ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1) Orígenes históricos

 Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales,... Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como “administración” fueran de uso común. 

a) Sumeria

 Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. 

b) Egipto (4000 A.C.) 

Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años. 

c) China ( 2000 A.C.) 

Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. 

d) Babilonia (1800 A.C.)

 Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo. 

e) Hebreos (1490 A.C.) 

Conceptos de organización, principio de la excepción.

 f) Grecia y Persia: ( 400 A.C.) 

En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración. Platón en su libro “La República” da sus puntos de vista sobre la administración de los negocios públicos y el principio de especialización. Platón hizo varias aportaciones a la administración : 

1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en : 

— Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.

 — Oligarquía : Gobierno de una sola clase social. 

— Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas. 

— Democracia : Gobierno del pueblo. 

— Tiranía : Gobierno de una sola persona. 

2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en :

 — Oro : Eran los gobernantes 

— Plata : Los guerreros y 

— Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. 

3.- Sus obras : “Fedro”, “El Banquete”, “Las leyes y la república”. Aristóteles (300 a.C.) En su libro “La política” distingue tres formas de administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles : filosofo que clasificó a la administración publica en :

 — Monarquía: Gobierno de uno sólo. 

— Aristocracia: Gobierno de la clase alta. 

— Democracia: Gobierno del pueblo.

 En Persia, Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. 

g) Roma (175 A.C.) 

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración, incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella. Roma tuvo tres periodos :

 — La república : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 

— La monarquía : En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo. 

— La caída del imperio romano : Este periodo se caracterizó por la desorganización.

 En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones. 

h) Judea (Año 20)

 Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. 

i) Nicolás Maquiavelo (1525) 

Aunque el calificativo “maquiavélico” se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.

 — Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 

— Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.”

 — Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 

— Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.” 

j) Adam Smith (1780) 

Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith.

 k) Revolución industrial

 Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

 1) Cambios de los sistemas de producción.

 2) Disminución en los costos de producción.

 3) Aparecen los grandes inventos.

 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 

5) Desaparece el pequeño artesano.

 6) Aparece la competencia. 

Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios : 

— Que desaparezca la propiedad privada 

— La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. 

— Que el proletariado ocupe el poder. 

l) Sun Tzu 

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 

— Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 

— Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 

— Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! 

— Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. 

A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración per se, sus conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este siglo. 

2) Evolución de la teoría administrativa

 La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. 

a) Administración científica

 Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. 

b) Teoría clásica de la organización

 La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. 

c) Henry Farol 

Henry Farol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Para Frederick Taylor las recompensas monetarias proporcionaban los incentivos más poderosos. Esta creencia ignoraba otros importantes factores motivacionales como eran, por ejemplo, la seguridad en el empleo y la necesidad de respeto y consideración 

Los 14 principios de la administración de Farol:

 1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

 2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

 5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departa mento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

 6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. 

7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

 8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. 

9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. 

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. 

11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

 12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. 

13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 

14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible. 

d) Max Weber 

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

 e) Mary Parker Follett

 Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas”. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. 

 f) Chester I. Barnard

 Chester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo. Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. 

g) La escuela conductista

 La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

 h) Elton Mayo

 Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

 i) Abraham Maslow y Douglas McGregor 

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o pla cer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posiciones ontrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. 

j) La ciencia de la administración

 A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración. La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.). Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los “muchachos maravilla” empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

 k) Estado actual de la teoría administrativa 

El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideración. En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamien to de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo. 

l) Perspectivas futuras de la administración 

En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración: Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas (en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

EVOLUCIÓN CULTURAL Y EMPOWERMENT

Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno, pero se consolidó en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y la "corriente" empowerment venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas. Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas ("los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legítima herramienta de gestión", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas"...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el "nosotros" y el "ellos", parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas. Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión "empowerment plus".

 O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas. Como decíamos, el empowerment también apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las próximas décadas, el incremento de la colaboración sinérgica de las personas, dentro de las organizaciones, se acompañará de una progresiva disminución de la jerarquía. No es de extrañar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía sin duda más necesaria para la generación de resultados. Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oiremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratización- socialización de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo. Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos". Esto habría sido impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente: "sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no está preparado. Aveces, también se utiliza la palabra como sinónimo de energización (y ésta, por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo...). 

Sepamos, pues, en cada momento, de qué se habla.

 a) Profundizando en los conceptos

 En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos que la delegación es al empowerment, como el trabajo por tareas, es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación, en busca de una mayor autonomía e implicación del colaborador, (aunque quizá también cabría la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisión, liderazgo, delegación, empowerment… Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber, para decir que el poder de un individuo, es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los demás hagan, con voluntad (de buen grado), lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más próximas a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva, se trata de que los empleados se alineen con la visión y voluntad del mando, aceptando la jerarquía y el statu quo. Cabe también la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar, como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea teórica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, además de la autoridad reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos. Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero también cabe la persuasión o la influencia, que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones, que en el peso de las jerarquías; naturalmente, si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos a un terreno pervertido. Intentaremos profundizar en la diferencia entre delegación y empowerment. Quizá, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero, a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegación por empowerment, como gato por liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos. Uno entiende por delegación aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegación se ha venido entendiendo a título individual y el empowerment se ve más como fenómeno colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo.

