Nos preguntamos con Jesús ILLESCAS (op. cit.) al que seguiremos muy de cerca en este tema: ¿cuándo podremos decir que los Planes de Carrera individuales se están realizando satisfactoriamente? Generalmente, las causas de fracaso son:
— Marco inadecuado para la movilidad.
— Insuficiente implicación del jefe jerárquico.
— Elementos culturales no propiciadores.
— Coordinación y seguimiento deficientes.
— Inadecuado tratamiento de los no incluidos.
— Tácticas no apropiadas por el afectado.
1) Marco no adecuado para la movilidad
La movilidad es uno de los elementos fundamentales sobre los que se asienta la Planificación de Carrera. Ella permite que no se interrumpa el proceso por el cual una persona está continuamente aprendiendo, «modelizando», incorporando nuevas visiones de los problemas y descubriendo nuevas vías de solución y de aprovechamiento de las oportunidades. Sin movilidad esa persona se estanca, interrumpe su crecimiento y, con ello, disminuye su impulso hacia la consecución de resultados y a enfrentar situaciones desafiantes. Para las personas que no tienen potencial de crecimiento pero son excelentes conseguidores de resultados en sus funciones actuales, la movilidad es igualmente un requerimiento vital, pues les hace sentirse «vivos» y enfrentar con buena moral los nuevos retos de sus nuevos cometidos, aunque éstos se mantengan dentro de su nivel de competencia. Nada hay más deteriorante para una persona que permanecer tiempo y tiempo en una misma actividad; ello le hace irse sumergiendo poco a poco en una situación de rutina no generadora de satisfacciones y, por ende, conductora poco a poco a la indeseable situación de incompetencia. Esto se produce: unas veces porque la unidad en que está ubicada la persona adolece de un estatismo acusado; otras, porque el jefe correspondiente no lo mueve. Gran parte delas personas afectadas de esta inmovilidad no saben en verdad realizar otra actividad (no recibieron oportunidades al efecto), y el hábito de rotar puestos no se ha desarrollado suficientemente. Este estado de inmovilidad (no rotación) está muy extendido y afecta considerablemente a la realización de los Planes de Carrera. Pueden haberse diseñado muy bien éstos a distintas personas pero si en su momento no se pueden llevar a cabo los movimientos (horizontales o verticales) programados, el sistema no funcionará. El establecimiento de Planificación de Carreras lleva, por tanto, inherente un tratamiento eficaz (a pesar de las complejidades que tiene), del marco favorecedor de la movilidad necesaria. Se trata de hacer un especial énfasis en la movilidad, por cuanto de ella va a depender el mantenimiento de la «vida» y savia de la organización para conseguir sus objetivos últimos. ¿Qué acciones se pueden poner en marcha para favorecer lo que indicamos?
Señalamos algunas a título orientativo:
— Sensibilizar a la línea jerárquica acerca de los aspectos citados arriba. Perciben la necesidad de rotar y lleguen a tomar conciencia de que la aparente perturbación inicial que produce (formación/entrenamiento permanente, posible reducción temporal del rendimiento) es el único camino de procurar a la organización el dinamismo del que dependen su supervivencia y prosperidad.
— Adiestrar a la línea jerárquica en las técnicas de planificación de trayectorias o rutas promocionales.
— Remodelar poco a poco las estructuras organizativas de manera que comprendan también en la medida equilibrada precisa, puestos de «transición formativa».
— Sea operativo un proceso informatizado (según tamaño empresa) que oriente decisiones de designación para puestos (con o sin promoción), de manera que se atienda simultáneamente a las necesidades de explotación y de desarrollo de capital humano.
