TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS

Las últimas investigaciones llevadas a cabo  por Rob Goffee, que se explican con más detalle en el libro The character of a corporation (Harper-Collins, 1998), indican que para analizar la cultura podemos utilizar dos tipos de relaciones sociales o, empleando una expresión cada vez más extendida, "arquitectura social". El primer tipo es la sociabilidad: las relaciones afectivas y no instrumentales que se dan entre los individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos. Posee un valor intrínseco y suele mantenerse mediante el contacto permanente cara a cara durante el cual las personas se ayudan entre sí, sin realizar "pactos" previos. El otro tipo de relación es la de solidaridad, que permite describir la cooperación que se produce entre personas y grupos dispares. No depende de una amistad estrecha, ni siquiera de una relación personal; tampoco exige un mantenimiento continuo de la interacción cara a cara. Esta relación es instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos perciben que existe un interés compartido y se da cuando surge una necesidad.

Por supuesto, la sociabilidad y la solidaridad se dan simultáneamente en numerosas organizaciones. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades, la solidaridad de los compañeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. Pero se puede decir que existen varias clases de relación mutua que generan cuatro tipos culturales distintos. La bibliografía anterior sobre la cultura organizativa ha estado proclamando la idea de que hay un modelo mejor que los demás; un ejemplo clásico de ello puede ser el libro de Tom Peters En busca de la excelencia. Pero probablemente no esté en lo cierto. Usted puede tener una organización con éxito en la que predomine uno de estos tipos culturales, siempre y cuando esta cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos.

Esto significa que las agendas de RR.HH. de cada uno de estos tipos serán claramente diferentes. Vamos a profundizar en este aspecto examinando los cuatro tipos de organización y sus respectivas "obsesiones de RR.HH.".

1) La organización en red Alta sociabilidad, baja solidaridad. 

Ejemplos de organización de este tipo son Unilever, Heineken y Philips. Las ventajas de la alta sociabilidad son claras y numerosas. Muchos empleados afirman que es agradable trabajar en este ambiente. También estimula la creatividad porque fomenta el trabajo en equipo, el compartir información y el espíritu de apertura a nuevas ideas. Por último, anima a las personas a traspasar los límites de su trabajo si encuentran la manera de ayudar a sus compañeros. Pero también tiene sus inconvenientes. Se puede llegar a tolerar el bajo rendimiento: es difícil mantener disciplinado a alguien a quien se ve como un amigo. Además, los entornos muy sociables suelen caracterizarse por una preocupación exagerada por el consenso. Con el fin de garantizar la participación de todo el mundo, se busca el mejor compromiso, no necesariamente la mejor solución. O, lo que es peor, las organizaciones con una elevada sociabilidad pueden desarrollar camarillas políticas que "se salten" o perjudiquen a los procesos organizativos.

 Dada la importancia que tiene el mantenimiento de unas buenas relaciones sociales, las estrategias de remuneración de la organización en red siguen preocupadas por la equidad en lugar de por los sondeos de mercado o por ampliar el desfase existente entre las recompensas fijas y las variables. Se puede tener éxito con cualquiera de estos tipos de cultura, siempre y cuando dicha cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos. Estas empresas intentan por encima de todo reclutar a personal afín, a personas con predisposición a gustarse entre sí. Y la formación se ocupa tanto de reforzar las normas compartidas como de desarrollar las habilidades de los empleados. Esto también se aplica a los procesos de desarrollo del liderazgo. Dado que dentro de esta cultura este aspecto requiere destacadas habilidades interpersonales -que en ocasiones incluyen, dado el carácter internacional de la empresa, la comunicación entre diversas culturas-el desarrollo de su liderazgo implica desplazar a los empleados, perfeccionando sus habilidades sociales y desarrollando su sensibilidad hacia otras culturas. Estas estrategias encajan bien con sus arquitecturas sociales subyacentes, algo que expresó certeramente un directivo de marketing de Heineken al confesarnos: "Por supuesto, ya sabe que lo que nosotros vendemos no es cerveza, sino sociabilidad emocional".

2) La organización mercenaria Alta solidaridad, baja sociabilidad.