 Pero digamos ya cuáles parecen ser los ingredientes del auténtico empowerment: 

— Responsabilidad ante los resultados. 

— Poder (autoridad formal) para tomar decisiones. 

— Recursos materiales para la ejecución. 

— Información y conocimientos necesarios, y 


— Competencia profesional del sujeto apoderado. 

Habíamos hablado también de un cierto "empowerment plus", y es que, efectivamente, los límites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales, o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información necesaria y de información adicional conveniente... Pero si un directivo apoderara a un colaborador, faltando alguno de estos cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi). Varios párrafos arriba, habíamos mencionado también la sumisión, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión o sometimiento al jefe, era un valor importante en el pasado: ahora quizá sólo lo es para los directivos autocráticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión parece, en definitiva, tan extemporánea, como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia, pero ésta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro “Leaders”. Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft (fácil) del auténtico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazón de las personas. 

Uno, tras 30 años en el área de formación de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos: 

— Sentimiento de significancia; 

— Sentimiento de competencia; 

— Sentimiento de pertenencia, y 

— Sentimiento de disfrute. 

Realmente, uno se siente importante si puede materializar sus intenciones, y, por el contrario, se siente insignificante si no es así. Y se siente competente, si la organización se lo hace sentir. Y siente que pertenece a la comunidad, si la misma cuenta con él. Y disfruta por todo lo anterior, en la misma medida en que se frustra cuando lo anterior no existe. La verdad es que la satisfacción, el disfrute en el trabajo, sería bastante más común de lo que pueda parecer, de no ser por elementos -diríase que inevitables, pero que se pueden eludir-, que lo dificultan. La psicología de la felicidad, a la que parecen aludir Bennis y Nanus en su libro, aunque muy de pasada, está siendo muy estudiada desde hace poco tiempo, y tiene en Seligman y Csikszentmihalyi dos grandes maestros; pero el hecho es que el empowerment, bien orquestado y entendido, contribuye decididamente al disfrute en el trabajo. Un falso empowerment genera sinsabores: el trabajador prefiere carecer de autoridad que recibirla falsamente. Volviendo a su relación con el liderazgo, el empowerment va tan de su mano que, normalmente, o funcionan bien las dos cosas, o ninguna. Hace unos 30 años, Robert K. Greenleaf formulaba la doctrina del Servant Leadership (liderazgo de servicio), hoy más admitida que entonces, según la cual el jefe ha de ponerse al servicio de las necesidades (no de los deseos) de los trabajadores, con el propósito de que estos puedan ofrecer su mejor contribución a la empresa. Greenleaf, como se ve, era otro notable defensor del empowerment, de modo que si lo consideramos padre del liderazgo de servicio, también cabe considerarle antepasado próximo del empowerment movement, (movimiento o corriente) y esa es la razón de que le recordemos.

 b) Equipos autodirigidos 

Por centrarnos, como venimos haciendo, en el empowerment de los trabajadores (el más significativo, dentro de la empresa), creemos recordar que primero se cedió (o se simuló ceder) poder, a elegidos equipos de personas; surgieron, a principios de los años 90, los empowered (or self-directed) teams. Antes de eso, el trabajo en equipo, en modalidades diversas (círculos de calidad, grupos de desarrollo, luego los kaizen teams...) se había incrementado sensiblemente en aquellos años, por mor de la calidad y la competitividad. Aeste propósito, los resultados parecían desiguales o discutibles; pero al menos se fue gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores se vieron quizá sorprendidos por la oportunidad de formular públicamente sus puntos de vista, y contrastarlos incluso con sus superiores jerárquicos. Justamente, la presencia de distintos niveles jerárquicos, condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo: había, en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante, cuando no ejerciente. Surgieron, por consiguiente, los denominados equipos autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y conclusiones sometidas a la Dirección. En Estados Unidos, algunas primeras grandes empresas optaron por esta modalidad de empowerment: Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carlton... Esta cadena hotelera obtuvo el "Malcolm Baldrige National Quality Award" de 1992, de modo que siguió apostando por su fórmula básica: formación + empowerment + reconocimiento. Esta fórmula, como era de esperar, llegó a nuestro país y fue impulsada por los ejecutivos más innovadores de entonces: entre ellos, Miguel Canalejo, Eduardo Montes, José María Merino, Miguel Iraburu... El movimiento se entroncaba con el proceso de cambio y, por lo tanto, se inspiraba en cada organización en los objetivos estratégicos, la visión del futuro deseado y los valores colectivos proclamados, para alcanzar dicho futuro. Los horizontes de los trabajadores, como su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional, habían estado siendo, en alguna medida, limitados o sofocados tradicionalmente en las empresas, y había que contar ya con todos los valiosos recursos disponibles en las personas: un imperativo de los nuevos tiempos. De modo que el trabajo en equipo, y especialmente el de los equipos autodirigidos, sirvió para prepararnos para la siguiente etapa: la asunción de mayor autonomía individual. 

