en el trabajo. 

Se deben analizar: 

— La posible compensación en la actividad, ya que en los problemas de actividad es donde más intervienen las aptitudes compensatorias. 

— Control de la actividad y número de equivocaciones. 

— Estilo de trabajo mediante la utilización de factores, como la energía y control. 

— Nivel de aspiración: teniendo en cuenta el nivel de aspiración y aptitudes, por un lado, y las posibilidades de promoción, por otro. 

— Integración de la personalidad: el estudio cualitativo debe terminarse con un análisis de integración global de la personalidad, dictaminando la normalidad psicológica de la persona.

 d) El dictamen

 El dictamen propiamente dicho consta de dos partes claramente diferenciadas: 

— Un resumen, que consta de: 

— Una apreciación del nivel de rendimiento en general, destacando aquellas aptitudes favorables y desfavorables en orden al puesto de trabajo. 

— Descripción del tipo de inteligencia. 

— Descripción de la personalidad. 

— Correlación existente entre el nivel cualitativo y el rendimiento. 

— Descripción de motivaciones y actitudes detectadas. 

— El pronóstico: Consiste específicamente en pronosticar una conducta. El pronóstico debe hacerse sobre el posible éxito en el trabajo del individuo, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

 — Capacidad de trabajo del candidato: abarca desde la capacidad de realización hasta la capacidad de decisión y capacidad de relacionarse con los demás. 

— Formación y adiestramiento profesional del candidato.

— Posible promoción del candidato. 

— Integración en el grupo de trabajo. 

Asimismo, en el pronóstico deben abordarse algunos aspectos complementarios como son: 

— Consejos sobre la forma de motivar al candidato. 

— Tareas en las que el candidato puede sobresalir y aquellas en que puede tener dificultades. 

2) Comprobación de resultados 

A lo largo del proceso de selección se han ido obteniendo una serie de datos, algunos de los cuales son susceptibles de ser comprobados y ratificados. Las pruebas o exámenes profesionales permiten comprobar la información sobre los conocimientos teórico-prácticos de los candidatos, pero, además, se hace necesario comprobar otro tipo de información profesional o personal que nos asegure su veracidad. Para ello existen una serie de comprobaciones: la comprobación de referencias, de documentos y el reconocimiento médico.

 a) La comprobación de referencias

 Para determinados puestos (especialmente los del área comercial, y aquellos que impliquen delegación de poderes o responsabilidades económicas a distintos niveles), la toma de referencias puede ser clarificadora y necesaria respecto a datos profesionales, comerciales de situación económica, etc. del candidato. El pedir referencias es una práctica muy común, aunque ofrece un aspecto débil ante las críticas con respecto a su validez. Las referencias pueden ser solicitadas tanto a una serie de personas particulares que conocen al candidato como a las personas donde estuvo empleado anteriormente. No es aconsejable dejar pendiente ningún tipo de comprobación para después de que el candidato haya ingresado. La admisión deberá efectuarse siempre y cuando estemos plenamente seguros del valor del candidato, conociendo todos los aspectos del candidato y no dejando sorpresas para más adelante. Los informes solicitados a los conocidos del candidato, por muy relevantes y destacados que sean, sólo tienen el valor de una cierta garantía moral, nada más. Por ello, siempre deben solicitarse a las empresas donde estuviera empleado el candidato. Estos informes consistirán en comprobaciones sobre la función desempeñada, resultados obtenidos, tiempo que estuvo trabajando, sueldo percibido, razón de su baja en la empresa ... 

La objetividad y fiabilidad en la comprobación de referencias dependerá del modo en que se proceda para obtenerlas:

 — Por escrito: es la forma más usual. Tiene la ventaja de ser formal y explícita; sin embargo, su eficacia es muy relativa porque cae con facilidad en generalidades poco ilustrativas y clarificadoras. De utilizarse, sería aconsejable incluir un cuestionario que orientara la valoración que se necesita. 

— Por teléfono: aporta rapidez, menor costo y flexibilidad, permitiendo la indagación directa. 

— Por visita personal: aporta una mayor calidad y precisión en la recogida de información y asegura su fiabilidad. Como contrapartida, exige mucho más tiempo que cualquier otro medio. 

— Por agencias de investigación: permite ampliar el campo de indagaciones, incluso a aspectos personales particulares del candidato. Implican un elevado coste económico y a veces ético y social.

 b) La comprobación de documentos

 Tanto en el caso de que se hubieran exigido como requisito previo de candidatura, como a posteriori, es conveniente repasar y cotejar todas aquellas acreditaciones que el candidato pudiera aportar sobre sí mismo, tanto en temas personales, familiares, de nacionalidad o legales, como en los académicos o de situación laboral que serán los más frecuentemente demandados y necesarios de constatar. 

c) El reconocimiento médico 

Pretende comprobar si el candidato elegido reúne las condiciones adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo, desde el punto de vista psicofísico. El examen médico tiene dos finalidades: la de diagnosticar sobre el estado general de la salud del individuo y obtener datos sobre las aptitudes biométricas específicas que el candidato precisa tener en relación con las exigencias del puesto de trabajo que va a ocupar. Lo primero plantea un problema de sanidad; lo segundo un problema de auténtica selección profesional, cosa que en la práctica se olvida muchas veces, con lo que el valor del examen médico se circunscribe al general de sanidad o a diagnosticar sobre el riesgo de enfermedades profesionales. Su realización viene facilitada cuando la empresa posee un servicio médico propio o puede realizarse a través de las mutuas laborales de accidentes de trabajo, como un servicio más y gratuito de los que prestan a sus asegurados. 

3) Análisis y decisión final 

Cumplimentadas las fases anteriores de selección, se procederá al análisis de los resultados obtenidos. Dicho análisis comporta, por un lado, el contraste y ponderación de los diversos datos para cada candidato y, por otro, entre los diversos candidatos. Una vez tomada la decisión de admitir a un candidato deberá serle comunicada en una entrevista final, en la que se perfilan y aclaran puntos de interés común, tales como una descripción más detallada del puesto, tipo de contrato, período de prueba, fecha de iniciación, sueldo convenido ... Deben ser respetadas las normas básicas de contratación de la empresa, los niveles de salarios tanto internos como externos, adecuando el candidato al puesto. Suele enviarse al candidato seleccionado una carta recogiendo los puntos más interesantes en la entrevista final. Por otra parte, a todos aquellos candidatos no elegidos, pero válidos para otros puestos de trabajo en otras ocasiones, debe mandárseles una carta comunicándoles la decisión adoptada por la empresa. 

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

1) Introducción 

De todos los sistemas de selección, la entrevista es la técnica más antigua y también la que posee mayor número de defensores y detractores. 

2) Definición

 El American College Dictionary define la entrevista como «un encuentro de personas cara a cara, especialmente para conversar de manera formal». Por su parte, BINGHAM, MOORE y GUSTAD en «Cómo entrevistar» dicen que «una entrevista es una conversación con una finalidad concreta que no sea la satisfacción que produce la conversación misma». Estos autores emplean el término «conversación » en su sentido más amplio: incluyendo toda interacción entre entrevistador y entrevistado (no sólo palabras, sino también «gestos, posturas, expresiones faciales y otras conductas comunicativas»). Así, pues, una entrevista es un proceso interactivo planeado con finalidad. 