2) Insuficiente implicación del jefe jerárquico
El apoyo e impulsión directa del jefe del interesado constituye un elemento crucial en la efectiva realización del Plan de Carrera. No debemos olvidar que el directivo de línea es responsable, fundamentalmente, de plantear standards, señalar prioridades, actuar como un entrenador efectivo y evaluar los resultados. Hemos visto con frecuencia cómo los planes mejor diseñados no han ido adelante cuando este apoyo ha faltado. De aquí que concedamos una atención especial a este aspecto. Sin embargo, las experiencias vividas nos señalan que muchos países dedican muy escaso esfuerzo a esta actividad. Alan MUMFORD dice que «la mayoría de los directivos no cumplen adecuadamente con su responsabilidad de desarrollo de otros directivos; si se les deja no sucederá gran cosa de valor». Y ODIORNE opina al respecto que «desgraciadamente hay muchos en posiciones “top” que ven a la gente meramente como un recurso a explotar». ¿Cuáles son las razones que alimentan estos comportamientos?
Creo haber apreciado a lo largo de mi actividad profesional que, entre las causas citadas, tienen un peso importante las siguientes:
— No ser recompensado por la organización el esfuerzo consagrado a esta actividad. Son otros resultados a corto plazo o comportamiento los que suele premiar la organización.
— Como consecuencia de lo anterior, el directivo no encuentra estimulante el esfuerzo requerido para desarrollar a otros ni las perturbaciones que se le derivan de prescindir (temporal o definitivamente) de una persona que domina ya una función. Máxime cuando sucede a veces que los resultados que se obtendrían con el esfuerzo desarrollador serían a largo plazo, y a él le quedan pocos años en activo.
— No haber llegado a percibir las ventajas que de su involucración con el desarrollo se derivarían para él y para la empresa haber vivido experiencias de acciones formativas escasamente productivas por mala organización de éstas y, en consecuencia, haber desarrollado un sentimiento de oposición a la inversión de recursos y esfuerzos hacia esa actividad.
— Temer que el desarrollar subordinados acabe volviéndose contra él (quitarle el elemento valioso, ser suplantado en su puesto por la persona a quien enseñó...).
— Frecuentemente se encuentra afectado por la «tiranía del corto plazo». Las prioridades que el sistema demanda de él le hace relegar para un posterior momento (que nunca llega) cosas tales como el desarrollo requerido.
— El directivo percibe y es consciente de las aludidas ventajas, pero no sabe. Es habitual también que algunos directivos vivieron demasiado tiempo estilos de corte autoritario contrarios a la apertura, coaching, etc. Parece existir un sentimiento algo generalizado acerca de la improductividad de las actividades que no incidan directamente en obtener resultados de tipo operativo y funcional, generalmente, en el corto plazo (frecuentemente esto es lo que recompensa la organización). ¿Qué acciones pueden ayudar a que se eviten las precedentes situaciones y se produzca una auténtica involucración de los jefes directos en la estimulación e impulso de la realización de los Planes de Carrera?
He aquí lo que, a nuestro juicio, constituye una gama de posibles acciones:
— Aplicar métodos organizativos y de planificación que eviten la tiranía del corto plazo; desarrollar interés por la organización, eliminar lo superfluo. Impartir formación en time management, insertar en la estructura organizativa puestos «formativos de transición».
— Instaurar un marco que haga posible que el directivo « desarrollador»: vea reconocido sustantivamente y proclamado su esfuerzo en la línea aludida; este reconocimiento debe alcanzar igualmente a quienes en los próximos años alcanzarán su jubilación y son portadores de un valioso cúmulo de experiencias y conocimientos. Especial significación deben alcanzar las facilidades para el traslado de elementos auténticamente valiosos con fines de desbloqueo de su carrera.
— Desfavorecer la influencia de posibles «clanes» a la hora de efectuar designaciones para puestos, haciendo que sea el rendimiento y los resultados los que decidan.
— Proporcionar formación y adiestramiento a los auténticamente capaces de actuar como buenos «desarrolladores», para que ejerzan asimismo como entrenadores y orientadores respecto a los componentes de sus equipos.
— Hacer suficiente divulgación/sensibilización de las ventajas que puede obtener un directivo de línea que cumpla eficazmente la parte de su rol relativa al desarrollo de subordinados.
