EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto equilibrado de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo. El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y medidas del CMI son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.

El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionista y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados-, y los inductores que impulsan la acción futura. Y el CMI está equilibrado entre las medidas objetivas, y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados. El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:

 — Aclarar, traducir o transformar la visión y la estrategia.

— Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

— Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

— Aumentar el feedback y formación estratégica.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral (CMI) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando integral pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.

El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento de las personas. El cuadro de mando integral permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las empresas de la era de la información se están poniendo en práctica en un entorno todavía gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este venerable modelo de contabilidad financiera aún sigue siendo utilizado por empresas que pretenden moverse en la era de la información mientras intentan construir activos internos y capacidades y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos.

Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil, ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, es probable que las dificultades de valorar financieramente, de forma fiable, a activos como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades de proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes, las bases de datos y los sistemas impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situación de la organización. Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana.

CÓMO REALIZAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL, POR RICARDO MARTÍNEZ RIVADENEIRA

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

Para alcanzar los objetivos que se pretenden con un sistema de retribución variable, Watson Wyatt aplica una metodología de trabajo que garantiza el diseño, desarrollo e implantación de planes de recompensa acordes con las necesidades y expectativas de la organización. Con esta metodología se persiguen dos metas:

— Llegar a la implantación de una estrategia de recompensa a la medida de la organización y no de un paquete estándar para cualquier organización.

— Asegurar que se hace al menor coste, reforzando los planes que ya pudieran existir y que se muestren eficaces, modificando sólo donde se requiere y creando de nuevo únicamente cuando existe la necesidad.

1) Descubrimiento 

A) Entendimiento de la situación actual y condicionantes

 Un estudio minucioso del contexto en que se va a implantar el sistema de remuneración variable tiene una importancia absoluta, los puntos a tener en cuenta son:

 a) Variables de la empresa y del entorno 

— Objetivos estratégicos: El sistema de retribución variable debe incentivar comportamientos que caminen en la dirección que señala la estrategia de la empresa. En consecuencia, la consideración de estos objetivos debe ser una premisa fundamental.

— Estructura organizacional: El entendimiento de la estructura organizativa de la compañía y de los roles y perfiles típicos es igualmente clave para el organigrama del sistema.

— Ciclo de vida del negocio: Comprender en que fase de madurez se encuentra la empresa es crítico, pues puede condicionar el sistema a definir. En la etapa de lanzamiento inicial, normalmente, se apuesta por sistemas retributivos más agresivos. Por el contrario, en la fase de madurez adquieren más importancia los componentes consolidados del salario y las compensaciones extrasalariales.

— Tipo de negocio y mercado: Aquellas empresas que operan con poca incertidumbre acerca de los factores que determinan su nivel de ingresos (mercado muy estable, situación de monopolio u oligopolio, precios poco dependientes de la oferta y la demanda) pueden permitirse adoptar sistemas de remuneración variable con menor componente de riesgo y más orientados al largo plazo. Lo contrario ocurre en sectores caracterizados por la existencia de un alto grado de incertidumbre sobre las principales variables del negocio.

— Tipo de producto: Los expertos aconsejan, en los puestos comerciales, que la proporción de variable sea mayor cuanto más tangible sea el producto y cuanto más corto el ciclo de venta.

— Cultura corporativa: Como hemos argumentado anteriormente, la remuneración variable debe premiar aquellos comportamientos, actuaciones y resultados que coincidan con los valores que la empresa desea potenciar.

— Modelo de gestión: El sistema de incentivos, entre otras finalidades, debe ser una herramienta de gestión y, en consecuencia, debe integrarse armoniosamente con las otras herramientas existentes. Por ejemplo, si la empresa cuenta con una dirección por objetivos o está utilizando el enfoque proporcionado por el cuadro de mando integral, el sistema de incentivos debe ser diseñado de manera que se integre con éste y se refuercen mutuamente.