¿Cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección?: 

1. La principal es determinar la adecuación de un candidato a una vacante específica en una empresa concreta. Debe, pues, responder a estos interrogantes: ¿hasta qué punto este candidato reúne la capacidad básica, educación y formación, experiencia profesional, y otros requisitos personales necesarios para que rinda adecuadamente? ¿Qué tipo de satisfacciones obtendrá de su trabajo y de los progresos que haga? ¿En qué medida coinciden sus gustos y sus aversiones, sus intereses e inclinaciones con la «filosofía» de la empresa, y con el ambiente de trabajo en ella? 

2. Proporcionar al candidato información sobre el puesto a cubrir, los requisitos que debe reunir, las tareas a realizar, las normas y costumbres de la empresa, las personas con las que habría de convivir y los beneficios que puede recibir.

 3. Suscitar un sentimiento positivo en el candidato hacia su posible futura empresa, con independencia del resultado de la entrevista. El entrevistador es el eslabón vital entre empresa y candidato. 

4. Predecir el futuro éxito del candidato en la empresa. En este sentido, la entrevista completa y aclara los datos que ya se conocían por la carta-solicitud, por el currículum, por los tests, por las referencias, etc. Pero a la vez, proporciona a la empresa una información significativa sobre la personalidad, las actitudes, la motivación, el carácter y el temperamento de cada candidato. Una entrevista hábilmente conducida permite al entrevistador sintetizar el conjunto de datos y aventurar hipótesis de futuro.

 3) El entrevistador 

Un buen entrevistador debe dominar dos categorías de conocimientos: los referentes al puesto de trabajo y los relativos a la conducta humana. En relación con los primeros, el entrevistador debe conocer no sólo el puesto concreto a cubrir, sino también todos aquellos otros puestos dentro de la empresa que puedan estar relacionados con él. Debe conocer el entorno en que el candidato va a trabajar, y aún más: debe sopesar el trasfondo cultural y social, tanto local como general, en que se desenvuelve la empresa. Como afirman HENRY H. MORGAN Y JOHN W. COGGER (Manual del entrevistador, pág. 19), a duras penas se puede evaluar un candidato para un puesto desconocido en una empresa desconocida dentro de una comunidad desconocida. Además de estos conocimientos, existen cuatro categorías de aptitudes para entrevistar: las sociales (capacidad para ganar amigos e influir sobre los demás), las comunicativas (tanto verbales para la entrevista como escritas para elaborar el informe), las analíticas o interpretativas (para dar sentido a toda la información recopilada y darle un tratamiento sistemático y lógico) y la capacidad para tomar decisiones (borrando de su mente estereotipos en razón de sexo, raza o grupo étnico, evaluando cada candidatura sin ideas preconcebidas, etc.). Suele considerarse que el entrevistador debe además reunir ciertos requisitos o cualidades. En efecto, se espera del entrevistador que se comporte de forma amistosa y cordial, pero al mismo tiempo que analice fríamente los datos y que sus juicios sean objetivos. Por eso, debe saber defenderse de posibles presiones y exigencias conflictivas; ante ellos, debe permanecer sereno. Debe, asimismo, dejar de lado durante la entrevista sus sentimientos y problemas personales. 

4) El inicio de la entrevista

 a) Preparativos Antes de comenzar la entrevista, debe el entrevistador hacer ciertos preparativos:

 — Aprender todo lo que pueda sobre los requisitos del puesto a cubrir. En efecto, la mejor manera de adaptar la entrevista a la búsqueda de información interesante es conocer bien la empresa, las exigencias concretas del puesto, las oportunidades de formación y de desarrollo de carrera, el nivel de remuneración y las condiciones de trabajo.

 — Examinar la carta de solicitud, el currículum vitae, las puntuaciones conseguidas en los tests ... y cualquier información que le ayude a formarse una idea del candidato y de sus antecedentes. Es un error entrevistar teniendo que consultar frecuentemente esos documentos, pues con ello la entrevista pierde parte de la espontaneidad y de la libertad que caracterizan a una buena entrevista. En definitiva, el entrevistador debe acudir a la entrevista conociendo todo lo que pueda sobre el candidato.

 — Planificar la entrevista, fijando de antemano las líneas maestras sobre los temas a tratar y teniendo en cuenta el tiempo disponible. A este respecto, es claro que no se podrá dedicar el mismo tiempo a la selección de un directivo que al de un botones, por ejemplo. En esta planificación cronológica, debe tomarse el entrevistador un tiempo para hacer sus anotaciones (los comentarios e impresiones hay que anotarlos cuando aún están frescos, antes de que sufran interferencias). 

— Preparar el despacho de modo que favorezca una buena comunicación. Es necesario utilizar un despacho privado, donde se puede hablar en un tono de voz propio de una conversación. 

b) Entrevista 

Finalmente, comienza la entrevista. Sus puntos básicos son: 

1. La primera tarea es recibir cordialmente al candidato. Un saludo afectuoso, un firme apretón de manos y una adecuada presentación de sí mismo ayudan a establecer un buen rapport, y permiten que el candidato comience a pensar que la entrevista va a ser una experiencia agradable. 

2. Seguidamente, es muy útil una pequeña charla introductiva, cuyo objetivo no es otro que crear una atmósfera propicia a la comunicación, que permita que ésta se desarrolle con fluidez y libertad. Debe, pues, el entrevistador hacer un esfuerzo por reducir la tensión del candidato al objeto de promover una mejor comunicación. A este respecto, MORGAN Y COGGER (opus (‘it., pág. 36) aconsejan que «si el examen previo de la hoja de solicitud ha sugerido un tema adecuado de conversación, el entrevistador puede ajustar la charla a un aspecto muy particular del candidato. El tema no debe ser polémico ni formar parte de los que se han planificado como objeto de la entrevista. El entrevistador puede, por ejemplo, preguntar sobre algún acontecimiento deportivo reciente, si ha advertido en la hoja de solicitud que el candidato es aficionado a los deportes. Puede también preguntar sobre los distintos lugares en los que haya vivido o trabajado el candidato y pedirle que los compare. Si éste ha cambiado recientemente su residencia de un lugar a otro del país, el entrevistador puede conversar sobre el nuevo lugar comparándolo con el anterior. El tiempo, los transportes o los acontecimientos locales proveen un excelente material para la charla introductoria».

 3. La pregunta inicial es el comienzo real de la entrevista. Debe hacerse tan pronto como la conversación fluya con facilidad. Al igual que en el juego del ajedrez, caben varias «aperturas». Por ejemplo, puede referirse a las expectativas del candidato respecto al puesto de trabajo, o a los motivos que le han inducido a presentarse a la entrevista, o a cómo se ha interesado por la empresa demandante, o qué finalidad ve en la entrevista, o al nombre del candidato y cómo desea que se le llame durante la conversación, etc. La verdad es que aquí (y en toda la entrevista en general) juega un papel protagonista la creatividad del entrevistador que le permitirá adecuarse a las circunstancias y al candidato. No hay una batería de preguntas válida para todas las entrevistas. Al contrario, los puntos básicos que estamos comentando deben adaptarse a la especificidad de cada entrevista.

 5) Desarrollo de la entrevista 

1. Saludo. 

2. Charla introductoria. Sobre cualquier circunstancia: dificultades para llegar, estado del tráfico, tiempo meteorológico, etc. 

3. Pregunta inicial. ¿Cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa o anuncio? 

4. Introducción. Hoy me gustaría hablar con usted sobre sus antecedentes y experiencia. Si llegamos a conocerle bien, teniendo en cuenta su experiencia pasada y sus aspiraciones futuras, podremos juzgar si en nuestra empresa existen oportunidades que encajen con sus cualidades e intereses. Realmente es beneficioso tanto para usted como para nosotros, que lleguemos a conocernos mutuamente antes de tomar una decisión. Por eso, me gustaría que hablase de los trabajos que ha desempeñado, estudios, intereses y aficiones, y cualquier otra cosa que desee contar. 