3) Elementos culturales no propiciadores
Una vez en que el autor «exploraba» en una empresa sobre la oportunidad y ventajas de establecer un plan de formación de directivos, le fue expresado por la dirección el temor de que aquello contribuiría a motivar a los afectados, cuando «lo interesante sería que una parte importante de ellos se sintiesen inclinados a abandonar la empresa». Evidentemente la «cultura» entonces imperante en dicha empresa no constituía el asiento más favorable para una aplicación del tipo que arriba señalo. Sabemos que cada empresa tiene su «cultura» o conjunto de creencias, presunciones, valores, etc., que aplica a la solución de los problemas y a la adopción de las decisiones. Ellos inspiran comportamientos y situaciones que pueden favorecer/desfavorecer la implantación de un sistema de Planificación de Carreras. Edgar H. SCHEIN dice que, en el mundo empresarial, no comprender cómo actúa la cultura, es tan peligroso como no entender la gravedad y la atmósfera en el mundo físico/biológico, pues gran parte de las cosas que en la empresa nos parecen irracionales es porque no hemos ahondado suficientemente en lo que es su «cultura». Todo proceso de Planificación de Carreras implica específicas posturas en determinados temas que constituyen auténticos elementos culturales. Sucede así que, para que en una organización fructifique un sistema de Planificación de Carreras debe imperar un conjunto de elementos culturales (valores, presunciones, creencias, etc.) que sustenten y den lugar a comportamientos y situaciones. Si los elementos culturales subyacentes están excesivamente alejados de los que se señalan, el sistema de Planificación de Carreras tropezará con serias dificultades. Habría que plantearse si es adecuado iniciar este camino.
4) Coordinación/sequimiento deficientes
Hemos señalado anteriormente que somos partidarios de que la Planificación de Carreras repose fundamentalmente sobre la línea jerárquica siendo los propios jefes directos quienes, con la formación adecuada, orienten y faciliten la formación de sus subordinados. «Que el programa sea propiedad de la línea».
a) Órgano central de coordinación
Pero, aun en el caso de que esto funcione con una entrega y efectividad total por parte de dichos jefes, se hace siempre necesaria la existencia de un órgano (frecuentemente unipersonal) a quien corresponden los siguientes cometidos:
— Facilitar recursos al directivo de línea -guiarle y ofrecerle ayuda especializada.
— Generar en estos directivos la aparición de habilidades para actuar como formadores y desarrolladores de los integrantes de sus equipos.
— Representar la función de Desarrollo de Directivos ante la Alta Dirección, para que la función sea reconocida y apoyada.
— Identificar, controlar y hacer seguimiento de los servicios prestados al programa por centros y consultores externos. El control y seguimiento de las acciones que para el programa sean realizados por centros y consultores externos, debe ser objeto de una especial atención para evitar importantes y frecuentes desviaciones al respecto tales como: programas que no cumplen especificaciones preestablecidas en materia de contenidos, metodologías educativas, coordinación, standars, costes, plazos, resultados finales en las actitudes o comportamientos, etc.
b) Sistema de seguimiento
Por otra parte, la realización del plan exige que sea operativo un sistema de seguimiento para asegurar que se cumplan los planes individuales de carrera, y el Plan Global que integra éstos. Para lo primero es necesario realizar revisiones anuales, uno por uno o por muestreo, complementándolo con entrevistas de seguimiento en las que se pase revista con el interesado a aspectos tales como: el trabajo que actualmente realiza -cómo se distribuye su tiempo-, qué tipo de decisiones está tomando, cuán parcelado está su trabajo, qué realizaciones consiguió en el último año, qué clarificaciones necesitaría, qué aptitudes, capacidades y habilidades no está utilizando, en qué medida está aprendiendo y desarrollándose en su puesto actual, cuán eficaces han sido las acciones de desarrollo/formación por las que ha pasado en el último año ... . Y en el caso de que un Plan de Carrera no se esté cumpliendo, ¿cuál es la causa? Para comprobar en qué medida el Plan Global se está cumpliendo, es necesario disponer de un «cuadro de mando» de la Planificación de Carreras que nos informe acerca de su funcionamiento global, por unidades, por grupos profesionales, etc. Algunos posibles indicadores componentes de este «cuadro de mando» podrían ser:
— Porcentaje de los puestos cubiertos de niveles 3º y 2º que han sido ocupados con personas con Plan de Carrera.