— Prácticas retributivas de mercado: Conocer que hacen otras compañías es una referencia obligada cuando se trata de establecer los niveles retributivos (decidir cuánto se paga). No lo son tanto al decidir cómo se paga, de hecho, una de las vías más interesantes para obtener ventajas competitivas consiste en introducir planteamientos innovadores en este campo.

— Características de los puestos de trabajo: Los puestos directamente implicados en la producción y venta reciben tradicionalmente más remuneración variable que los que tienen carácter staff. Además de otras razones, sin duda influye el hecho de que en su caso resulta más fácil encontrar indicadores objetivos del rendimiento. También resulta evidente que una estructura con poca interdependencia entre los puestos favorece la adopción de incentivos individuales, mientras que puestos organizados en cadena o en grupos autónomos reclaman incentivos de tipo colectivo.

Los aspectos del puesto que tienen más incidencia en el diseño de un sistema de remuneración variable son los siguientes:

— Contenido de los puestos involucrados.

— Situación orgánica y funcional.

— Relaciones con otros puestos de la organización.

 — Organización de los flujos de trabajo.

b) Situación actual y antecedentes

 Las innovaciones organizativas, de cualquier tipo, deben entroncarse con la situación actual y sus antecedentes. Por ello, es necesario obtener información acerca del sistema retributivo actual y su historia reciente.

— Equidad interna y externa: Un sistema de retribución variable debe ser edificado sobre una estructura salarial básica y razonablemente equitativa y no ser utilizado como un mecanismo para compensar las deficiencias de ésta, salvo en aquellos casos en los que estas deficiencias no puedan ser corregidas, por limitaciones legales o de otro tipo. En consecuencia, si existen graves problemas de equidad interna y competitividad externa, convendrá plantearse la conveniencia de resolverlos previamente o abordar ambas cuestiones de forma simultánea.

 — Otros aspectos a tener en cuenta: 

— Deficiencias que la dirección y los empleados encuentran en el sistema vigente.

— Compromisos adquiridos, tácitos o explícitos, que puedan condicionar la implantación de un sistema de remuneración variable.

— Experiencias anteriores con fórmulas de remuneración variable, su éxito o fracaso, así como las razones de los mismos.

 B) Establecimiento de los principios básicos del sistema

 a) Objetivos del sistema 

En esta fase de descubrimiento es fundamental detallar y tener claros los objetivos de la implantación de la variable y el alcance que se le quiere dar. Las actividades a realizar durante esta fase son:

— Investigación.

— Constituir un equipo de trabajo.

 — Estudiar/concretar retos, problemas, resultados deseados, ámbito, calendario.

— Entrevistas, focus groups, estudios de opinión.

— Análisis de cultura.

 — Comparar planes actuales con objetivos de negocio.

 — Estudios de equidad.

— Análisis de los gaps.

El resultado a obtener tras la realización de esta fase es: 

— Clarificación de prioridades de negocio, cultura e implicaciones en la gestión de personas y plan de recompensas.

— Identificación de la eficacia del sistema actual de recompensa.

— Establecimiento de los objetivos clave del sistema.

 b) Integración con el resto de políticas de Recursos Humanos (RR HH)