5. Experiencia profesional. Quizá es interesante que comience por su experiencia profesional, funciones y responsabilidades que haya tenido, y los aspectos que le hayan agradado o desagradado de sus trabajos. También me interesa su nivel de ingresos, éxitos más importantes en su trabajo y qué provecho piensa que ha sacado de estos trabajos. Empiece por los primeros trabajos -aquellos que haya desempeñado a raíz de terminar sus estudios o durante las vacaciones-; ¿qué recuerda de su primer puesto de trabajo?

 6. Estudios y formación. Me ha dado una buena visión de su experiencia de trabajo. Ahora hábleme sobre sus estudios. Me gustaría conocer algo sobre sus primeros estudios y, naturalmente, más sobre los recientes, incluyendo cualquier formación especializada que haya recibido. Quisiera saber qué asignatura o materias le han gustado más, y cuáles le han gustado menos; sus calificaciones, diplomas, premios especiales que haya recibido y actividades extraacadémicas en las que haya participado. ¿Cómo fueron sus primeros años escolares? 

7. Primeros años (optativo). A menudo los primeros años de la vida contribuyen de manera importante a modelar las ideas y la forma de actuar de los años siguientes. Mucho de lo que somos hoy en día, en parte se lo debemos a las influencias de nuestra familia, de nuestros amigos y vecinos, o a experiencias de la niñez. Vamos a comentar algunas de las influencias más importantes en sus primeros años, tales como: medios de vida que tenía su padre, qué puntos comunes tenían sus padres respecto a intereses y personalidad, número de miembros de la familia y qué educación recibió de ellos. Hábleme de la ocupación de su padre y cómo puede haber influido en usted. 

8. Actividades e intereses actuales. Volviendo al presente, ¿qué le gusta hacer en su tiempo libre para divertirse o relajarse? ¿Qué intereses o aficiones cultiva, solo o con otras personas?

 9. Resumen de los puntos fuertes. Ahora, intentemos resumir nuestra conversación. Pensando en lo que hemos hablado, ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes? ¿Ésta es su oportunidad de fanfarronear un poco? ¿Cuáles son algunas de las características que usted cree que favorecen su candidatura?

 10. Resumen de los puntos débiles. Me ha dado realmente algunos de sus puntos fuertes, ahora dígame algunas de sus capacidades menos destacadas. Todos nosotros tenemos defectos o limitaciones que debemos reconocer. En el pasado, habrá sido objeto de críticas constructivas por parte de sus amigos, jefes u otras personas que le conocían bien, ¿qué aspectos o qué cualidades personales necesita mejorar para ser plenamente eficaz en su trabajo o carrera? 

11. Comentarios finales. ¡Me ha dado una buena visión de sus antecedentes y experiencia profesional! He tenido mucho gusto en conversar con usted y agradezco toda esta información; nos resultará de mucho valor a la hora de tomar una decisión. Antes de terminar, ¿hay algo más que quiera decir?, ¿alguna pregunta que quiere hacerme sobre el puesto, nuestra empresa o alguna otra cosa? El seguir un esquema semejante al presentado tiene varias importantes ventajas, tales como: 

—Permite tener un guión que conduzca la entrevista «espontáneamente» por los temas que verdaderamente interesan al entrevistador. 

—Es susceptible de relativas modificaciones o adaptaciones a la singularidad de cada entrevista. —Impide divagar sobre temas nada pertinentes al caso

. —Evita olvidos al entrevistador, difíciles de compensar después. 

—Facilita la transición de un punto a otro. 


6) Consejos prácticos 

a) Salvo necesidad, conviene evitar las preguntas cerradas. En efecto, una pregunta que puede ser respondida con un «sí» o un «no» aporta muy poca información y no permite al candidato responder matizadamente. En cambio, las preguntas abiertas estimulan al candidato a expresar ideas, exponer motivaciones, clarificar actitudes y dar información. Ejemplo: si el entrevistador pregunta: «¿Le gustaba ese puesto?», obtendrá un «sí» o un «no», en cambio, si pregunta: «¿Qué aspectos de ese puesto le gustaban más?» conseguirá más y más rica información. Por ello, conviene reducir al mínimo las preguntas directas y potenciar las abiertas, pues permiten al candidato responder conforme a sus características personales. 

b) El entrevistador debe controlar en todo momento la entrevista, pero sin que la encorsete. Es preciso tratar los temas necesarios de una forma sistemática, pero a la vez fluida. Para ello, son muy importantes los comentarios del entrevistador sobre las respuestas del candidato, como afirman MORGAN Y COGGER (opus cit., pág. 42) «muchos entrevistadores no reconocen el valor de los comentarios y se concentran exclusivamente en las preguntas, haciendo que la entrevista se asemeje a un interrogatorio. Haciendo únicamente preguntas, el entrevistador dificulta su tarea. Está condicionando o enseñando al candidato a que responda a preguntas, más que estimulándole a que hable espontáneamente sobre aspectos que pueden ser importantes». Los comentarios frecuentes constituyen un descanso ante las excesivas preguntas, y a menudo dan pie a respuestas por parte del candidato espontáneas y valiosas. En la introducción, lograda mediante el recurso a comentarios, la conversación transcurre con fluidez y, tanto el entrevistador como el candidato, se sienten más cómodos. 

c) El entrevistador debe interpretar el papel de receptor activo de información. Es cierto que debe controlar la entrevista (mediante sus preguntas y comentarios), pero el peso de la conversación debe llevarla el candidato. Se suele considerar que el entrevistador no debe hablar más del 25% del tiempo, pues mientras está hablando no aprende nada nuevo sobre el candidato. Pero tampoco debe permitir que éste hable sin guía ni control, pues no recogerá parte de la información que necesita. 

d) El entrevistador no tiene que disculparse ante el candidato por hacerle preguntas, ni debe mostrarse tímido o dubitativo, pues todo ello incrementará la ansiedad del candidato, cuando en realidad lo que éste precisa (y busca en el entrevistador) es apoyo y orientación. Además aquella actitud es absurda, pues se da por sentado que al entrevistador compete iniciar y dirigir la conversación y que el candidato acepta contestar a cualquier pregunta razonable. En todo momento, el entrevistador debe evitar dar la impresión de que no está plenamente convencido de que la pregunta que está haciendo sea adecuada. 

e) Cuidar mucho la comunicación no verbal. En efecto, en una conversación cara a cara se producen y transmiten mensajes no verbales. El entrevistador debe causar la impresión de que es amable y que presta atención al candidato; sonreír con naturalidad; mantener expresividad en el rostro (un semblante inexpresivo, hosco, serio, produce ansiedad en el candidato, inhibe sus respuestas y frena sus comentarios espontáneos); sostener un semblante plácido, tranquilo; elevar las cejas con mirada interrogante (con ello se suele obtener información adicional); afirmar o negar con la cabeza a veces; mantener una posición recta del cuerpo (indica serenidad y atención); mover o hacer gestos adecuados con las manos (da fluidez a la conversación); sentarse lo suficientemente cerca para que la conversación resulte fácil; emplear la mirada sobre todo (la mirada es la conducta no verbal más importante para establecer el rapport, para transmitir comprensión, para inducir ansiedad, para animar, para desalentar ... para controlar la conducta del candidato). 

f) Tomar notas (aunque algunos autores lo desaconsejan) es necesario para poder elaborar luego un informe amplio y bien escrito. El método más socorrido es el de tomar notas en un block o carpeta apoyado sobre las piernas. Basta con apuntar palabras claves, frases significativas, comentarios interpretativos, impresiones o datos nuevos. En opinión de MORGAN y COGGER (opus Cit., pág. 48), «una discreta toma de notas disminuye, sólo muy ligeramente, la espontaneidad y naturalidad de la entrevista y es vital para recordar posteriormente aspectos importantes de la conversación».

 g) Sobre la formulación de las preguntas, conviene saber que: 

— Las preguntas-recordatorio sirven para devolver al candidato a la línea y punto de la entrevista en que se desvió («se le ha olvidado decirme ...»). 

— Las preguntas simples inquieren por un «qué», «cuánto» «dónde» o «quién» («¿qué aficiones tiene usted?»). La respuesta suele ser corta y conocida por el currículum vitae («colecciono monedas»). Aportan poca información. 

— Las preguntas dobles consisten en una simple seguida de otra, preguntando el «cómo» o «por qué» («¿por qué le gusta coleccionarlas?» o «¿cómo llegó a aficionarse a ellas?»). 

— Las preguntas de elección múltiple suponen mayor esfuerzo para el entrevistador, pero permiten al candidato seleccionar entre diversas opciones. («Algunas personas coleccionan monedas por su interés hacia la historia y la geografía; otras por su valor económico; algunas por su valor artístico; otras buscan monedas raras. ¿Cuál de estas razones le gusta más a usted?»). 

— Se puede formular una pregunta repitiendo una palabra o frase que acaba de decir el candidato («En mi primer trabajo lo pasé muy bien, salvo el mal trato que me daba el capataz». «¿Mal trato?», pregunta el entrevistador). 

— Preguntar estableciendo comparaciones y contrastes facilita mayor riqueza de información (en vez de «¿qué tal lo pasó en la Universidad? », preguntar: «¿Qué diferencias notó entre el Instituto y la Universidad? »). («¿Qué diferencias encuentra entre su trabajo en la Empresa “x” y el de la Empresa “y” ...?») Con ellas se puede conseguir una descripción del hombre, y no sólo del puesto. 

— Las preguntas en plural permiten respuestas espontáneas, pues no obligan al candidato a hacer un esfuerzo mental antes de responder. (En vez de: «¿Qué libro de los que ha leído le gusta más?», preguntar: «¿Qué tipo de lectura le gusta más?»). 

— Las preguntas directas deben emplearse menos que las indirectas y, desde luego, nunca al comienzo de la entrevista. Pueden ser provechosas si se emplean con parquedad y se interpolan con las abiertas. Sin embargo, a veces son necesarias para centrar el tema o para conseguir una información concreta (estado civil, número de hijos, etc.). 

— A veces, las preguntas pueden convertirse en comentarios («¿cuáles eran los problemas más difíciles que tuvo en su anterior trabajo», puede transformarse en: «Me imagino que en su anterior trabajo, tan complejo, tuvo que hacer frente a problemas muy difíciles»). 

— Una buena parte de las preguntas deben referirse a cuestiones del pasado del candidato. Desde hace mucho tiempo, todo el mundo coincide en que el comportamiento pasado de una persona es la guía más segura para sus actuaciones en el futuro. Por lo tanto, durante la entrevista, el entrevistador buscará muestras del comportamiento del candidato que le puedan orientar sobre cuáles pueden ser sus comportamientos futuros. 

— No preguntar de una forma directa por aquello que debamos averiguar y que podría dar como resultado que el candidato respondiese más pensando en lo que nosotros queremos oír, que en dar una respuesta veraz y objetiva. Así, por ejemplo, si estamos preocupados por cómo encajará el candidato en la organización, no preguntaremos: «¿Se lleva bien con la gente?», sino «cuénteme algún incidente de su último empleo que ocasionara un conflicto con otro director. ¿Qué hizo usted para suavizar las cosas?». 

h) Evitar cuanto venga a condicionar negativamente el desarrollo de la entrevista: 

— Evitar los espacios muy grandes que en algunas personas les puede generar temor y los muy pequeños, generadores de ansiedad. 

— Cuidar la iluminación. La iluminación escasa proporciona una sensación de misterio a evitar y la cegadora, si además es frontal, de indefensión.

 — Evitar las distracciones resultado de interrupciones, entradas, salidas, timbres, ruidos, secretarias, teléfonos, ... 

— No utilizar materiales de grabación y registro a no ser del todo necesario; en tal caso se solicitará la autorización del candidato. 

7) Cierre de la entrevista 

En la guía de la entrevista, las preguntas del resumen tratan de los puntos fuertes y de ordenar y condensar toda la información. Mediante esas preguntas el candidato puede exponer los puntos positivos y negativos que él considere más importantes de su candidatura para ese puesto. Naturalmente, ese punto de vista no tiene por qué coincidir con el del entrevistador, pero aun así le pueden ser útiles.< Unos comentarios finales adecuados permiten cerrar la entrevista de forma agradable. La conversación suele girar en torno a temas que interesan a uno u otro interlocutor. Por ejemplo, el candidato puede desear conocer mejor el puesto y la empresa; puede preguntar cuáles serán los pasos siguientes. Por su parte, el entrevistador puede estar interesado en «vender» el puesto y la empresa o, por contra, en darle a conocer que hay otros candidatos que pueden incluso reunir mejores requisitos que él para ese puesto concreto. 

8) Interpretación de la información 

La entrevista nace del hecho de que hay que cubrir un puesto de trabajo. Para recoger la información adecuada, el primer paso es definir meticulosamente ese puesto. Sólo así podrá el entrevistador rechazar gran número de candidaturas para centrarse en aquellas que se adecuan al perfil de dicho puesto. Para delimitar el perfil de un puesto cualquiera suelen incluirse datos referentes a: funciones o tareas del puesto, formación y experiencia requeridas, titulación académica necesaria, tareas ocasionales, número de personas a sus órdenes, niveles de autoridad, herramientas o medios a manejar, relación con otras personas (de dentro y de fuera de la empresa), etc. Aunque es muy importante, algunos entrevistadores olvidan estudiar el ambiente con el que se encontrará el candidato elegido, entendiendo por tal: los compañeros, las condiciones de trabajo y la vigilancia. Sin embargo, este dato es decisivo: sólo en la medida en que el entrevistador conoce el ambiente de un departamento puede pronosticar si un cierto tipo de persona tendrá éxito en él. Pues bien, terminada la entrevista comienza una fase igualmente importante: la interpretación de la información recogida. En ella, el entrevistador tiene que sopesar muchos factores: del candidato, del puesto y de la empresa. El primer paso será cotejar los puntos fuertes y débiles del candidato con el perfil del puesto. Se trata de ver si casan las necesidades de la empresa y las del candidato, para aventurarse a predecir el grado de bienestar y satisfacción tanto del candidato como de la empresa. Téngase en cuenta que el entrevistador observa directamente muy pocos aspectos del candidato (aspecto, modales, expresión, etc.). La mayoría, sin embargo, de sus conclusiones son inferidas. Por eso, durante toda la entrevista va acumulando datos, percepciones, para finalmente elaborar una hipótesis que, partiendo de la conducta pasada del candidato, infiera su eficacia futura. 

Sin embargo, el entrevistador debe superar ciertos riesgos a la hora de esa interpretación:

 1. Desconocer profundamente el puesto a cubrir, las características de los futuros compañeros del candidato y la «filosofía» de la empresa. Sin el conocimiento hondo de estas condiciones, difícilmente podrá el entrevistador determinar con claridad si el candidato reúne las condiciones necesarias para ocupar el puesto, incluso aunque la entrevista haya sido brillante. 

2. Dejarse arrastrar por el «efecto halo» consistente en dejarse influenciar indebidamente por una característica destacadamente favorable o desfavorable (un físico atractivo, un fracaso escolar, etc.). 

3. Proyectar en el candidato los propios valores, sentimientos e ideas, de modo que el entrevistador exagere las cualificaciones de candidatos que coincidan con él mismo. 

4. Prejuzgar a un candidato: ocurre cuando el entrevistador desarrolla ciertas expectativas sobre un candidato, incluso antes de haberle entrevistado. Contra éstos y otros posibles riesgos no puede defenderse totalmente el entrevistador, pero sí puede minimizar su influencia. 

De hecho, todo entrevistador avezado sabe que raramente las características de un candidato son a primera vista clara e inequívocamente favorables; en la mayoría de los casos, sus cualificaciones deben ser cuidadosamente ponderadas y sopesadas. Por lo demás, es claro que una evaluación se hace con referencia a las exigencias de un puesto, al clima laboral y a la «filosofía» de una empresa Por eso, un mismo candidato puede ser evaluado de forma distinta para diferentes puestos, e incluso para el mismo puesto en diferentes empresas. De ahí que, como afirman MORGAN Y COGGER, en la evaluación el entrevistador pretende contestar a tres preguntas básicas: 1. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?; ¿de qué manera su talento, capacidad, conocimientos, habilidades y experiencia le permiten desempeñar el puesto y tomar mayores responsabilidades?; ¿hasta qué punto su formación y experiencia profesional han sido relevantes y suficientes?; ¿qué grado de competencia y productividad ha tenido y qué evidencia existe de que tenga un nivel aceptable de energía y resistencia?; ¿qué cosas ha hecho mejor y cuáles menos bien? 2. ¿Querrá hacer su trabajo? Aunque reúna todo lo necesario para desempeñar el puesto, ¿está suficientemente motivado para hacer lo que es necesario?; ¿está dispuesto a hacer más de lo necesario?; ¿qué es lo que le motiva?; ¿acaso la seguridad, los elogios, los resultados concretos, o qué?; ¿hasta qué punto tomará la iniciativa de terminar una tarea a tiempo, manteniendo, a la vez, la calidad?; ¿qué grado de diversificación tienen sus intereses?; ¿qué ambiciones tiene?; ¿cómo es de perseverante?; ¿qué cantidad de impulso y motivación posee para actuar a su máximo nivel potencial, o próximo a él?; ¿qué fuerza tienen sus deseos de mejorar y progresar?; ¿qué es lo que busca en un futuro previsible?; qué satisfacciones e incentivos busca?; ¿en qué grado son realistas sus planes profesionales a largo plazo? 3. ¿Cómo se lleva con los demás? Es importante estimar cómo responderá ante las personas que se encuentran por encima de él, por debajo, y a su nivel, y cómo los demás reaccionarían ante él. En relación con su personalidad, temperamento, carácter, y estabilidad emocional, ¿hasta qué punto es compatible con el puesto y con la empresa?; ¿está bien integrado?; ¿qué seguridad en sí mismo tiene y cómo se hace valer?; ¿cómo se enfrenta a los obstáculos y frustraciones?; ¿cuáles son sus actitudes, sentimientos y predisposiciones más importantes?; ¿qué dotes de mando tiene?; ¿cuál puede ser el impacto que cause a sus compañeros de trabajo? 

9) Decálogo del entrevistador 

A modo de resumen, podemos decir que los 10 mandamientos del entrevistador son: 

1. Crear un ambiente agradable y tratar con naturalidad al entrevistado. 

2. Mantener controlada la entrevista. 

3. Evitar el «efecto halo» y las primeras impresiones.

 4. Estimular al entrevistado a hablar. 

5. Hablar menos que el entrevistado, escucharle con interés.

 6. Preguntarle sin sugerir las respuestas. 

7. Hacer preguntas abiertas. 

8. Usar el «¿por qué? y el ¿cómo?» para que el entrevistado amplíe su información.

 9. No proyectarse ni identificarse con el candidato. 

10. Emitir un juicio y una recomendación basados en datos objetivos. 

Cinco preguntas que te harán en una entrevista de trabajo

O dejo con el vídeo "10 preguntas y respuestas (muy buenas) en una entrevista de trabajo"

 

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

1) Los tests psicológicos

 Los tests son mediciones de una muestra de conducta. Son técnicas de medición directa de comportamientos -basadas en términos objetivos- que poseen, además, un valor de diagnóstico y predicción sobre una amplia conducta a partir de unos elementos parciales. En las pruebas o tests psicotécnicos se intenta medir algún rasgo o aptitud del sujeto. Para ello, se crean situaciones controladas en las que todo permanece inmutable, y lo único que varía es el comportamiento del individuo respecto al rasgo a medir. Es decir, el test psicológico es la medición de alguna fase de una muestra cuidadosamente escogida de la conducta del individuo.

 a) Clasificación de los tests psicológicos

Los tests son muy numerosos y variados. Para hacerse una idea de los principales tipos, es preciso clasificarlos. La clasificación que presentamos a continuación, sin pretender ser única o completa, tiene por objeto ofrecer un cuadro a la vez comprensivo y simple de los múltiples tests existentes. Un test es un proceso, ajustado a ciertas normas generales, al cual una persona es sometida por otra utilizando cierto material, para medir o diagnosticar cierta característica y con un determinado fin. Podemos, pues, clasificar los tests atendiendo a: 

a) Normas generales del método. 

b) El fin que se persigue.

 c) Quién los da. 

d) Quién los recibe. 

e) El material que se emplea.

 f) La característica que pretenden estimar o medir.

 Clasificación por el método: Según el método general que siguen los tests, se clasifican en psicométricos y proyectivos. Es la división más importante y significativa. Los psicométricos se ajustan a normas cuantitativas, sus elementos son valorados independientemente unos de otros con una puntuación numérica, su resultado final es una medida. Los proyectivos se ajustan a normas principalmente cualitativas, sus elementos son valorados cualitativamente en relación con el test total, su resultado final es un diagnóstico. Los tests psicométricos se refieren a características psicológicas, concebidas como unidades más o menos independientemente. Los proyectivos se refieren, en general, a la personalidad total. Estas diferencias no son, sin embargo, absolutas, sino relativas y variables. Hay aspectos proyectivos en los tests psicométricos, principalmente en los individuales, y hay aspectos cuantitativos en los proyectivos. Pero la diferencia es clara. Los psicométricos son más rigurosos y exactos, mas a costa, muchas veces, de prescindir de los aspectos más profundos y reales de la personalidad. Los proyectivos son más comprensivos, pero a costa, muchas veces, de caer en subjetivismos más o menos arbitrarios. Clasificación por el fin: El fin de los tests es doble: diagnosticar y medir. Según esto, hay tests cualitativos y tests cuantitativos, división que coincide, aunque no por completo, con la de tests proyectivos y psicométricos. Clasificación por el examinador: Los tests se dividen, según este criterio, en personales e impersonales. Son personales aquellos en que la personalidad o conducta del examinador influye en los resultados. En rigor, todos los tests son personales. Lo son muy especialmente los proyectivos, en los que el examinador ha de procurar liberar al sujeto de toda presión racional o emotiva que le impida expresarse libremente, y, por tanto, adaptar su manera de proceder a las condiciones únicas de cada sujeto. Lo son, asimismo, aunque en menos grado, los psicométricos individuales, en los que el examinador influye con su manera de hacer preguntas, su gesto, su actitud general. En menor grado lo son los colecE tivos, donde el examinador se limita a establecer un rapport afectivo adecuado con el grupo. Estos últimos tests pueden considerarse, pues, como impersonales. Conviene tener muy en cuenta este aspecto de los tests, a saber, la influencia de la personalidad y conducta del examinador, para contar con ella y emplearla consciente y oportunamente cuando convenga, y tratar de limitarla o hacerla, en lo posible, uniforme, cuando el carácter del test así lo reclame. Clasificación por el sujeto: Se llama sujeto al que recibe el test. Atendiendo al sujeto, los tests se dividen en individuales y colectivos, según se puedan aplicar tan sólo a un sujeto o a varios a la vez. Los tests colectivos son fáciles de aplicar o interpretar. Los puede aplicar toda persona que tenga una mínima preparación psicológica. Los individuales exigen una preparación muy especial en la ciencia psicológica y una larga experiencia práctica. Clasificación por el material: Entre las muchas clasificaciones posibles, la de mayor valor práctico es, a nuestro parecer, la que distingue entre tests impresos y tests manipulativos. Clasificación por el rasgo que aprecian o miden: Según este criterio, los tests se pueden clasificar según el cuadro siguiente: 

a) Tests de rendimiento 

Su objetivo es medir con precisión y objetividad los conocimientos o el rendimiento actual de un sujeto en relación con los que, en una determinada materia, han mostrado poseer los sujetos de su población. Así, hay tests sobre conocimientos en las diversas materias escolares y académicas; son como los exámenes tradicionales, pero sistematizados, objetivos y tipificados. Existen, asimismo, tests para apreciar la competencia profesional de un individuo en cierta ocupación, siempre en relación, claro está, con un grupo normativo de la misma.

 b) Tests de aptitud 

Llamamos aquí test de aptitud a todo aquel que se refiere a las capacidades cognoscitivas y psicomotoras potenciales del sujeto y no a su actual grado de conocimientos o competencia. Estos tests pueden definirse, bien en relación con la estructura psíquica del sujeto, y los llamaremos tests de aptitud psicológica, como son los de inteligencia, de imaginación, de coordinación psicomotora, etc.; o bien en relación con las exigencias de una determinada situación externa, en cuyo caso los llamaremos tests de aptitud práctica, como son los de la aptitud para las matemáticas, para la ingeniería, para tornero, o impresor, o aviador, etc. Entre los tests de aptitudes psicológicas destacan en primerísimo lugar los llamados de inteligencia general, de los cuales ya hemos dado una idea más arriba, y en segundo lugar -aunque cada vez se les conceda mayor importancia- los tests que miden las diferentes características de esa inteligencia general o, como hoy suele decirse, los tests de factores cognoscitivos y de aptitudes primarias, como son los de razonamiento abstracto, comprensión verbal, fluidez verbal, facilidad ideativa, razonamiento cuantitativo, imaginación espacial, facilidad y rapidez perceptiva, síntesis perceptiva, memoria lógica, memoria inmediata, etc. Existen, además, tests de capacidades especiales, como son, por ejemplo, los de destreza manual, rapidez motora, habilidad mecánica, apreciación estética, etc., a más de los tests tradicionales de sensibilidad y precisión motora. Con respecto a las aptitudes prácticas, existen numerosos tests y grupos de tests (batería) para apreciar la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos y profesiones. En la enseñanza se usan tests de aptitud para las matemáticas, para la física, para los idiomas, etc., y tests más generales que distinguen entre los sujetos más aptos para el estudio de disciplinas académicas y aquellos que tienen más aptitud para tareas concretas, activas, mecánicas o sociales. En la Industria, el Ejército y otras empresas oficiales y privadas, se utilizan baterías de tests para seleccionar al personal más apto. Así, hay baterías de tests para seleccionar distintos tipos de aviadores, oficinistas, mecánicos, etc. 

c) Tests de personalidad 

La personalidad es la concreta realización de la persona: su manera de ser y comportarse. Abarca, pues, todo el psiquismo con sus perspectivas pretéritas y futuras según se articulan en un presente dinámico. En su aspecto psicológico se forma y modifica a lo largo de la vida. No es ésta, sin embargo, la significación que suele tener la palabra personalidad cuando se usa en relación con los tests. En este contexto adopta por lo general un sentido más limitado. Suelen, en efecto, llamarse tests de personalidad aquellos que se refieren a aspectos no cognoscitivos de la conducta tales como los afectos, inclinaciones y actitudes. La personalidad, en este sentido, se refiere al temperamento, carácter y hábitos sociales del sujeto. Los tests de personalidad pueden clasificarse según el fin que se proponen y según el medio que para ello utilizan. Por el fin, cabe distinguir los tests sintéticos de los analíticos. Los tests sintéticos pretenden apreciar la estructura general de la personalidad, sus tendencias y problemas más salientes. Suelen ser de carácter proyectivo como el Rorscharch, el TAT, el Szondi, etc. Otros son de tipo analítico y aprecian aspectos parciales de la personalidad, entre estos últimos existen tests sobre intereses y preferencias ya generales, ya con respecto a un tema especial, por ejemplo, el profesional; tests de actitudes, que versan, asimismo, o bien sobre actitudes generales del sujeto frente a la vida y se llaman tests de valores, o bien sobre su actitud con respecto a un tema más o menos limitado, por ejemplo, sistemas políticos, organizaciones sociales, profesiones, carreras, razas, religiones, etc.; tests de rasgos especiales de carácter, como sinceridad, puntualidad, cooperación, perseverancia, etc., y, finalmente, tests de rasgos temperamentales y emotivos, como introversión, sociabilidad, equilibrio emotivo, agresividad, etc.

 b) Administración de los tests psicológicos 

La implantación en una empresa de un programa de tests debe llevar consigo la especificación clara y por escrito de las reglas para la ejecución del mismo. Además, una formulación clara de la política específicamente relacionada con el programa de tests suele conllevar, a su vez, una clasificación de las normas relacionadas con ella. LAWSHE sugiere tres opciones posibles para la empresa: puede añadir a su staff un psicólogo de personal altamente cualificado que supervise el programa de tests y otras funciones relacionadas con las investigaciones de personal; puede tener un consultor que trabaje en combinación con el miembro del staff encargado de la selección y se ocupe de la supervisión técnica del programa; puede enviar a uno de sus empleados a un centro adecuado con el fin de que adquiera los conocimientos necesarios. Por otra parte, al considerar, por último, las normas éticas de los psicólogos, debemos apuntar que el psicólogo está obligado a respetar la integridad de cualquier individuo sometido a las pruebas, así como guardar el secreto profesional. Por lo general, la responsabilidad del psicólogo respecto a la Dirección de la empresa reside en estimar las probabilidades de éxito del solicitante en una tarea determinada.

 Los resultados de los tests sólo deben ser vistos por los directivos y jefes que necesitan: 

— Los tests tienen, por otra parte, sus limitaciones. No deben considerarse como elementos excluyentes y determinantes para la selección de personal. Son elementos de juicio complementarios de otros procedimientos de selección. 

— Los tests no pueden reemplazar otros métodos de selección, pero sí son buenos elementos adicionales. Los tests por sí solos tienen un valor limitado. Deben emplearse solamente si se tiene la certeza de su mayor eficacia con respecto a otros procedimientos de selección en cada caso concreto. Y su costo debe compensarse por los resultados que, en cada caso, se deseen y puedan obtenerse. No pueden constituir la única base para enjuiciar a una persona. 

— Las pruebas, aunque estén validadas, se encuentran basadas en técnicas de muestreo estadístico y, a menudo, con un margen de error relativamente alto. No son instrumentos perfectos. 

— Los tests que tratan de medir los rasgos de la personalidad son los más defectuosos y los menos defendibles de toda la gama de tests existentes. 

— Muchos tests son «transparentes» a los candidatos y los resultados pueden ser alterados. En algunos casos se pueden «falsificar» los tests, atribuyéndose al candidato atributos que no posee, disimulando sus defectos o atemperando sus contestaciones a lo que considera puede agradar a los examinadores. 

— La mayoría de los tests requieren experiencia y entrenamiento especial.

 — Sólo deben utilizarse pruebas de alta validez. 

— No se deben utilizar tests inapropiados para un objetivo determinado ni usar reglas de comparación inadecuadas. 

2) Pruebas. Exámenes profesionales

 Las pruebas o exámenes profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Podemos definirlos como aquella técnica de selección en la que varios candidatos son sometidos a realizar una serie de ejercicios profesionales, compitiendo entre ellos para elegir a los que tienen mejores resultados. Así, pues, existen dos tipos de exámenes o pruebas profesionales: 

— Colectivos: cuando compite un grupo de candidatos entre sí y se adjudican las plazas a aquellos que obtienen mejores resultados, para lo cual se les compara mediante la utilización de técnicas estadísticas. 

— Individuales: cuando no existen criterios competitivos y se consideran admitidos aquellos candidatos que superan ciertas puntuaciones previamente establecidas. Las pruebas o exámenes se pueden plantear de diversas formas:

 — Exámenes orales: además de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la imagen, presentación y expresión de los candidatos. 

— Exámenes escritos: suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse por sí solos. Aportan la posibilidad de cuestionar aspectos prácticos, y de hacerlo de forma simultánea a varios candidatos, con el ahorro de tiempo de aplicación que ello implica. 

— Exámenes prácticos: estos exámenes tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencias que el candidato posea en una actividad o función. La prueba consiste en la realización de una tarea concreta hasta la obtención de un resultado observable y, por tanto, objetivo. La información que aportan es más ilustrativa que la de los anteriores (a los que puede complementar) y más utilizable en la selección de personal. Su aplicación se extiende ampliamente a la clasificación profesional de puestos de nivel medio de diversas especialidades académicas y laborales, y oficios profesionales. Dentro de las pruebas prácticas cabe destacar que, hoy día, están teniendo un gran desarrollo los ejercicios situacionales de simulación para medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que reflejen las que se encontrará en la realidad concreta del trabajo. Discriminan la aptitud, reacción, desenvolvimiento, así como los conocimientos y experiencia que se aporta. Estas pruebas permiten valorar aspectos o rasgos necesarios para el trabajo, sobre todo cualidades requeribles en puestos directivos de cierto nivel: organización, decisión, liderazgo, ... para los que se utilizan especialmente. 

— El método de casos: los programas de selección de ejecutivos utilizan con frecuencia el método de casos. Consiste en presentar a un pequeño grupo una situación problemática, compleja, típica de la vida real. El caso se convierte en el motivo de discusión: qué hacer, cómo podría haber evitado el problema ... Este método constituye una variante de la discusión en grupo, ya que los principios son los mismos, pero con la salvedad de que en el estudio del caso lo que se plantea al grupo es un caso práctico que ha pasado o que está pasando, al que se le buscan soluciones después de analizarlo. Este método proporciona datos sobre la práctica en la resolución de problemas, sobre el sentido de análisis sobre hechos reales y concretos, sobre la flexibilidad mental, al tener que valorar varias soluciones posibles antes de decidir. 

— Role-playing: se refiere este método al estudio de las habilidades de relaciones humanas. Proporciona datos sobre las actitudes, las cualidades necesarias para tratar con éxito a las personas y la comprensión de los problemas de los demás. Si los casos de role-playing se construyen con temas y problemas industriales, entonces los datos aportados por el estudio de casos se combinan con los del role-playing. Las pruebas y exámenes profesionales deben cumplir unos requisitos que permitan cubrir sus objetivos de evaluación de conocimientos del candidato. 

Así, deben ser: 

— Objetivos: que su valoración pueda ser única, al margen de quién la realice. 

— Inéditos: no conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparación previa. 

— Valorables: para ello el diseño y planteamiento de sus elementos ha de ser cuidado en su homogeneidad, contenido y posible cuantificación. 

— Ilustradores: que abarquen lo más completamente posible la gama de conocimientos que se precisa comprobar, pero que lo hagan de una manera breve y con agilidad en aplicación y corrección. 

3) Los centros de evaluación

 Intentando mejorar el sistema de selección y evitar o reducir sus inconvenientes, se han puesto de moda los llamados «Centros de Evaluación». En América y Europa está ganando popularidad esta técnica que mezcla los distintos procedimientos de selección, tales como tests, dinámica de grupos y entrevistas individuales. Este programa de selección se utiliza hoy día para la selección de técnicos, secretarias, jefes medios, cuadros..., no utilizándose para la selección de directivos por la falta de confidencialidad y reserva que este procedimiento no posee.

 4) Grafología

 La grafología integra un conjunto de técnicas para determinar el carácter, la personalidad y las aptitudes de la persona que puedan resultar útiles para la selección de personal y la evaluación del potencial humano. Trata de aspectos humanos del carácter y de la personalidad: tenacidad, habilidad, agresividad, inteligencia, orden, imaginación, constancia, decisión, pereza, sinceridad, materialismo, y un largo etcétera. Cuando la grafología se aplica a la selección de personal, las solicitudes enviadas por los candidatos pasan por un análisis grafológico previo, con el fin de ser examinadas y así determinar cuáles son las personas más idóneas para el trabajo ofrecido, a través de su escritura. 

5) El Assesment center

 En los últimos años, y como resultado de investigaciones y estudios organizacionales, ha venido cobrando creciente interés un conjunto de técnicas para evaluar la ejecución y el potencial de trabajo de las personas en un contexto empresarial determinado. Entre este grupo de técnicas se encuentra como una de las herramientas más potentes de diagnóstico el Assesment Center, definido como una serie de técnicas de simulación de la conducta empresarial a través de ejercicios controlados y susceptible de ser cuantificada. Este tipo de técnicas están dirigidas a gerentes y categorías profesionales de la empresa elevadas jerárquicamente.

 Un AC se compone de tres elementos fundamentales: participantes, observadores y ejercicios en sí: 

a) Participantes

 Son los sujetos que van a ser evaluados. El número puede variar bastante, según la naturaleza del AC, y lo que se pretende evaluar, pero, por lo general, oscila entre ocho y quince sujetos, ya que si se supera esta cifra, se producen una gran cantidad de interacciones, lo que provoca una mayor dificultad en la observación de los comportamientos. 

b) Observadores o evaluadores

 Son las personas especialmente entrenadas para poder poner de manifiesto el nivel ejecutivo de las personas. Su número, en relación con el de participantes, suele ser de un observador por cada dos participantes. 

c) Ejercicios 

Las simulaciones se pueden clasificar en dos tipos: aquellas que se desarrollan en un entorno individual y aquellos que se ponen en escena en un entorno de grupo:

 — Tests de aptitud: se utilizan más para la selección que para la evaluación del potencial. 

— Tests de creatividad: orientados a la evaluación de determinadas competencias. 

— Cuestionarios de personalidad: permiten evaluar o explorar varias competencias simultáneamente, aunque su punto débil es que no dejan de ser más que una fuente de autoevaluación y, por lo tanto, están sujetos a distorsiones. 

— Cuestionarios de motivaciones laborales: indican cuáles son los factores más importantes que motivan a un individuo. 

— Dinámicas de grupo: suelen durar entre cuarenta y cinco minutos y una hora, pues a partir de media hora de desarrollo ya se observan conductas de fatiga, perseverancia, búsqueda de liderazgo... Pero también hay que conceder un tiempo para que puedan aflorar distintas conductas. El número ideal de participantes ronda los cinco o seis, puesto que si es más elevado puede provocar la pasividad de alguno de ellos y si es más bajo puede restar competitividad. Existen dos tipos de desarrollo: con roles asignados (más difíciles de diseñar, puesto que ha de respetarse el principio de igualdad de oportunidades para todos los miembros del grupo) o sin ellos. Su utilización dependerá de qué competencia se desea evaluar. Las dinámicas de grupo están especialmente indicadas para observar la capacidad de ejercicio del liderazgo y el trabajo en equipo, aunque también otro tipo de comportamientos, como la flexibilidad, la negociación, persuasión, ...

 — Ejercicios de análisis y presentación: constan de una serie de documentos que plantean al participante una situación con objetivos y tareas concretas. Es posible que se tenga además que diseñar el material audiovisual a emplear, que estará directamente relacionado con el utilizado en el puesto de trabajo. También cabe la posibilidad de que el evaluador, al final, realice una serie de preguntas. Las competencias que se suelen evaluar a través de esta técnica son la orientación a resultados, autocontrol, pensamiento analítico, planificación, comunicación, ... 

— Role-playing: participan tres personas, el candidado, el evaluador y el candidado ficticio. Este último es el que provoca determinados comportamientos en el candidato, lo que facilita la exploración de determinadas competencias, sobre todo la de negociación y ventas. 

— Ejercicios de fact finding: plantean la descripción de una situación problemática. El candidato debe formular una serie de preguntas que le lleven a una solución concreta. No se trata de que la solución sea la perfecta, sino de ver cómo se desarrolla la interacción entre el candidato y el evaluador. El ejercicio está orientado a evaluar competencias como la capacidad de análisis, búsqueda de información, capacidad de comunicación, ... 

— Scheduling Exercises: se presentan al candidado documentos no demasiado exhaustivos en relación a un caso. Se utilizan para valorar compentencias muy concretas como la planificación y la organización. Un caso particular de los scheduling exercises son las bandejas de gestión, más orientadas a valorar el potencial del personal directivo. Utilizan un volumen de información mucho más exhaustivo, con documentación tanto pertinente al caso como sin relación con él, para comprobar si el participante es capaz de distinguir lo relevante de lo accesorio. 

Recomendaciones de aplicación: 

— En los casos de selección externa es conveniente pedir el permiso previo de los participantes. 

— En los casos de utilización de espejos unidades reccionales y de cámaras de vídeo, es preciso pedir permiso a los candidatos. 

— Al ser una técnica compleja, debe ser dirigida por especialistas. 

— Está indicada para puestos de cierto nivel organizacional, donde las tareas sean complejas. 

— La tarea de observación es básica y exige un adiestramiento previo de los evaluadores o jueces. — La redacción de los informes debe hacerse cuidadosamente. 

6) El DNLA, descubrimiento de las aptitures naturales latentes 

El DNLA (descubrimiento de las aptitudes naturales latentes) es un nuevo método de selección de personal y análisis del potencial asistido por ordenador. El principio que rige el DNLA es similar al de una entrevista tradicional: el candidato debe responder a una serie de preguntas y situaciones profesionales que permiten evaluar si posee el perfil adecuado para ocupar un puesto determinado. La característica diferenciadora del DNLA, frente a los métodos convencionales de selección de personal e identificación de factores de competencia, es la utilización del ordenador como herramienta de diagnóstico. El ordenador propone al entrevistado un cuestionario, elaborado por especialistas en las diferentes disciplinas que cubre el DNLA, cuya extensión y características está en función del nivel de competencia requerido por la naturaleza del puesto y el grado de responsabilidad dentro de la empresa. Una vez que se han respondido las pregun tas, el ordenador edita un perfil del candidato que muestra sus puntos fuertes y débiles e identifica el potencial abierto al desarrollo profesional. A continuación, el entrevistador y el candidato examinan y comentan aquellas áreas de competencia que representan sus «puntos fuertes» y aquellas otras donde existen limitaciones. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que el ordenador no decide por sí solo ni sustituye a un entrevistador personal. Sin embargo, el perfil DNLA constituye un excelente auxiliar en la toma de decisiones que, en última instancia, recae sobre el entrevistador. 

La metodología de aplicación del DNLA puede resumirse en los siguientes puntos:

 — Bajo el asesoramiento del entrevistador, el candidato responde a cada una de las cuestiones ante el ordenador. 

— Se realiza una entrevista personal en la que el entrevistador comenta al candidato los factores de éxito descritos en el perfil DNLA. 

— Se procede a la evaluación y toma de decisiones y se diseña un plan específico de formación y reciclaje del candidato, encaminado a mejorar su desarrollo profesional.

 7) Gestión por competencias

 Desde un punto de vista de Recursos Humanos, cuando hablamos de competencias no nos estamos refiriendo a los «competidores» ni a si una persona es «competente» en la asunción de tal o cual responsabilidad. Competencia es la traducción que más comúnmente se está usando en Recursos Humanos del término anglosajón Competency que tiene el siguiente alcance: «Característica personal de un individuo que está relacionada de forma causal con un desempeño excelente en el puesto de trabajo que ocupa». 

Algunos aspectos clave de esta definición son:

 — Una competencia es una característica propia de la persona, que puede ir desde rasgos de la personalidad a la estructura de motivos de la persona, pasando por el concepto de uno mismo, actitudes, valores, habilidades,... 

— Una competencia es una característica que está relacionada (empírica y estadísticamente) en forma de causa-efecto con desempeños excelentes. Es decir, las competencias diferencian a los mejores de las personas con desempeños normales. 

Finalmente, y a efectos de profundizar en el concepto, es necesario indicar que las competencias se ponen de manifiesto en formas de actuar, pautas de conducta o comportamientos específicos. Es precisamente esta característica, el hecho de manifestarse en forma de comportamientos o conductas, lo que permite descubrirlas, identificarlas, medirlas, educarlas,..., es decir, utilizarlas en la Gestión de Recursos Humanos. Es evidente que para poder trabajar con «Modelos de Competencias» previamente, éstas han de ser identificadas. 

En la actualidad se utilizan las siguientes técnicas de forma convenientemente combinada para identificar las competencias que requiere cada puesto: 

a) Entrevista de incidentes críticos. Es la más profunda, pero sólo se puede utilizar si encontramos ocupantes «excelentes» del puesto que queremos analizar. Por ocupantes excelentes nos referimos a aquellos trabajadores que no únicamente realizan su trabajo, sino que lo hacen por encima de la media en relación a variados criterios: creatividad, calidad, etc.

 b) Panel de expertos. Formado por un conjunto de personas con gran conocimiento del puesto de que se trate, actual o futuro.

 c) Sistema experto (informático). Es el método idóneo cuando se deben analizar un número importante de puestos.

 d) Base de datos. Es el conjunto de la experiencia acumulada en más de 30 años de trabajo en el campo de las competencias. Naturalmente la base de datos se utiliza siempre de forma combinada con el resto de técnicas. Con estas técnicas se pueden identificar las competencias que requiere un puesto concreto. Pero no hay que confundir las competencias que requiere un puesto, con las competencias que tiene una persona. Comparando los requerimientos, en términos de competencias, del puesto con los que efectivamente presenta una persona dada, es como podremos trabajar en Gestión de Recursos Humanos.