 Ejemplos de ello son Citicorp, PepsiCo y Mars. Pocas empresas desean ser vistas como mercenarias. Sin embargo, una cultura en la que la regla número uno para la supervivencia se puede resumir en la expresión "ir a trabajar en Domingo" obtiene considerables beneficios, proporcionando a sus organizaciones un alto grado de orientación estratégica, una rápida respuesta ante las amenazas de la competencia y una elevada intolerancia ante el bajo rendimiento. Si la estrategia que subyace a este tipo de organización es suficientemente sólida, esta orientación puede ser despiadadamente eficaz. De hecho, gran parte de la bibliografía sobre "intenciones estratégicas" describe a estas organizaciones como el modelo ideal. Mientras que la cultura de red tiende a centrarse en la manera de conseguir los objetivos, la cultura mercenaria trata de que se hagan las cosas aquí y ahora. Se pueden emprender acciones inmediatas porque todas las personas involucradas comparten un mismo ideal: ganar.

Las organizaciones mercenarias se esfuerzan por conseguir esta meta externa fijándose a sí mismas objetivos internos concretos. No intentan "aumentar el nivel de retención de clientes", sino "aumentar en un 30% el nivel de retención de clientes". Si el factor clave para el éxito de una compañía se puede expresar en términos numéricos, esta claridad de objetivos es totalmente lógica desde el punto de vista competitivo. Pero, ¿qué sucede si la estrategia que se adopta es la equivocada? Entonces estas empresas pueden ir caminando perfectamente al borde del abismo, haciendo lo incorrecto de un modo extremadamente eficaz. Cuando las industrias atraviesan por un periodo de ambigüedad es cuando la cultura mercenaria puede desembocar en el suicidio corporativo. Pero hay otros inconvenientes. La cooperación sólo se da cuando existen ventajas claras e inmediatas para todas las personas y grupos implicados. Las llamadas a la cooperación en la organización mercenaria reciben por respuesta "¿Y yo qué voy a sacar con esto?" Por último, en estas compañías las funciones tienden a estar tan claramente definidas que pueden producirse constantemente conflictos mientras muchas veces las tareas críticas recaen en un terreno intermedio entre varias definiciones de puestos. Las estrategias de RR.HH. en las organizaciones con un elevado nivel de solidaridad se caracterizan por tener obsesiones diametralmente opuestas a las de las que muestran una alta sociabilidad. En primer lugar se encuentra la minuciosidad a la hora de medir el rendimiento. Las culturas mercenarias siempre están perfeccionando sus sistemas de medida y vinculándolos a los de recompensas. Ejemplo de ello es el programa "20-20-20" introducido por David Johnson, ex director ejecutivo de Campbell Soup.

 Estableció en la compañía el objetivo de conseguir un 20 por ciento de crecimiento anual en los ingresos, en la rentabilidad de los títulos y en la rentabilidad de los activos. Su mensaje era claro: "Si conseguimos el 20-20-20, vuestros bolsillos harán cling-cling-cling". Otros temas comunes de RR.HH. son la preocupación por el rigor en los procesos para eliminar "fracasos" y la búsqueda incesante de talentos que se puedan arrancar a la competencia. En estas culturas, la principal característica de los líderes es que son ganadores. El liderazgo se desarrolla a través de concursos y el área de RR.HH. prepara a los líderes y supervisa los resultados. Pero las culturas mercenarias por lo general son hostiles al aprendizaje complejo, puesto que requiere tiempo y supone compartir información, parte de la cual puede que no sea útil de forma inmediata. Tal vez el aspecto más peligroso de la cultura mercenaria es que las personas permanecen allí sólo mientras les conviene. Si la situación empieza a ponerse más difícil o si se les presenta una oferta mejor, los empleados e incluso departamentos enteros se marchan. Se convierten, en el más estricto sentido de la palabra, en mercenarios.

3) La organización fragmentada Baja sociabilidad, baja solidaridad. 

Entre ellas se incluyen algunas instituciones académicas (sobre todo escuelas de negocios), bufetes de abogados, consultorías, organizaciones virtuales y algunos periódicos. Esta modalidad se adecua más a las empresas en las que existen niveles reducidos de interdependencia dentro del proceso de trabajo. En estos sectores se es el mejor simplemente si se cuenta con los mejores individuos, aunque no cooperen mucho entre sí. Como consecuencia de esto, las estrategias de RR.HH. en este ámbito cultural muestran una tendencia obsesiva al reclutamiento y la retención de los mejores dentro del área en cuestión. Los profesionales de RR.HH. se convierten en expertos conocedores de los mejores especialistas en impuestos, en consultoría logística, etc. Por otra parte, con frecuencia se les asigna la difícil tarea de conseguir niveles mínimos de colaboración entre los cerebros inconformistas que ocupan cada fragmento de la cultura. Por último, las estrategias de RR.HH. se revelan un estado de preocupación permanente ante la ímproba tarea de desarrollar líderes para la organización. En realidad, estas culturas se caracterizan por contar con individuos que no desean ni ser jefes ni tampoco tenerlos, y menos aún representar a la organización adoptando un papel de liderazgo de cara al mundo exterior. Pero alguien tiene que ejercer esa función, y el profesional de RR.HH. debe encontrar a la persona adecuada.

 4) La organización comunitaria Alta sociabilidad, alta solidaridad. 

Ejemplos clásicos de este estilo son los de Hewlett- Packard, Johnson & Johnson y Electronic Arts. Se trata de organizaciones sociables, como las de red, pero con mucha más cohesión y orientación hacia un único objetivo. Así pues, a diferencia de los empleados de las culturas mercenarias, la gente no pregunta: "¿Y yo qué voy a sacar con esto?". La organización comunitaria está obsesionada por los valores compartidos, que en ocasiones se recogen en declaraciones de principios, como el credo de Johnson & Johnson o el sendero de Hewlett-Packard, o, lo que es más frecuente, se hallan fuertemente arraigadas en los procesos organizativos. La estrategia de RR.HH. trata de mantener los valores que confieren cohesión a la empresa. Ello origina una tendencia hacia los procesos inductivos, al reclutamiento minucioso basado en la compatibilidad de los valores y a la presentación de la organización al mercado laboral basada en sus valores clave. Sin embargo, dado que uno de los posibles peligros en las organizaciones comunitarias es el de creer que son infalibles, muchas veces los profesionales experimentados del área de RR.HH. tiene que actuar como guardianes y críticos de los valores. Deben ejemplificar la cultura corporativa y al mismo tiempo distanciarse de ella lo suficiente como para introducir cambios sutiles y estar en guardia frente a la autocomplacencia. En lo que respecta al liderazgo, el cometido del área de RR.HH. es siempre difícil. Las organizaciones comunitarias suelen ser caldo de cultivo de líderes visionarios, pero éstos tienden más a producir discípulos que sucesores.

Tal vez el mejor ejemplo de buena sucesión de liderazgo en este tipo de culturas sea el que reina en Hewlett- Packard. Sin embargo, las situaciones que se han dado en otras firmas, como Apple Computer y Island Records, indican que la retirada del líder fundador puede dar lugar a problemas de sucesión irresolubles. Las intervenciones de RR.HH. son más eficaces si se realizan en sintonía con la arquitectura social que subyace a la organización, pero sólo si esta arquitectura encaja con el entorno empresarial y los procesos clave de la compañía. Resulta fácil imaginar por qué puede ser tan difícil el cambio en las empresas cuyas culturas están tan fuertemente arraigadas. Los hábitos, valores e instintos de la organización pueden acabar ahogando hasta el proceso de cambio mejor intencionado. El cambio sólo podrá tener éxito si conocemos cuál es nuestro punto de partida y si después diseñamos intervenciones para obtener mayor sociabilidad o mayor solidaridad. Para incrementar la solidaridad es necesario reclutar a personas que sean compatibles entre sí y limar las diferencias jerárquicas que existan entre ellos. Un clima informal funcionará mejor si queremos que las personas desarrollen unas relaciones más estrechas. Los procesos de gestión deben fomentar el compartir ideas, intereses y emociones, al estilo del centro de gestión de Unilever. Los acontecimientos sociales, ya sean fiestas o excursiones, pasan de este modo a un primer plano. Finalmente, una organización más sociable debe demostrar que se preocupa por las personas que tienen problemas. Esto no implica ser "blando", sino simplemente guardar las buenas formas empresariales, si es ese el tipo de cultura que queremos obtener. La solidaridad exige otro tipo de requisitos. El deseo de ser un ganador tiene una importancia capital, por lo que las prácticas de RR.HH. deben centrarse en concienciar a los empleados sobre la competencia y en inculcarles un sentido de urgencia, con objetivos claros. Hay que fijar criterios exigentes y, para quienes no los cumplan, hacer frente al bajo rendimiento mediante cursos de formación o enseñándoles por dónde se va a la calle. Las personas deben cambiar periódicamente de su departamento, unidad de negocio o país a otro para que se sumerjan más en los objetivos de grupo. Por último, aunque no por ello menos importante, está el principio de que si las personas tienen éxito, hay que celebrarlo.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ATRAER CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS

a) Origen de la Crisis

 El cliente aprieta el bolsillo en tiempos de recesión. Pero no tendrá que hacerlo contigo cuando apliques los siguientes 11 pasos para atraer clientes y aumentar las ventas.Todos los sectores está sufriendo caídas, la bolsa está afectada, hay despidos en las empresas y caos económico, y los clientes desvían sus ingresos a artículos de primera necesidad.La difícil situación actual en España, al contrario de lo que mucha gente piensa, no es una crisis inmobiliaria, es una crisis financiera, crisis que se detectó primero en EE.UU. y que ha llegado ya a toda Europa y resto del mundo.La gran rentabilidad de la Banca viene determinada por la capacidad que los bancos y cajas tienen de generar créditos hipotecarios en España, donde un banco con 800 oficinas, podía generar un flujo de 1.000 hipotecas diarias de importe medio 200.000 euros, lo que supone vender cada día 200.000.000 millones de euros en hipotecas, que al 1% de precio de venta, supone 2.000.000 millones de euros diarios. Si pensamos que en España hemos estado entre 5 y 8 años a un ritmo frenético de concesión de hipotecas, un banco podía ganar en un año año a razón de 220 días, 440 millones de euros y encima había vendido el riesgo, puesto que el dinero realmente venía del interbancario y no de sus propios recursos en un porcentaje muy importante.El problema se agrava cuando todo este ritmo frenético, se basa en un precio bajo del dinero como pasó antes en EE.UU., que llegó a estar por debajo del 1% y como también ha pasado en España. Esta situación da lugar a que un número muy importante de personas y empresas, se atrevieran a comprar viviendas y otras propiedades,lo que reactiva de forma muy desmesurada y con efecto de bola de nieve, el sector inmobiliario que cada día necesita más producto, para atender a la oferta que desborda sus previsiones. Esto genera un efecto de plusvalías adelantadas, puesto que lo que es hoy un terreno, lo venderemos pensando en el valor incrementado que tendrá cuando esté terminado dentro de dos o tres años, por lo que el efecto especulación, ocultará el valor real de las cosas en su justo momento.Este efecto especulativo ha provocado que las economías familiares, vieran la inversión inmobiliaria como un sector refugio, de mayor rentabilidad que los productos convencionales, ya que el dinero no era remunerado en las entidades financieras.

Al solicitar los clientes la liquidación de sus planes de ahorros para comprar inmuebles que les proporcionaran más beneficios, las entidades financieras perdieron sus saldos pasivos, teniendo que acudir más aún al interbancario. Pensemos que gran parte de la población activa, ha estado en una euforia de compra sin miedo, puesto que los bancos ofrecían financiación de más del 100% del valor de los inmuebles, a un precio muy asequible por el bajo precio del dinero, sin pensar nadie en la situación que se crearía si el precio del dinero subiera por cualquier circunstancia. En definitiva, las familias y las empresas se han endeudado o han agotado sus recursos económicos en unas inversiones que dejan de ser soportables, por el elevado precio del dinero, que se duplica en un año. Solo hemos de imaginar, que estos inversores llevan toda una vida poniendo en manos de los bancos y a través del interbancario, su dinero, acostumbrados a que siempre les proporcionaran beneficios y con la máxima seguridad, ahora se han sentido engañados, pidiendo responsabilidades y como fuerza de presión han retirado su dinero del mercado interbancario, hasta que alguien les de una solución.Mientras les solucionan el problema de la morosidad y del aseguramiento del valor, el mundo financiero se ha quedado sin su mejor juguete, el interbancario,teniendo ahora que financiar con su propio dinero.Por eso hemos visto en los últimos meses, que muchas entidades financieras han vendido sus mejores activos de negocios para poder obtener plusvalías y hacerlas efectivas, consiguiendo así recursos dinerarios para atender la avalancha de impagados y nuevas financiaciones, pues el negocio bancario se ralentiza pero no se puede parar.Todas estas circunstancias están dejando su huella no solo en EE.UU. y España, pues UK y Alemania ya tienen serios problemas en sus economías como efecto directo,no descartando que otros muchos países se sumen como efecto dominó.Después de esta visión de la situación, podemos pensar que la planificación de nuestras situaciones particulares a este nuevo horizonte, es la fórmula para salir de esto con las menores secuelas posibles, sin olvidar que este país ya pasó situaciones difíciles en los primeros años de la transición, que aún sin ser comparables en su causa, si lo es en la dificultad que perciben los ciudadanos.

  b) Estrategias en tiempos de crisis 

Pero no todo es de color negro. Existen varias estrategias que te ayudarán a atraer a más clientes y aumentar las ventas.

1. Aumenta tu promoción 

Lo sé. Suena raro, pero en estos tiempos la gran mayoría de los empresarios disminuyen sus gastos publicitarios. Esto es un error. Cuando hay una recesión, tu objetivo es aumentar tu publicidad para atraer a los clientes a través de ofertas especiales, cupones y descuentos. La economía mejorará y será a ti a quien los clientes elijan.

2. Ofrece algo gratis

¿A quién no le gusta algo regalado? Ofrece un obsequio, una consulta, una bolsa con la compra del traje. Ingéniatelas y ofrece cosas gratis para atraer a los clientes.

3. Enfócate en un cliente específico

Otro error que cometen los empresarios es querer venderle a todo el mundo.Especifica quién es tu cliente y atráelo.

4. Aumenta tu credibilidad

La gente compra a aquellos que conocen y en los que confían. ¿Qué estás haciendo para aumentar tu credibilidad en el mercado? Algunas ideas son escribir artículos y distribuir comunicados de prensa. Una vez posicionado en el mercado como experto, el cliente te elegirá.

5. Verifica tus promociones

La publicidad se hizo para atraer la atención, el interés, el deseo y la acción de los clientes. Esto se conoce como la estrategia AIDA. Si tu promoción no contiene estos elementos, estás malgastando tu dinero.

6. Usa Internet

Las ventas están bajando en los negocios físicos, pero no en los negocios en Internet. El consumidor piensa que en Internet podrá encontrar mejores precios.Así que empieza tu página web o aumenta su actividad promocional.

7. Incentiva a tus empleados o equipo de ventas

¡Está comprobado! Un empleado o vendedor motivado a través de los incentivos se esforzará más para vender. Incentívalo a través de un programa donde premies los resultados que buscas (aumentar ventas, aumentar la venta de cierto artículo, etcétera).

8. Incentiva a los clientes

Al igual que tus vendedores o empleados, al consumidor le encanta pertenecer a un grupo selectivo donde es premiado con descuentos, productos gratis o cualquier forma de incentivos donde reciba algo a cambio de comprar más.

9. Enseña a sobre-vender

En inglés se conoce como upsell, y el restaurante de comida rápida es un ejemplo de upsell. Compras una hamburguesa y te ofrecen patatas como producto complementario. Haz lo mismo en tu negocio. Busca productos o servicios complementarios que puedas ofrecer una vez el cliente esté en el proceso de compra. Ejemplo: El cliente desea una falda roja, ¿qué tal ofrecerle la blusa que combina? Motívalo aún más ofreciéndole un descuento.

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10.Verifica tus precios

¿Qué sucede en tiempos de recesión? El cliente gasta menos y las empresas bajan sus precios para atraerlos. Hay que estar pendiente de la competencia.

11.Atraer la venta

La mayoría de los empresarios vende una vez y se olvidan del cliente. No cometas este error. Si lo que vendes es un producto consumible, verifica cuánto tiempo dura el producto y prepara la agenda para darle seguimiento al cliente. Así, cuando el producto se le acabe, estarás ahí para ofrecérselo.

c) De pronto la cruda realidad: ¡La crisis ha empezado!

El ánimo cambia y el pesimismo se apodera del mercado. Pero, aún así, hay que recordar que los tiempos de recesión económica presentan oportunidades y lo importante es tener muy claras las estrategias a desarrollar y seguir en esos momentos. Lo primero: no lamentarse, cambiar y actuar.La primera buena noticia es que a todos les toca por igual, que la recesión ataca a todo el mercado (competidores incluidos, obviamente) por lo que sacará mayores beneficios aquel que se diferencie y tenga las mejores ideas para seguir adelante.

  El marketing en tiempos de crisis obliga a seguir dos reglas:  

1. No se puede perder un solo cliente, y…

2. …es necesario robarle a la competencia todos los clientes que sea inteligentemente posible.