Es necesario entender cómo la compensación no es una política aislada del resto de prácticas y políticas de RR HH de la organización. La función de RR HH tiene en sí misma un papel culturalmente único; una organización es eficaz cuando sus distintos elementos (estrategia, estructura, sistemas, personas y cultura) son coherentes a la vez con el entorno en el que dicha organización ha de actuar, existen interdependencias entre sí y, además, encaja con todas las partes del sistema. Ninguna política de RR HH puede, aisladamente, garantizar el éxito. La importancia de un sistema de compensación radica, además de en su influencia, en la motivación del empleado y, por tanto, en su satisfacción y vinculación con la organización, en su repercusión en los costes empresariales. Ambas cuestiones determinan que el sistema de retribución debe ser una herramienta que, integrada con otras, ayuda a la dirección en la consecución de sus objetivos. Sin embargo, no hay que olvidar que una mala utilización o un diseño inadecuado pueden tener efectos no deseados sobre la competitividad y motivación de los trabajadores. La premisa fundamental que existe en todo sistema de compensación es que los sistemas retributivos pueden influir directamente en la productividad del empleado, en el absentismo y en la satisfacción del trabajo, lo que significa que la estrategia de compensación de una organización debe ser medida como un conjunto de dimensiones interrelacionadas. Las medidas tomadas sobre esta área deben ir siempre acompañadas con acciones que afecten a otros campos de la gestión de RR HH. En realidad, la compensación juega un papel estratégico en la función de RR HH, ya que ésta supone un elemento esencial de la infraestructura estratégica de la empresa, que apoya el proceso de creación de valores y supone una palanca de potencial estratégico para la organización. Adicionalmente, hay que tener en cuenta que en este marco integrador la eficiencia del personal se verá limitada si los empleados no están motivados para obtener unos buenos resultados; consecuentemente, será necesario implementar prácticas de RR HH que supongan una motivación de los empleados, tanto a través del sistema organizacional como a través de la cultura. Por tanto, resulta necesario identificar los intereses de los trabajadores con la organización. Por otro lado, hay que tener en cuenta que la contribución de los empleados, aunque estén altamente motivados o formados, será limitada si los trabajos están programados o estructurados de manera que los empleados no tengan la oportunidad de demostrar su capacidad. Por lo que será necesario contar con estructuras organizacionales, estilos de dirección o condiciones de trabajo que impliquen iniciativa y creatividad si queremos crear una ventaja competitiva a través de las políticas y prácticas de RR HH.

c) Elegibilidad

 Diseñar un sistema retributivo sin tener en cuenta las características y preferencias de los perceptores equivaldría a diseñar un producto sin tener en cuenta las características y necesidades de los clientes. Para que el sistema funcione satisfactoriamente es necesario que los perceptores lo compren, es decir, que entren en el juego que se les propone con una actitud positiva. La consecución de este propósito requiere un esfuerzo de información y comunicación. Por ello es conveniente tener en cuenta:

— Características del equipo en cuanto a edad, antigüedad, formación...

— Desarrollo profesional.

— Clima laboral y actitud hacia la empresa.

Cuando una organización se plantea el alcance de su sistema de retribución variable, pudiendo comprender desde una sola persona hasta el total de empleados de la firma, hay que tener en cuenta que no existe un esquema rígido. La decisión de involucrar a unos u otros dependerá de los objetivos que se pretendan conseguir, así como del tipo de compensación variable que quiera ofrecer la organización; el alcance se limitará a un colectivo de trabajadores u otro. Si el objetivo del plan es mejorar los resultados, parece lógico que la idea más adecuada sea involucrar en el mismo a todos los miembros de la organización. Así, se rompen las barreras entre grupos, departamentos... y se logra una orientación de todos los empleados hacia la consecución del éxito empresarial. El hacer partícipes del logro de los objetivos a todos los colaboradores de la empresa implica cambios en las jerarquías de las organizaciones, animando a los empleados a pensar por sí mismos, desapareciendo la política de “los directivos piensan y los empleados hacen lo que deben”. En estos casos, en los que se involucra a todos los empleados, muchas veces lo que se plantea es un problema de dirección versus control, con los correspondientes costes de transacción que supone, situación que inevitablemente implica a los mandos intermedios, que suelen temer perder el control. Ante esta situación, puede ser adecuado establecer primero un plan solamente para directivos, supervisores de primer nivel y profesionales, de forma que se vayan acostumbrando al sistema de recompensas y a las medidas utilizadas.

 d) Financiación 

Una de las claves en todo proceso de retribución variable es la comprobación de la viabilidad económica del sistema. La retribución variable se caracteriza por proporcionar a los empleados la posibilidad de obtener recompensas económicas significativas que, consecuentemente, suponen un coste importante. Es frecuente que un proyecto de remuneración variable no llegue a implantarse o fracase por problemas de viabilidad económica. Es necesario conseguir que el coste de los diferentes escenarios probables cumpla los dos requisitos siguientes:

— Ser financieramente asimilable por la compañía.

— Compensar al menos el coste adicional inducido/autofinanciarse.

La dificultad que plantea la financiación de un sistema de remuneración variable, que incrementa casi con toda seguridad el coste de la nómina, se agudiza cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:

— Ausencia previa de remuneración variable. No existen conceptos variables que puedan ser reabsorbidos en el nuevo sistema.

— Nómina elevada. Las remuneraciones actuales son elevadas en relación con las pautas vigentes en el mercado y/o las posibilidades económicas de la compañía.

— Posibilidades limitadas de inversión. La situación financiera de la compañía no permite plantearse la implantación de un sistema de incentivos como una inversión a largo plazo. Hay que rentabilizarlo de forma inmediata.

 Las formas básicas de financiación son las siguientes:

— Financiación interna: La principal fuente de financiación ha de ser interna. La aplicación del sistema debe generar unas mejoras de rendimiento de las que se deriven unos beneficios para la empresa (considerando el corto y largo plazo) superiores a los gastos. Sin embargo, este tipo de financiación no siempre es suficiente para generar cantidades significativas, sobre todo al inicio de la implantación del sistema, por lo que se debe completar con otro tipo de financiación externa. Ejemplos claros de sistemas de retribución variable autofinanciados son:

— Gain sharing: ya que son las ganancias obtenidas por incrementos de productividad las que financian la prima recibida por los empleados.

— Profit sharing: en este caso son los incrementos en beneficios los que financian las primas recibidas.

 — Financiación externa: La solución teóricamente más sencilla consistiría en efectuar una reducción de los sueldos fijos y destinar el ahorro así obtenido a financiar parte del sistema de retribución variable. A nadie se le oculta que en la práctica la reducción del salario, especialmente del salario fijo, es difícil de negociar. 

Existen diferentes alternativas para absorber de forma externa a la empresa los costes incurridos en la implantación del sistema. Los conceptos que pueden ser absorbidos son:

— Componentes retributivos variables actuales que no estén funcionando satisfactoriamente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

— Complementos y pluses que en la actualidad han perdido su carácter variable y se han convertido en costes fijos.

— Incrementos salariales para los próximos años.

 — Un porcentaje del salario fijo.

A pesar de su dificultad, es una práctica que se ha realizado en España, especialmente en puestos de mando y directivos de empresas en crisis. Para que esta medida sea factible es necesario que se comunique de forma clara y abierta a los empleados que la finalidad que persigue la compañía con el sistema de retribución variable no es reducir los costes de personal, sino hacerlos más rentables, y para que la medida sea aceptada por los empleados es necesario que estos perciban que su salario global (fijo + variable) va a ser igual o superior al salario que recibirían si toda la retribución fuera fija, ya que se les debe de compensar por el riesgo en el que están incurriendo. Uno de los objetivos del sistema de retribución variable es eliminar la cultura de los aumentos de salarios garantizados. Para alcanzar este cometido, el encargado de diseñar el sistema puede ir reduciendo los aumentos por mérito e incluso, en algunos casos extremos, ir reduciendo el salario base. En ambos casos, los empleados tendrían la oportunidad de recuperar lo que les ha sido recortado e incluso algo más. Los recortes pueden proporcionar, tal y como hemos visto anteriormente, fondos adicionales para la financiación del sistema.

 — Cláusulas opcionales de garantía. En ocasiones, para reforzar la credibilidad de que la idea no es reducir costes salariales sino rentabilizarlos, así como que la expectativa media de ganancia ha de ser superior a la existente con un sistema 100% fijo, se aconseja establecer una cláusula de garantía en virtud de la cual la empresa asume determinados compromisos que demuestran que su intención no es pagar menos, sino utilizar el dinero de una forma más efectiva. Por ejemplo, la empresa puede garantizar que durante el primer año la percepción total con el nuevo sistema será, para el conjunto de personas involucradas, como mínimo igual a la que hubieran obtenido con el antiguo sistema. Es conveniente insistir en que esta garantía deberá referirse exclusivamente a la masa salarial global, no a las percepciones individuales, que no se pueden garantizar, ya que en ese caso se desnaturalizaría el sistema.

 e) Bonus de referencia/target 

El target de desempeño o bonus de referencia implica decidir sobre el nivel de consecución del objetivo y el incentivo correspondiente. En muchos planes de retribución variable es habitual utilizar tres niveles:

— Nivel 1: Punto de partida (threshold) o bonus mínimo

 — Representa el momento a partir del cual la empresa empieza a medir y recompensar por las mejoras en el desempeño.

— Incentivo: mínimo, pero lo suficientemente atractivo para llamar la atención. —

 Nivel 2: Plena consecución (target) o bonus target 

— Nivel deseado de desempeño.

— Pago de incentivos atractivo para alcanzar este nivel.

— Nivel 3: Excede expectativas (super target) o bonus máximo

 — Nivel por encima de lo esperado.

— Pago de incentivo extraordinario.

Quizás el problema prioritario se centra en determinar el punto de partida; para ello, hay que tener en cuenta una serie de puntos clave:

— El nivel de desempeño esperado (sin tener un programa de incentivos).

— El punto donde empezaremos a medir y premiar para mejoras (utilizamos datos históricos para cada medida).

— El punto de partida debe superar la prueba “justo y razonable”.

f) Tipo de esquema 

Finalmente se decidirá el tipo de sistema más adecuado a la situación empresarial encontrada.

2) Invención

 A) Diseño detallado del sistema de retribución variable 

Se trata de la pormenorización de todos los elementos que configuran el sistema.

a) Objetivo de la fase

 Diseñar un plan de retribución variable que:

— Atienda a la filosofía de retribución global.

 — Apoyen los objetivos de negocio y la cultura deseada.

b) Actividades 

— Talleres de diseño: RR HH, línea, dirección, empleados.

— Diseñar paso a paso los elementos del nuevo sistema.

c) Resultado 

— Un diseño que responde a los objetivos de negocio/cultura deseada. Analizaremos en detalle los elementos típicos que configuran un sistema de retribución variable.

d) Tipologia de objetivos 

Los objetivos pueden ser de muy distinta naturaleza, dependiendo de los aspectos que queramos reforzar de acuerdo a nuestra estrategia de negocio y cultura. Así, a modo de ejemplo podríamos plantear objetivos (tanto individuales como de grupo) de tipo:

— Financiero.

— Operativos.

— Clientes.

— Mejora y aprendizaje.

e) Establecimiento de medidas y ponderaciones. Herramientas de medición 

El análisis de las medidas de desempeño será una de las tareas más importantes que habrá que abordar. Hay que tener en cuenta que a la hora de poner objetivos, estos deben ser Marte (medibles, alcanzables, retantes, temporalmente limitados y específicos). Los planes de incentivos de grupo deben estar alineados con aquellos objetivos de negocio en los que la mayoría de los empleados dentro del grupo puedan influir.

Puntos clave en la medición: 

— Elegir más de una medida para cada objetivo estratégico (una familia de medidas para una medición equilibrada; estas medidas pueden ser, a modo de orientación: predictivas, operativas, a posteriori).

Predictivas: 

Estas medidas anticipan la posibilidad de éxito, generalmente en un periodo largo (cuota de mercado, satisfacción del cliente, rotación, desarrollo de nuevos productos...).

Operativas: 

Éstas son las medidas rutinarias más familiares para el trabajador y su gerencia inmediata. Algunas de estas medidas están directamente ligadas a los estados financieros, otras tienen una influencia indirecta (productividad, calidad, absentismo, tiempo de ciclo, reducción del coste, seguridad...).

A posteriori: 

Son las más comunes y están soportadas por el sistema de contabilidad. Incluyen beneficios, ratios de retorno (sobre fondos propios, ventas, inversiones), valor económico añadido, precio de la acción, dividendos, retorno de cash flow sobre inversiones y retorno total del accionista.

 — Medir ampliamente y recompensar selectivamente. Cada objetivo probablemente tiene docenas de medidas aplicables, algunas relacionadas más directamente que otras. La medición en sí, sin una recompensa que la acompañe, también funciona como mecanismo de comunicación y feedback sobre el desempeño.

— Proporcionar el feedback sobre el desempeño con la mayor brevedad posible. Hacer coincidir el momento de la medición con el momento de la comunicación.

— Compartir información. Hay que estar dispuestos a comunicar a la organización todos los sistemas de medición. De esta manera, los empleados comprenden cómo su actuación puede influir en los resultados de la organización.

— Conocer el anterior desempeño. La mayoría de los pagos de incentivos se basan en mejoras a lo largo del tiempo. Los pagos que se basan en los resultados esperados por la dirección o en el plan de negocios pueden ser satisfactorios, siempre y cuando sean razonables y los objetivos sean alcanzables.

— Elegir las medidas oportunas. Es necesario elegir medidas que reflejen ganancias económicas que puedan ser documentadas por el departamento financiero. El primer paso a la hora de establecer las herramientas de medición que se van a utilizar para recompensar a los empleados consiste en determinar los factores clave que formarán parte de ellas. Por lo general, cuando la empresa necesita modelos de compensación sencillos y con escasos costes administrativos utiliza un solo factor en la fórmula, que refleja el rendimiento de sus empleados. En otras ocasiones, no es posible representar a través de una sola variable la eficacia global de los individuos o colectivos involucrados, por lo que es necesario incluir en la fórmula diversos componentes, que podrán ser homogéneos entre sí (establecer una recompensa en función del ahorro en costes en el producto A y en el producto B) o heterogéneos (recompensa en función del volumen de ventas, servicio al cliente y ahorro en costes).

Independientemente de utilizar en la fórmula factores homogéneos o heterogéneos, a la hora de diseñar el modelo de retribución variable es necesario elegir cómo realizar la combinación de los factores. Existen dos opciones:

— Utilizar factores independientes. Utilizamos diversos indicadores de eficacia, cada uno de los cuales tiene establecida su propia recompensa. En la práctica, equivale a tener incentivos separados e independientes. — Utilizar factores interdependientes. El incentivo total de una persona o colectivo no es el resultante de una suma de recompensas parciales, sino de la interacción de los diversos indicadores mediante una fórmula que los integra. Las más usuales son:

— Suma simple de magnitudes homogéneas. Se suman los resultados de cada factor y el resultado constituye la base para el establecimiento del incentivo.

— Suma ponderada de magnitudes homogéneas. Los resultados obtenidos en cada factor se suman de forma ponderada para obtener una suma global, que tenga en cuenta el peso relativo de cada uno.

— Conversión a una escala de puntos. Los resultados obtenidos en varios factores heterogéneos se convierten en puntos mediante un baremo y estos se suman posteriormente para obtener una puntuación global, que sirve de base para establecer el incentivo.

— Unidades estándar equivalentes. Sirven para sumar unidades de producto con distinto valor. Se utiliza una de ellas como patrón y las restantes se refieren a ésta.

— Combinación multiplicativa. La puntuación total se obtiene multiplicando las puntuaciones parciales, en vez de sumarlas. Por ejemplo, se multiplica la cifra de ventas por el margen comercial. Se utiliza para estimular resultados equilibrados en los diferentes factores implicados.