c) Empowerment individual 

Quizá ya lo hemos sugerido: el más significativo traspaso de poder se ha producido hacia los trabajadores de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque lógicamente y en general, a iniciativa de la Alta Dirección. Y digamos también, por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (auténtico) employee empowerment (empleado potencial) viene siendo considerado indicador de la fortaleza de la organización. Pero, aunque el employee empowerment se orqueste con autenticidad, sólo funciona realmente bien en presencia de catalizadores; precisa, por ejemplo, de un clima de confianza (tan necesaria para todo en la empresa), de transparencia y aun de bonanza. Estamos hablando de la distribución del poder en las organizaciones y esto es muy complejo. El jefe puede, por ejemplo, estar trasladándonos una dosis de poder, que, consciente o no de ello, realmente no posee; y entonces nos puede estar situando a merced de un huracán. El buen funcionamiento del empowerment exige claridad, orden, directrices, liderazgo, transparencia, sinergia, justicia, subordinación a la colectividad, agilidad y flexibilidad en el funcionamiento de la organización: pocas veces se da todo esto y alguna cosa más que hayamos olvidado. Las más de las veces, como también Bennis y Nanus nos dicen, existe una organización formal u oficial, que es distinta de la percibida por los trabajadores, que es también distinta de la que percibiría un observador ajeno, y que asimismo es distinta de la mejor posible. Para concretar, el poder no proviene solamente del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir poder de sus propios colaboradores, es decir, también éstos proporcionan a veces poder a aquéllos. Cuando hay confusión u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa tuviera una relación con su secretaria, lo cual es tan posible como legítimo, ésta podría convertirse en una queen bee (abeja reina); puede incluso serlo -queen bee- sin que haya tal relación. O sea, que la influencia persuasiva también es poder, y brota de diferentes manantiales. Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados, en definitiva, que a los trabajadores les guste lo que ven, para que se integren en la organización y asuman mayor compromiso y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir más de esto -compromiso y responsabilidad- si se lo recompensan económicamente, pero no hablamos de promociones, sino de employee empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto, y su mejor disposición se produce cuando le gusta lo que ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto aplicar el empowerment parcialmente y mezclándolo con privilegios o aparentes promociones (cambio de categoría, entrega de teléfono móvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento, etc., pero sin modificar el salario o haciéndolo mínimamente): al poco tiempo, a los apoderados se les había pasado la satisfacción inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los no apoderados seguían mosqueados. Unos y otros descontentos, porque no les gustaba lo que veían a su alrededor. El auténtico empowerment no precisa de la elitización de unos en agravio comparativo de otros, y mucho menos cuando la división se hace de manera difícil de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los más políticos pero mediocres, en perjuicio de los más profesionales y menos políticos, los mediocres se hacen militantes de la mediocridad y actúan como perros del hortelano frente a los más profesionales. Tampoco debe suponer el empowerment que la Dirección se desentienda del día a día, maneje de vez en cuando la válvula de la presión de acuerdo con la evolución de los números, piense siempre en nuevas alianzas estratégicas, y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas, como litúrgico culto al ego. O sea, que la Dirección debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece una perogrullada, pero hay que decirlo. Quizá en general, los directores y mandos aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores, pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadística son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar más poder, como consecuencia de una promoción, como consecuencia de una elitización o como consecuencia de una aplicación más o menos generalizada del empowerment; pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabrá administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar después que lo hace realmente bien. En puestos de gestión, las promociones no siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles. Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda), ya difícilmente se cuestionará su competencia y estarán condenados al éxito; los posibles fracasos se deberán probablemente a la situación del mercado o tal vez, a la incompetencia de algunos subordinados (culpables o chivo espiatorio). Pero el empowerment es distinto, porque no representa un salto cuántico. El empowerment es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y aun dar marcha atrás. Si se sabe orquestar, genera buenos resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios que acarrea su ausencia; obsérvese que la carencia de la autoridad legítimamente necesaria para el trabajador, demandada y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta poco motivante y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre más que sus colaboradores y resulta a veces patético, a los ojos de éstos, ver a aquéllos equivocarse por mor de una supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es probablemente peor: que los trabajadores crean saber más de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen a perder esfuerzos propios o colectivos. d) Conclusión El empowerment sólo funciona en condiciones favorables. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Ejemplo: Las orquídeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. A veces, las empresas mueren del éxito mal digerido. El empowerment -reductor de la distancia entre el "nosotros" y el "ellos"- viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la fase de estabilidad, para que ésta -la estabilidad- no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitización.