LOS GRUPOS INFORMALES

"El individuo adquiere saber en el proceso de la obtención de experiencia mediante la propia acción y mediante su experiencia de las relaciones sociales."(Franz Droge) El hombre como ser social se enfrenta continuamente al trabajo en grupo. Si cada persona se detiene a pensar en esto, reconocerá que pertenece a varios grupos creados formal o informalmente, en los cuales se establecen polémicas, intercambios de experiencias, sentimientos y puntos de vistas, etc. Ya Platón decía en "La República o de la justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas de bastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro de tal organización.

En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la motivación efectiva del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organización, y lo más exitoso usado últimamente son los grupos face to face, situación esta que propician los propios managers de las organizaciones en innumerables ocasiones. Muchas de estas compañías han expresado que después de la instauración del trabajo en grupo su trabajo se ha vuelto más exitoso y que muchos de los problemas internos han podido ser resueltos, además, son de la opinión que el desarrollo grupal debe ser construido dentro de la cultura de la compañía ya que esto permite involucrar a los niveles más bajos de la dirección. Está comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta toma de decisiones.

El grupo permite también la creación de hábitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite intercambiar conocimientos y autorreflexionar sobre su trabajo a las personas que lo integran. Las funciones más visibles de los grupos informales son la evitación de interferencias externas y la restricción del rendimiento, según los estudios de Hawthorne.

Sin embargo algunos estudios posteriores han puesto de manifiesto otras funciones mucho más positivas desde el punto de vista de la dirección:

— Proporcionar raíces sociales a los empleados.

— Compensar las incomodidades generadas por la tecnología: monotonía, penosidad, etc.

— Potenciar la colaboración para el logro de los objetivos de la organización.

El reconocimiento de la importancia de los grupos informales como lugar en el que satisfacer sus necesidades sociales vino dado por un estudio realizado por Elton Mayo en 1943, para la industria aeronáutica de California. Esta industria tropezaba con niveles altísimos de absentismo y de rotación. Después de analizar determinadas estadísticas percibieron que en algunas unidades el absentismo y la rotación eran bajos. Detectaron que existían grupos muy cohesionados y con raíces sociales. Mayo concluyó que la pertenencia a esos grupos estimulaba a los operarios a acudir cada día a su puesto de trabajo. La conclusión final es que el desarrollo industrial trajo consigo desarraigo social. En las grandes ciudades es más difícil echar raíces sociales. Esta situación hace recaer una nueva responsabilidad en las organizaciones modernas, situación no bien entendida por muchas empresas, que ven en la cohesión de grupos una amenaza hacia su poder de dirección.

Por otro lado, el desarrollo tecnológico ha generado multitud de tareas altamente incómodas, por su repetitividad o por su peligrosidad. Los grupos espontáneos hacen más llevaderas estas situaciones, por ejemplo mediante las conversaciones, la ayuda mutua, las bromas durante la jornada laboral, etc. Un estudio realizado por Seashore pone de manifiesto la energía con que un grupo unido se encamina hacia sus objetivos, tanto si estos coinciden como si se oponen a los de la organización. El mismo estudio revela que la productividad de los grupos cohesionados es mayor. En muchas ocasiones se debe a que el supervisor capaz de generar esta lealtad entre los miembros del grupo tiende a tener también la habilidad de motivarlos para que se esfuercen en lograr los objetivos de la organización. Estos estudios han conducido a la conclusión de que la unidad de análisis de una organización no es el individuo, sino el grupo. Según Likert, la dirección utilizará plenamente los recursos humanos de que dispone cuando cada persona de la organización sea miembro de uno o más grupos, con un alto grado de lealtad de grupo, con habilidades de interacción y con objetivos de rendimiento altos. Likert recomienda que la dirección se esfuerce en construir estos grupos, ligándolos entre sí por medio de sus cabezas. El jefe de cada grupo forma parte, como subordinado, del grupo jerárquicamente superior y así sucesivamente.

ELTON MAYO. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE

 

ESTUDIOS DE ELTON MAYO

EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

TEORÍAS SOBRE DIRECCIÓN COMERCIAL

1) Teorías clásicas 

— La escuela científica está encabezada por F. W. Taylor, que fue el primero en divulgar seriamente la organización sistemática de la empresa. El objetivo fundamental de Taylor fue la búsqueda y determinación de la forma más racional, eficaz y económica de hacer el trabajo, diseñando una metodología sobre simplificación, tiempos, incentivos, economía de movimientos, estudio de puestos y selección y formación del personal. Para él, esto venía a ser la «dirección científica». Taylor se considera hoy un personaje peligrosamente explotador de los obreros por la dureza de sus ideas: — A los veintidós años, siendo mecánico, se empleó en la compañía Midvale Steel Works en Filadelfia, en la que pasó por todos los escalones de mando hasta llegar a ingeniero jefe, en un período de seis años. Al mismo tiempo estudió la carrera de ingeniero en su tiempo libre. 

— Taylor soltaba palabrotas y carecía de urbanidad y cortesía; sentía muy poca simpatía por los dirigentes obreros o por los directores; pasó gran parte de su vida combatiendo a unos y otros en tanto en cuanto obstaculizaban las mejoras. No creía en mimar a los trabajadores, pero sí en los salarios altos bien merecidos. Los golpes bajos no deben estar permitidos en a empresa: ninguna debe robarles a sus trabajadores y tampoco éstos deben robar a su empresa. 

—Su meta era trabajar cada vez más cuidadosamente, mejorar sin cesar los resultados y enseñar a los demás a hacerlo así. Llegó a ser muy rico, hizo ricas a las compañías para las que trabajó y reorganizó, indirectamente, los talleres mecánicos de todo el mundo. Miles de obreros asistieron a su entierro y pocas semanas antes de morir, en su último discurso, dijo: «Debemos recordar siempre que lo más importante en cualquier negocio son las buenas relaciones». 

— La llamada escuela administrativa tiene su máximo exponente en Henry Fayol, que se esmeró en analizar y presentar una serie de funciones y actividades de la empresa, una estructura jerárquica y unos principios de dirección muy avanzados para su época. El principio esencial del fayolismo, si lo aplicáramos a los vendedores de nuestros días, diríamos: los vendedores deben fundamentalmente vender, pero deben vender bien a los buenos clientes que pagan, y deben saber observar e informar a la empresa de lo que ocurre en la calle, y deben administrar su tiempo, y deben trabajar cada vez mejor, y deben ganar dinero ellos y su empresa. Taylor y Fayol desarrollaron sus teorías entre los últimos años del siglo XIX y primeros del XX, pero se divulgaron preferentemente en el primer cuarto del siglo actual. 

— La escuela burocrática, capitaneada por Max Weber, aparece aproximadamente en la época de Taylor y Fayol, aunque su difusión sea un poco posterior, y anuncia el final de un estilo y el principio de otro. Weber estudia la distribución del poder entre los distintos estamentos de la empresa, y sugiere la negociación como instrumento de coordinación. Da mayor importancia al hombre que las teorías anteriores, y cree que el éxito de la empresa requiere una organización burocrática perfectamente reglamentada. Weber distingue tres tipos de autoridad:

 — La tradicional (el «siempre se ha hecho así»), que rechaza como método de dirección. 

— La burocrática o racional, que está dominada por la legalidad y legitimidad. 

— La carismática, que considera necesaria para crear la empresa, pero incapaz de mantenerla después por falta de estabilidad. 

2) Teorías Neoclásicas 

No rechazan, sino completan las teorías clásicas al atribuir mayor relevancia al factor humano. El hombre no es un recurso más de la organización, como decían los clásicos. Partiendo de que el hombre busca en el trabajo un medio y no un fin, se desarrolla toda una teoría nueva denominada “Escuela de las Relaciones Humanas” (iniciada en 1.927) Son los experimentos de Elton Mayo y sus colaboradores en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company los que desencadenan estas nuevas teorías. La enseñanza principal es la aparición del pluralismo motivacional en el ámbito laboral y el reconocimiento de la psicología de grupos y social como instrumento de ayuda a la gestión. Estas teorías fueron reforzadas por investigadores como March y Simon, Maslow, Herzberg, McGregor, Etzioni, Riccardi, Likert, Kast, Rosenzweig, Emery, Newman, Drucker, Gélinier, que en las décadas de los 40, los 50 y principios de los 60 nos hablan de decisiones, sistemas, sociotecnia, neoadministración, comportamiento y dirección por objetivos. 

Se desarrollan en dos grandes direcciones: 

— La dirección organizacional: Parte de la idea de que la empresa está insertada en un sistema social en perpetua evolución. Debe adaptarse al cambio de una manera planeada y creativa. Las ciencias del comportamiento humano son la clave de la adaptación, ya que en todo momento la empresa debe conseguir un equilibrio entre el individuo, la organización y el entorno social. Se habla de motivadores, de escalas de necesidades, de enriquecimiento de tareas. La concepción tayloriana del trabajador es superada, por considerarse demasiado simplista. 

— La dirección por objetivos: Es todo un sistema que dirige el éxito de la empresa a las necesidades de desarrollo personal de sus propios directivos; es decir, identifica el éxito del individuo con el éxito de la organización. Los objetivos son prefijados, negociados, compartidos, controlados y revisados continuamente. La dirección por objetivos se implanta a través de una serie de fases que incluyen coordinación, formación, evaluación y motivaciones variadas. Octave Gélinier es el mejor exponente de esta teoría y, a partir de 1960, expone algunas cuestiones interesantes: 

— Uno de los problemas de las empresas y de los departamentos, y también de los equipos comerciales, es la optimización del tamaño en relación con las economías de escala y de viabilidad estructural. Hace falta un cierto nivel de actividad para que un equipo sea rentable.

 — Resulta que empresas de actividades similares, pero de tamaño distinto, poseen estructuras diferentes para poder sobrevivir. Ciertas actividades tienen su dimensión regulada por las características técnicas de un equipo; ciertas redes comerciales vienen configuradas por el tamaño de la empresa. Si no se alcanza el mínimo, la rentabilidad decrece, pero también si se supera el máximo. 

— Parece que el óptimo de subordinados con actividades diferentes está entre cinco y diez. Claro, que un hombre excepcional puede supervisar más posiciones. Napoleón despachaba con unos cuatrocientos generales y altos funcionarios. 

— Siendo los presupuestos los objetivos más medibles, es mejor la estructura que tiene establecido un control presupuestario completo y coordinado. Esto también es totalmente aplicable a las redes de venta. 

— El principio de la eficiencia en relación con la sencillez. Las estructuras innecesariamente complicadas tienden a ser menos eficientes. Las «enfermedades» de la estructura pueden a menudo resolverse con la medicina de la «sencillez». Por ejemplo, la existencia de excesivos niveles jerárquicos, los desequilibrios de cargas de trabajo, la duplicidad de jefaturas, la aparición de excesivos adjuntos o asesores, la falta de definición de tareas, son síntomas claros de burocratización y preámbulo de la ineficacia. 

3) Teorías Modernas

 Se basan en una visión muy amplia de la empresa, en su mecánica de sistema complejo, en dar una importancia preponderante al mercado y al hombre. Se atribuye gran peso a la eficacia (consecución de objetivos) y a la eficiencia (lograr los objetivos con el menor número de recursos). Estas teorías empiezan a hablar de tecnología, creatividad , flexibilidad... Hay que destacar nombres propios, a partir de 1970, tales como Lorsch y Galbraith, con un enfoque situacional de la empresa, en el sentido de destacar la influencia del entorno en la estructura y la necesidad de adaptación a dicho entorno para lograr el éxito. En la década de los noventa, se consolida el concepto estratégico de organización. La empresa funcionará bien con buenos estrategas al frente de la misma. Es la consecuencia lógica del reconocimiento de la importancia del entorno y de una característica actual del mismo: su incertidumbre, su inestabilidad y su turbulencia, en contra de la estabilidad de antaño. Navegar correctamente por este cambiante entorno es estrategia, y con las tácticas adecuadas podemos llegar felizmente a puerto. Uno de los padres de las teorías de dirección modernas es Peter Drucker. Algunas de sus teorías son: 

—Los negocios son diferentes,. pero las empresas se parecen mucho, a pesar del tamaño y estructura, de los productos, tecnología y mercados. Existe una realidad empresarial común, que se concreta en los siguientes aspectos. 

— Dentro de la empresa no existen recursos ni resultados. Ambas cosas existen fuera de la misma. No hay centros de beneficios dentro de la Empresa, sólo hay centros de costos. 

—Los resultados se logran mediante la explotación de las oportunidades, no por la resolución de los problemas Todo lo que se puede esperar de la resolución de un problema es la vuelta a la normalidad. Lo máximo que se puede lograr es eliminar una restricción a la capacidad de la Empresa para obtener resultados.’ Los resultados en sí deben provenir de la explotación de las oportunidades. 

— Los recursos, para producir resultados, deben asignarse a oportunidades más que a problemas. Esto no quiere decir que debemos ignorar los problemas, sino simplemente que debemos minimizarlos y no magnificarIos, dándoles el tiempo necesario, pero no más. La efectividad más que la eficacia es esencial en los negocios. Nos pagan por obtener, resultados, no por trabajar mucho . Lo fundamental no es cómo hacer las cosas correctamente, sino cómo encontrar lo que debe hacerse concentrando en ello los recursos y esfuerzos. 

— Los resultados económicos sólo se logran mediante liderazgo. Los beneficios sólo se logran proporcionando algo que el mercado acepte como un valor por el que está dispuesto a pagar. Los clientes y el mercado son quienes deciden lo que es significativo . Esto no significa que una Empresa deba ser un gigante de su industria. Ser grande no es sinónimo de liderazgo. Una empresa que desee obtener resultados económicos, tiene que ejercer el liderazgo en algo realmente valioso para el mercado o clientes. 

— Todo liderazgo es transitorio y apto para durar poco. Ninguna Empresa está segura en su posición de líder. Ningún liderazgo es más que una ventaja temporal. El Directivo debe invertir está tendencia dirigiendo constantemente la Empresa hacia las oportunidades y, por tanto, hacia el liderazgo. 

— Lo que existe se está volviendo viejo. Lo que existe hoy es necesariamente el producto del ayer. La Empresa misma necesariamente expresa decisiones y acciones del pasado. La tarea del Directivo consiste en Cambiar la Empresa, su comportamiento y sus actitudes para, adecuarlas a las nuevas realidades del mercado que está en cambio permanente. 

— Los recursos pueden ser ubicados erróneamente . En la Empresa un 20% de eventos (ya sean clientes, productos ... ) producen el 80% de los resultados (Regla de Pareto). 

Las consecuencias de esta afirmación son las siguientes: 

— Si el 80% de los resultados son producidos por un 20% de acciones, el 80% de los costes son causados por el 80 % de acciones que tan poco resultado producen. 

— Consecuencia de esta afirmación es que hay que evitar que los recursos y esfuerzos se dediquen a ese 80% de acciones que no producen resultados. 

— La Dirección debe, trabajar constantemente para dirigir los esfuerzos hacia actividades que produzcan resultados, ya que dejándolos a su inercia los esfuerzos tenderán a dirigirse hacia actividades improductivas. — La concentración es la clave de los resultados económicos. Los resultados económicos exigen que los Directivos concentren sus esfuerzos en un reducido número de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribución, etc., que producirán los mayores ingresos.