— Porcentaje de personas con «sobrepermanencia» en un mismo puesto (más de x años según edad y nivel).
— Porcentaje de puestos previstos en el «organigrama dinámico» a cinco años que podrán ser ocupados considerando las personas «en desarrollo».
— Ratio de desarrollo global del conjunto de personas de una unidad, de toda la empresa, etc.
— Ratios y encuestas habituales para controlar la calidad, adecuación, costos, etc. de los cursos y seminarios. — Encuesta bianual sobre opinión de los afectados por el Programa. Una coordinación estrecha ha de mantenerse entre los jefes directos, el órgano central de Desarrollo de Recursos Directivos, los jefes locales de Recursos Humanos y los jefes jerárquicos para analizar los resultados y acordar las nuevas orientaciones y líneas de acción.
5) Inadecuado tratamiento de los no incluidos
Es conocido que en la empresa de hoy existe un abundante número de personas a nivel mando y directivo que no alcanzarán altos niveles de gestión. Bastantes de estas personas aspiran a la promoción vertical. Al ver cómo quedan fuera de la Planificación de Carreras pueden sentirse discriminados, heridos en su amor propio, experimentar frustración al ver cerrados los caminos, reducir en suma su integración, motivación y rendimiento. En tal situación tiende a aparecer la baja moral, el cinismo, la depresión, la dependencia y el conformismo. Es frecuente oír a algunos Jefes de Recursos Humanos referirse a «un estado de cansancio, conservadurismo y hastío crecientes». El fenómeno deriva en gran parte de que las organizaciones modernas no pueden ofrecer, en número suficiente, puestos de alto nivel que satisfagan las aspiraciones de un número considerable de personas. Las estructuras se hacen cada vez más planas (se asemejan cada vez más a una bombilla más que a una pirámide). Las escuelas de negocios lanzan cada vez más MBA’s con un nivel alto de aspiraciones. Y sucede que la detención en el crecimiento cada vez se produce a edades más tempranas (no era anormal cuando se producía a los 50), existiendo muchas personas en esta situación. De lo anterior se deriva el que cada vez se hace necesario que todo gestor aprenda cómo tratar a los «estancados», puesto que éstos tienden a crear problemas y su gestión entraña determinadas dificultades. Y no son suficientes al efecto determinadas soluciones tradicionales como la jubilación anticipada, la recolocación (outplacement) o la reeducación profesional. El tema es más profundo.
6) Tácticas no apropiadas por el afectado
Independientemente de que se cumplan las condiciones que acabamos de examinar, es necesario que el directivo aplique determinadas tácticas personales que ayudan a avanzar hacia el objetivo de crecimiento. En la empresa confluyen e interactúan un conjunto de fuerzas de naturaleza política que suelen influir poderosamente en las principales decisiones y que derivan de cómo actúan los poderes oficiales o fácticos presentes. El ignorar la existencia de estas fuerzas o la lucha frontal contra ellas bloquea generalmente las posibilidades de crecimiento personal. El directivo eficaz determina qué es lo que hay que hacer para cumplir sus responsabilidades y promover su desarrollo. Pero, al adoptar sus decisiones y opciones, las modula convenientemente a la luz de su sensibilidad política para conseguir apoyos y evitar resistencias. En otras palabras, el mero ser eficaz en el trabajo y esperar de ello el reconocimiento espontáneo y la cooperación automática de los demás, no es una actitud excesivamente realista.
Entre las tácticas políticas que recomiendan algunos autores para ayudar al propio crecimiento figuran:
— Hacer un trabajo excelente.
— Hacerse visible.
— Presentar una buena imagen.
— Rodearse de un equipo competente.
— Zafarse de un jefe incompetente.
— Controlar recursos (sobre todo información).
— Desarrollar buenas relaciones (con inmediato superior, con altos jefes, con secretarias y adjuntos, con colegas, con personal de niveles inferiores).