El tema de la retención de clientes no ha logrado -lamentablemente- capturar la misma cantidad de acción y presupuestos que se destinan a la adquisición de clientes nuevos. Peor aún, en muchos casos los planes destinados a la atracción de nuevos clientes ofrecen a éstos mayores ventajas, en términos de precio y-o beneficios, que los que gozan los clientes antiguos.Esto llama la atención si tenemos en cuenta que cuesta -como promedio- seis veces más captar un cliente nuevo que retener a un cliente actual. Otro factor a tener en cuenta es que hay una cantidad de empresas -no las suficientes-que están incorporando nuevas maneras de agregar valor.Este factor que es rápidamente percibido por los clientes, ha pasado a ser en poco tiempo un derecho adquirido y no un beneficio diferenciador, y ha obligado a las organizaciones a seguir implementando nuevas tácticas de valor agregado y a hacer de ello una práctica permanente.El marketing en tiempos de crisis debe reforzar el objetivo de obtener y retener ventajas competitivas a través de la creación de valor agregado. Esto debe poner en funcionamiento una masiva transferencia de clientes, quienes -despedirán- a las empresas que proporcionen bajo nivel de valor agregado. Aquellas empresas que no sepan o no quieran elevar en forma considerable las ventajas que le ofrecen a los clientes, se enfrentarán con una situación sumamente complicada por razones estrictamente internas.Pero aún cuando una empresa puede ir aumentando la calidad del producto y la calidad de la atención, y hasta ir reduciendo los precios a través de la eliminación de los costes de la no-calidad, puede seguir brindando a los ojos de los clientes menos valor que la competencia. Todo plan de marketing debe partir de un diagnóstico preciso del mercado, y esa necesidad se hace más evidente cuando una crisis es persistente. Luego de ese replanteo de fondo, viene el estudio de una nueva segmentación y a partir de ahí el diseño de la estrategia de marketing.¿Qué cambia en situaciones críticas como la actual? Lo más frecuente es que se modifica el peso relativo de las variables: las de largo plazo, como el posicionamiento o la marca, quedan supeditadas a acciones de resultados inmediatos, como las de precios, las promociones y los esfuerzos de venta.

El autor del blog Xavier Valderas en una tienda de Tous

En un ciclo expansivo (no recesivo) los nuevos clientes llegan solos y muchas empresas descuidan el seguimiento y/o conservación de clientes anteriores. Si se tuvo la precaución de mantener una base de datos actualizada, este es el momento de retomar el contacto con "los viejos clientes". La efectividad de recuperar estos clientes dormidos o de reactivar contactos con prospectos interesados, siempre será mayor que intentar conseguir nuevos compradores o "cuentas en frío" durante una etapa de crisis.Otro detalle a tener en cuenta es, por extraño que parezca, que muchas veces la crisis no afecta tanto el "poder de consumo" de la gente, sino su "tendencia al gasto",por lo que hay que tener presente entonces que, aunque el consumo baje en los momentos de crisis, esto signifique necesariamente que la disponibilidad de dinero ha bajado en la misma proporción; puede llegar a ocurrir que los consumidores tengan suficiente dinero pero no se animen a gastarlo por el temor y la incertidumbre que generan en el mercado los signos de crisis. Es el momento de atacar a ese mercado con una buena campaña de promoción o publicidad que tengan buenos argumentos para recuperar la confianza de los consumidores y que jueguen a favor de levantar las ventas bajas.Sería de mucha ayuda para encontrar "ideas y actitudes a implementar" en estos tiempos de crisis, repasar conceptos del reconocido consultor internacional Tom Peters vertidos en uno de sus últimos libros, al que además ha bautizado con un título curioso: LOS TIEMPOS DE LOCURA REQUIEREN DE EMPRESAS LOCAS.

El modelo de la organización efectiva del futuro se basa en la idea de que casi todo su valor, independientemente de su tamaño o industria, es generado por la energía intelectual y la imaginación.El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos componentes:

— El costo de los materiales.

— El costo de los intangibles involucrados en su elaboración.En el futuro, el costo de materiales será mínimo en comparación con lo intangible.En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarán de funcionar,cediendo el paso a nuevos modelos de negocio orientados a la gerencia de la imaginación
humana.

Bajo estas condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito.La organización exitosa del futuro, tendrá la capacidad para gerenciar la imaginación de las personas, ya que es esto lo que creará el valor de mercado en una corporación. El mundo se encuentra en medio de una revolución, que ocurre sólo una vez cada dos siglos.La revolución tecnológica se está combinando con los resultados del concepto de aldea global, para alcanzar y transformar a todos los negocios del planeta. Mucho más que la economía de la información, es la "era de la imaginación". Para subsistir en esta era, toda empresa debe estar dispuesta a cambiar; sólo podrán prosperar aquellas con verdadera pasión por el aprendizaje y por la adaptación.Muchas organizaciones están estancadas, desorientadas y tienden a ser monótonas, ya que carecen de la habilidad para adaptarse a los cambios requeridos.El comercio se está manejando a un ritmo sumamente acelerado - si una empresa no está preparada para cambiar, debe conformarse con quedarse rezagada. El valor de mercado de las empresas solía estar en sus bienes tangibles. Actualmente,se encuentra en activos intangibles, como su reputación, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. Sin embargo, las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles, e ignoran la gerencia de los intangibles. Este es un error grave que distorsiona la realidad. La imaginación es el recurso de mayor valor en la nueva economía. Ya la riqueza no es creada por la concentración tradicional de material y capital, ampliada por las economías de escala. La riqueza del futuro se generará en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la imaginación humana.Las empresas en la nueva economía no pueden seguir utilizando los conceptos dela revolución industrial - deben abandonar todo lo que hacen y adaptarse.En general, las organizaciones y compañías son aburridas y monótonas - islas de sobriedad en medio de un mundo que exige y recompensa la creatividad. No se puede progresar genuina y originalmente haciendo todo de la misma forma en que lo hacen los demás.

 El vínculo entre la experiencia del cliente y su regreso a comprar en el futuro es emocional. La característica distintiva de los futuros triunfos serán las cualidades como el brillo, vigor y entusiasmo (wow!) - es decir, reacciones emocionales que son originadas por las características nuevas de productos creativos, que cautivan e intrigan a los nuevos clientes. Este tipo de producto sólo puede ser creado por empresas curiosas, que emplean su imaginación para añadir encanto a nuevos productos que jamás habían sido concebidos. El liderazgo del mercado conduce a las empresas a ser conservadoras y a dedicarse a mejorar lo que tienen. Para mantener el liderazgo, es necesario cuestionar los procesos de mejora introducidos en los años 80, y dedicarse a romper moldes y reinventar.En el pasado, las empresas trataban de mejorar sus productos reduciendo la cantidad de "cosas que salen mal". En el futuro, el éxito será directamente proporcional al número de "cosas que salen bien". Más que escuchar al cliente, haciendo encuestas y grupos de enfoque (focus groups), es necesario involucrarlos en el proceso desde muy temprano.La única manera de mantener a su empresa adecuada a los cambios requeridos por el mercado, es manteniéndose en un estado de revolución permanente. Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria. La obsesión por actuar en todo lo que suceda alrededor es esencial. Si su empresa no comete errores de vez en cuando, entonces usted no está a la vanguardia. Aprenda a aceptar pequeños fracasos.Sin duda que en tiempos difíciles la visualización de las soluciones se complica; no obstante, si las medidas de racionalización han quedado cortas para aguantar el mal momento, la lógica indica salir a pelear al mercado. Quedarse de brazos cruzados puede ser la diferencia entre vencer ó sucumbir. Muchas veces hemos visto sucumbir excelentes programas de negocios puestos en manos de un equipo de ventas ineficiente, y lo más terrible es que cuando son adoptados por la competencia funcionan sin tropiezos: tal es el poder de una gestión adecuada. En este escenario, que no vamos a detallar porque es ya conocido, importa señalar que tenemos que contar con personal con más conocimiento y más involucrado en la tarea que en la empresa.

Partimos de la base de que la mayoría de las personas, aunque quiera tener sensación de pertenencia, una de sus necesidades básicas, no puede tenerla ya que cree que la empresa, en algún momento, lo despedirá. Pero como además esta es la tendencia, muchos empresarios aprovechan la situación para hacer todavía más volátiles los puestos de trabajo. Frente a este nuevo empleado, la empresa tiene que repensar la situación, de la misma manera que lo ha hecho -o lo debería hacer- el empleado. No se puede pensar en trabajar con personas que tengan su supervisor respirándoles en la nuca, sino que hay que pensar en personas que trabajen con más autonomía. La segunda cuestión es que en la empresa y en el individuo haya un interés genuino y concreto por el desarrollo de las personas. El desarrollo de los recursos se vincula con los objetivos de la empresa. Cuando se tiene una máquina, se puede desarrollar una máquina mayor, pero cuando se habla del desarrollo de una persona se habla de toda ella, lo que significa que el aprendizaje de una técnica o una actitud modifica el total de la persona y esto puede significar que se le generen nuevos intereses. La persona tiene que atender esas necesidades que le surgen y la empresa tiene que sostenerlas o perder a la persona. En las gerencias pasadas, que ya fracasaron o están en proceso de hacerlo, la actitud habitual fue cerrarse. Estar abiertos a las necesidades de las personas es otra manera de involucrarlos.Por todo esto el management eficaz tiene que partir de la realidad y no solamente de los supuestos, las creencias o los voluntarismos de los dirigentes como ha sido hasta ahora. Si no se estimula la participación y el reconocimiento, si no se estimula el desarrollo de las personas y la empresa perderá competitividad.Y si las personas no atienden a estos aspectos perderán empleabilidad y cualquier baja de la bolsa de Nueva York las podrá dejar sin trabajo cuando ya sea demasiado tarde en sus vidas. Si la empresa no se preocupa por las personas, las personas tienen que preocuparse por ellas mismas.

 d) Comunicación en épocas de crisis 

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las empresas es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación interna. Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera y pedir ¡el doble de recursos! Piensa que cuando una persona está enferma puede reducir sus gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque ahora es cuando la empresa más nos necesita.Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad. Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios. Las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar mas duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar esta crisis: la de una "V" (recesión aguda pero corta), una "U" (mas suave) o una "L" (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!.Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (esta crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo).Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en Intranet y que además su gente necesita más que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabo el "LIA" (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas.

  e) Tipos de Consumidores en épocas de crisis: 

Ante la crisis económica, cada consumidor actúa de una manera diferente. Un estudio de M&C Saatchi, llamado "Reacting to Recession" (Reaccionando ante la crisis"),señala las actitudes y comportamientos de los consumidores y distingue ocho grupos.

1. Los llamados "Crash-dieters" (seguidores de regímenes estrictos) son el grupo más grande, ya que representa a más del 20% de los adultos. Son losque han reaccionado de manera más dramática a la crisis, cortando sus gastos superfluos.

2. Los "Scrimpers" (escatimadores) también están mirando cómo ahorrar. Sin embargo quieren mantener su estilo de vida, por lo que en lugar de cortar por lo sano compran más barato: se van de vacaciones a destinos nacionales o hacen la compra en tiendas de bajo coste. Este segmento, que representa al 18,7% de la población, puede ser una gran oportunidad para las marcas que ofrecen precios bajos.

3. Los "Abstainers" (abstemios) son el 9,2% de la población. No han parado de gastar completamente ya que quieren seguir con su forma de vida, pero son previsores y han pospuesto los grandes desembolsos. Una nueva televisión, un nuevo coche o un nuevo cuarto de baño tendrán que esperar.

4. Los "Clothcutters" (recortadores) adoptan un diferente comportamiento.Como los abstemios, son reacios a que su estilo de vida de vida decaiga y en lugar de eso compensan sus presupuestos. Por ejemplo, sacrifican sus vacaciones para hacer un cuarto de baño nuevo o renuncian a cenar fuera para comprarse un sofá nuevo.

5. Cerca del 12% de los consumidores son "Treaters" (regaladores). No les es fácil cortar, pero saben que deben hacerlo. Así que ellos premian su frugal comportamiento con pequeños lujos o regalos por lo que son una oportunidad para negocios como los de alquiler de DVDs y la comida para llevar.

6. También son una oportunidad los "Justifiers" (justificadores), que por debajo del 15% de la población, son felices gastando, pero que ahora más que nunca buscan una buena razón para hacerlo. Justifican su compra con las ofertas limitadas, promociones de valor añadido o los nuevos modelos.

7. Los denominados como "Ostriches" (avestruces) tienen una conducta irracional. Se creen que la situación financiera no les afecta y gastan felizmente como si nada ocurriese.

8. El grupo más pequeño, con solo un 4% de la población, son los "Vultures"(buitres). Les gusta la crisis económica. Mientras otros sufren, se aprovechande las gangas y consiguen beneficiarse de la desgracia

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ATRAER CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas