— Previsión: Estimación de la probable evolución de la demanda en función de ciertas hipótesis.
— Objetivos: Finalidad concreta cifrada y fechada que una empresa se propone conseguir.
— Cuota: Es una fracción de objetivos confiado a una fracción de la empresa para su consecución.
1) Requisitos para la eficacia de la cuota:
— Ser específicas para cada situación.
— Estar fijadas en términos concretos y precisos.
— Tener continuidad en el tiempo.
— Ser poco numerosas para cada "unidad de marketing" ya sea persona u organismo.
—Alcanzar a todos los aspectos fundamentales de la actividad. — Estar coordinadas entre sí y ser compatibles — Ser alcanzables
— Ser elaboradas participativamente. — Estar provistos de un dispositivo de medida de las realizaciones para descubrir sus desviaciones.
— Ser escritas.
2) Ventajas que proporcionan las cuotas
Constituyen sin duda un ingrediente esencial en la dirección eficiente de las ventas. Fundamentalmente permiten evaluar y controlar al vendedor con criterios objetivos y preacordados en cuanto al volumen de ventas. Su análisis posterior permite detectar puntos fuertes y débiles de los vendedores. También son un elemento básico de la motivación de los mismos, ya que les proporciona una meta a conseguir. Son una ayuda imprescindible en el establecimiento de sistemas de incentivos en función de resultados. Nos ayudan a asignar publicidad por zonas. Permiten atribuir los gastos de venta por territorios o vendedores, lo que facilita el control de costes.
3) Las finalidades específicas de las cuotas de venta
Hoy, probablemente, la mayoría de los directores de ventas reconocen que las cuotas son un ingrediente esencial en la dirección de una fuerza de ventas. Los objetivos específicos de las cuotas son los siguientes:
— Ser un "indicador" de puntos débiles y fuertes en la organización de la venta.
— Proporcionar meta e incentivo al vendedor.
— Dirigir más eficazmente las actividades de los vendedores.
— Evaluar la productividad y eficacia del vendedor.
— Mejorar la eficacia del plan de remuneraci6n.
— Controlar y reducir los gastos de venta.
—Ayudar a la coordinaci6n de producción con ventas.
— Conducir los concursos de venta.
—Asignar esfuerzo publicitario.
4) Formas y tipos de cuotas
La siguiente clasificación permite caracterizar la mayoría de las formas y tipos de cuotas empleadas por las empresas en la dirección de sus esfuerzos de ventas:
1. Volumen de ventas
2. Institucional
— Sucursal
— Revendedor
—Cliente-utilizador
— Vendedor
3. Territorial
— Regional o divisional
— Distrito
— Territorio (nación, área comercial, provincia...)
4. Unidad
— Física
— Monetaria
— Tiempo
— Puntos
5. Producto
— Individual
— Línea
— Familia
6. Actividad
— Visitas
— Demostraciones
— Cobros
— Nuevos clientes
— Entrevistas
— Entregas
7. Financieras
— Beneficio.
— Margen bruto.
— Gastos.
— Beneficio neto.
Nos fijaremos fundamentalmente en las cuotas de:
1. Volumen de ventas: son las más usadas:
Pueden establecerse sobre la base de:
— Un área territorial.
— Una línea de productos.
— Una Institución.
— Un período de tiempo.
— Para cualquier combinación de estas bases.
Pueden ser computadas en:
— Unidades monetarias.
— Unidades físlcas.
— % del mercado.
2. De actividad:
lógicamente son más usadas cuando la tarea de la "unidad de marketing" Incluye un considerable número de actividades "no directas de venta". Se trata de disminuir el énfasis en el volumen de ventas.
3. De gasto:
Se usan como standard para controlar los gastos de los vendedores.
4. De beneficio:
Uno de sus propósitos es el desénfasis de la cifra de negocio. EI volumen de ventas es deseable si produce Incrementos del beneficio.
5. Combinadas:
Las empresas que no estén satisfechas con un único tipo combinan dos o más.
5) Criterios para la elección del tipo de cuota
— Objetivo perseguido.
— Naturaleza del producto.
— Naturaleza del mercado.
— Canal de distribución.
— Situación competitiva.
— Estructura de ventas.
— Grado de dificultad para fijarlas.
— Posibilidades de investigación y administración.
—Actitud de la dirección.
6) Determinación de las cuotas
Cada vez es más necesario abordar el tema de las cuotas de manera más científica.
Vamos a ver ahora las prácticas más usuales para la determinación de las cuotas.
La base fundamental para la fijación de la cuota es la realización pasada. Si no hay previsión ni objetivo para el conjunto del mercado, se limita a:
— Repetir para cada sector la realización del año anterior, o
— Tomar la realización media de varios años precedentes, o extrapolar la tendencia de las realizaciones, o
— Incrementar en un % arbitrario cualquiera de las realizaciones anteriormente indicadas, o
— Incrementar un % arbitrario cualquiera de las realizaciones anteriormente indicadas, pero distinto para cada sector. Su única ventajas: su sencillez y bajo coste de cálculo y administración.
Si bien, la realización es un importante factor a tener en cuenta en la fijación de cuotas, su empleo exclusivo está sujeto a "severas limitaciones" (funcionaría bien, eventualmente, si los sectores están muy equilibrados en cuanto a potencial y realización, y en un mercado prácticamente estabilizado). Si las realizaciones son desiguales (muy probable, y sobre todo si los territorios están desequilibrados) se "penaliza" a los mejores (un incremento indiscriminado de un % implica esfuerzos crecientes con la magnitud de la realización base) No delata claramente las realizaciones ineficaces de ciertos territorios (al prescindir de referencias, tales como, el potencial de mercado, algunos vendedores pueden tener "pobres" actuaciones durante años sin que sus directivos se aperciban) Puede ser útil en el caso de sectores muy homogéneos e igualmente (de forma aproximada) cultivados, o en el caso de un grado muy débil de saturación.
Principales inconvenientes:
— No permite ninguna comparación posible entre lo realizado y lo que podría haberse realizado (un cálculo científico de cuotas debe tener en cuenta el mercado potencial de cada territorio).
— "Ratifica" los errores anteriores cometidos en los territorios y no aporta ningún elemento dinámico.
— "Penaliza", como ya se ha señalado, al buen vendedor que realiza un esfuerzo sostenido y constante, en relaci6n con el vendedor mediocre que no busca el rendimiento máximo de su sector.
Es la intuición matizada por la experiencia. Aunque el juicio del directivo, es usualmente un ingrediente de cualquier razonable procedimiento de establecimiento de cuotas, su empleo único, por muy experimentado que sea el directivo, no es recomendable. Los que lo usan no suelen disponer de previsiones, potenciales de venta o de mercado para el conjunto de la empresa ni para los territorios de venta.
Confrontación de las opiniones de los distintos directivos de venta o comerciales. Mejora la anterior forma, porque:
— La discusión clarifica las ideas.
— La experiencia y el juicio de los diferentes responsables de ventas permite tomar en consideración muy distintos puntos de vista.
— "Compromete" a todos los directivos participantes.
— Puede ser más rápido de realizar
Tiene los inconvenientes de:
— Que está basado sobre opiniones (siempre inferiores a los "hechos"),
— Requiere bastante tiempo de los directivos (ese tiempo "es caro"), y
— se presta mal para las "subdivisiones" de la cuota (por productos, mercados, clientes, etc.) Se suele utilizar cuando se carece de estadísticas internas y externas (tampoco a estimaciones globales de potencial para la empresa).
El vendedor fija por sí mismo, sus propias cuotas. En el pensamiento de las empresas que procesan así está: "que el vendedor está en más íntimo contacto con su territorio que el directivo, y así él puede hacerlo mejor", ya que factores que no podrían ser descubiertos y considerados en el establecimiento estadístico de las cuotas pueden, sin embargo, ser reconocidos por los hombres de la venta, permitiéndoles reflejar también sus propias habilidades.
No es recomendable este método, porque:
—El vendedor, de ordinario, no tiene acceso a la información suficiente, ni tiene tiempo, entrenamiento y competencia para hacer bien estas tareas.
— Se convierte en juez y parte (si muy optimista y la realización no confirma sus "presunciones", se resiente fuertemente su moral),
—Su juicio puede ser "distorsionado" en la medida que su remuneración dependa de su esfuerzo de venta.
Sin embargo, es preciso reconocer que el vendedor adquiere una responsabilidad más completa de su sector: habiéndose comprometido a una cifra, tiene más coraje para realizarla. Ciertas empresas utilizan este método con éxito, con la reserva de no admitir la cuota fijada por el representante más que después de verificación, análisis e introducción eventual de otros objetivos, particularmente el número de visitas o la creación de nuevos clientes. Además, esas empresas están interesadas en general, en mercados industriales, o en mercados con una clientela reducida y bien individualizada. Sus representantes son frecuentemente, ingenieros técnico-comerciales que conocen perfectamente su clientela y el escalonamiento de sus ventas, cuyo proceso es generalmente lento. Esta es otra de las maneras de proceder cuando las cuotas se establecen sin ninguna relación directa con cualquier "cuidadosa determinación de los potenciales territoriales".
Empleado para determinar las cuotas territoriales sin referencia a la previsión de las ventas totales de la empresa, a partir de las expectativas de compra individuales. No hay nada en el procedimiento de previsión por unidades en sí mismo, que engendre error. El resultado es sencillamente una composición de una serie de estimaciones. La exactitud de los resultados, por consiguiente, depende las estimaciones que se hagan. Cuando el número de usuarios potenciales es pequeño y puede hacerse un estudio completo de cada caso, los resultados pueden ser razonablemente precisos. El peligro surge cuando el número de compradores en perspectiva aumenta. Entonces, los que hacen la estimación, con frecuencia dependen de estudios de muestras y de supuestos de similitud de grupos de prospectos que realmente no son tan similares. Finalmente, deberá reconocerse que la determinación del potencial de mercado para un producto realmente nuevo, es extremadamente difícil. En este caso la pre visión por unidades, que requiere una evaluación directa de usos y "prospectos" tiene, probablemente, mucho más éxito que cualquier clase de métodos de índices o evaluaciones indirectas de la demanda".
Cuando no se tienen estadísticas o las que se poseen son difícilmente utilizables o no se han realizado jamás previsiones, se pueden emplear con este fin:
— El sondeo del mercado, que permite determinar la relación entre las ventas y el consumo de los productos de la empresa y ciertos factores (tales como la población, el número de obreros, el valor de los impuestos, el consumo de electricidad, etc. de cada región o distrito). Se puede también considerar el sondeo para determinar la relación entre las ventas de la empresa y las de los competidores, o también la relación entre el mercado nuevo y el de sustitución, o la evaluación del grado de saturación del mercado, o de un tipo de cliente, o la naturaleza y la importancia de cada tipo de clientela.
— El estudio del potencial de ventas: particularmente interesante para los productos industriales, es la investigación sistemática de los clientes y de los posibles y probables (listas de nombres, localización, necesidades en función de la importancia, etc). en función de las aplicaciones y de las utilizaciones de los productos vendidos por la empresa. La ventaja de este método (en cualquiera de estas dos versiones) es que permite obtener un gran número de informaciones que pueden ser utilizadas no solamente para el establecimiento de las cuotas (y lo mismo de las previsiones), sino también para mejorar el trabajo de los vendedores, para apreciar el valor de la red de distribución... Inconvenientes: que hace falta una inversión de cierta importancia. Y además, el estudio del potencial es a veces largo y además difícil en el caso de querer establecer listas completas de las clientelas posibles y probables para ciertos productos.
Para determinar las cuotas de venta hay dos caminos posibles:
1. Establecer directamente las previsiones al escalón local (distrito, sector, zona, territorio, etc.) a partir de la hipótesis de la participaclón en el mercado deseada, sumarlas para obtener los resultados a nivel nacional, y compararlos con los objetivos globales (fijados teniendo en cuenta, particularmente, los frenos que podrían impedir la participación de mercado deseada: limitaciones de la producción, de la consecución de puntos de venta, del número de representantes, de los empleados, de los servicios comerciales, etc.). Si hay discrepancias se rehace el cálculo modificando la hipótesis relativa a la participacilón en el mercado.
2. Partir de las previsiones realizadas a escala nacional y utilizar los factores explicativos "regionales" como clave del reparto. Esta segunda vía es la más empleada (se impone cuando se trata del lanzamiento de un nuevo producto, pues en semejante caso, no se dispone, a menudo, de más documentación básica, que la experiencia de otros países para el producto considerado o para aquellos productos a los que parece puede ser asimilado.) En esta metodología es lo que algunos llaman: "métodos basados en el conocimiento del mercado potencial". Los estudios de mercado mediante sondeo, permiten un buen conocimiento del potencial de la demanda. En la práctica esta solución es, también, muy difícil de realizar, pues si se quiere una precisión suficiente a escala del sector, es necesario una muestra representativa muy importante.
Los índices de riqueza o los índices industriales combinan, de hecho, un cierto número de elementos estadísticos tales como:
— Las matriculaciones de vehículos por provincia.
— El montante de las declaraciones de impuestos.
— El número de empresas que emplean menos o más de 500 obreros.
— La energía eléctrica consumida.
— La cifra de negocio de las empresas de transporte.
— El índice de entrega de licencias de construcción, etc. Este último es particularmente interesante para las industrias que trabajan para la construcción.
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