— Combinación en cascada. Establecemos una jerarquía de los factores de manera que es preciso haber superado previamente una cota determinada en el primero para obtener el incentivo establecido para el segundo factor; para obtener el incentivo del tercero es preciso haber superado los dos primeros, y así sucesivamente. Cada modalidad de retribución variable necesita fórmulas de factores específicas orientadas a la consecución de los objetivos que se pretenden. Por ejemplo:

— Fórmulas financieras: que relacionan las bonificaciones recibidas por los empleados con los rendimientos financieros. El rendimiento financiero, sin embargo, no sólo depende de lo eficaces que sean los colaboradores en su trabajo, sino que está condicionado por múltiples factores externos. Por ejemplo, se puede dar una situación en la que los trabajadores de una fábrica estén siendo muy productivos, cumpliendo tiempos establecidos, disminuyendo al mínimo el volumen de mermas, atendiendo las peticiones de sus clientes de manera efectiva... y, sin embargo, como consecuencia del encarecimiento en el mercado de una materia prima necesaria para el proceso, los resultados empresariales no sean los óptimos. La retribución variable debería premiar el buen desempeño de los trabajadores, pero no cumpliría una de sus misiones más importantes, pagar más cuando los resultados de la compañía sean mejores. Los encargados de plantearse la política retributiva deberán decidir si las bonificaciones recibidas dependerán de factores completamente controlables por los empleados o si, por el contrario, los pagos estarán en función de los rendimientos obtenidos, teniendo en cuenta también factores externos que pudieran afectar a los mismos.

— Fórmulas de productividad física: básicamente, ofrecen compensaciones premiando el ahorro en costes. A la hora de medir esa productividad, las organizaciones utilizan variables de rendimiento bajo total control del personal (poco dependientes de variables ajenas a la organización), ya que la medición de la productividad en unidades monetarias se vería influenciada por variaciones en precios.

— Fórmulas de factores múltiples: recompensan diferentes factores que no están directamente relacionados con los costes (calidad del servicio, seguridad, atención al cliente...). Así, la organización obtiene una fórmula que recoge los factores que determinan el éxito empresarial y orienta a los empleados hacia la consecución de los mismos, enviando clara información acerca de los factores que producen bonificaciones.

 f) Periodos de devengo y abono

 Las periodicidades más habituales son de tipo mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral o anual. Con relación a la periodicidad del abono, los pagos se realizan normalmente con periodicidad mensual o trimestral para puestos no directivos, especialmente si se estima que los incentivos son un complemento de los ingresos fijos necesarios para redondear el presupuesto ordinario del empleado. La periodicidad trimestral, aun a costa de cierta pérdida de inmediatez, presenta la ventaja de que separa temporal y conceptualmente el variable de la parte consolidada de la remuneración (fijo) y supone un menor coste de administración. En los cargos directivos, la periodicidad suele ser mayoritariamente anual, aunque también existen numerosos casos en las que se realiza un abono semestral. Con respecto a la periodicidad de regulación o devengo, entendemos por periodo de regulación el lapso de tiempo transcurrido el cual los marcadores vuelven a ponerse a cero. En los sistemas lineales (comisión clásica) no es necesario establecer periodos de regulación. Cuando se trabaja con umbrales, lo habitual es fijar periodos de regularización anuales. Los periodos cortos se prestan más fácilmente a que el interesado desplace los resultados de uno a otro, con la consiguiente degradación del sistema. Este problema se agrava en los casos en que se utilizan factores que pueden sufrir fuertes oscilaciones, estacionales o aleatorias. En los máximos niveles de la empresa, donde las decisiones deben tomarse sobre cuestiones relativas a adquisiciones de empresa, inversiones importantes o reorganizaciones de grandes conglomerados, no pueden aplicarse argumentos en favor de fórmulas simples de retribución. En este tipo de decisiones las medidas razonables del desempeño pueden aparecer sólo después de un periodo de muchos años, cuando se hace evidente la rentabilidad de las inversiones fundamentales y de los cambios estratégicos. Esta brecha temporal hace difícil retribuir la adopción de una visión a largo plazo de los ejecutivos y, al mismo tiempo, hace necesario basar su retribución en los resultados a largo plazo de la empresa. Las fórmulas de retribución diferida pueden contribuir a alcanzar este objetivo si se diseñan de forma apropiada. Por ejemplo, los pagos diferidos que estén vinculados a los resultados futuros de la empresa alentarán a los gerentes a adoptar una visión a largo plazo en lugar de concentrarse excesivamente en los resultados más o menos inmediatos.

 g) Escalas de logro 

Establecen la relación entre nivel de consecución alcanzado y bonus a obtener por ello. La gradación de la recompensa a través de una curva de incentivos puede realizarse mediante la utilización de hitos discontinuos, cuya superación produce un salto retributivo, o bien mediante una progresión continua sin escalones. Ambos procedimientos aparecen ejemplificados en la figura que presentamos a continuación. En el primer tipo, cada consecución concreta tiene un bonus concreto. Es pues muy sensible a la consecución. En el segundo, se establece por tramos, premiando iguales niveles de consecución muy próximos. Existen otras opciones de escala, que presentan un crecimiento acelerado, donde los tramos altos obtienen recompensas proporcionalmente mayores que los tramos bajos. Esta progresión se puede obtener con una curva de tipo exponencial o bien mediante la utilización de diversos tramos rectos con una pendiente progresivamente mayor. En ambos casos, las circunstancias que favorecen la opción del crecimiento acelerado se producen cuando:

 — Deseamos sobreincentivar a los empleados más brillantes.

— Deseamos maximizar la relación entre rentabilidad para la empresa y beneficio para el perceptor.

 — No es previsible que alguien pueda obtener resultados muy brillantes, debido a circunstancias ajenas a su esfuerzo y capacidades. En el caso de un crecimiento desacelerado, la progresión se obtiene con una curva de tipo potencial o bien mediante la utilización de diversos tramos rectos con una pendiente progresivamente menor.

Las circunstancias que favorecen esta opción se producen cuando:

— Existe riesgo de que los resultados de una persona o grupo se disparen por acontecimientos o circunstancias aleatorios.

— Interesa que el coste del sistema varíe lo menos posible con respecto a las previsiones iniciales.

— Deseamos evitar, sin recurrir al establecimiento de techos de recompensa, que se produzcan grandes diferencias de percepciones con respecto al promedio.

 B) Estimación del impacto 

El diseño detallado debe ser sometido a una revisión exhaustiva, tras la cual se decidirá mantenerlo sin cambios, efectuar retoques menores o bien introducir modificaciones sustanciales. La revisión debe hacer referencia a dos aspectos claramente diferenciados: el impacto en términos de coste para la empresa y el impacto motivacional sobre las personas involucradas. La valoración del impacto económico presenta una dificultad relativa si aplicamos métodos estadísticos de predicción y simulación, presentando y simulando los distintos escenarios posibles. Obviamente, el impacto motivacional es más difícil de estimar, aunque en principio es útil considerar los siguientes tipos de efectos:

— Efectos primarios. Nos referimos a los efectos del sistema sobre los comportamientos que deliberadamente tratamos de estimular. Por ejemplo, el efecto que tendrá sobre la diversificación del mercado un incentivo que premie la captación de nuevos clientes.

— Efectos secundarios. Cuando incentivamos una actividad corremos el riesgo de desincentivar indirectamente otras. Siguiendo con el ejemplo anterior, un excesivo celo por captar nuevos clientes puede impulsar a desatender a los habituales.

— Efectos sobre terceros. Puede ocurrir, especialmente en el caso de incentivos individuales, que los intereses económicos de un perceptor puedan colisionar con los de otros, creando conflictos o situaciones de competencia interna nocivos para la empresa.

— Efectos en el entorno próximo. Nos referimos a posibles percepciones de agravio comparativo en colectivos situados en el entorno cercano de los puestos objetivo. Por ejemplo, es frecuente que el personal de soporte comercial se siénta agraviado cuando se establece un incentivo para el personal de ventas, que supone una presión y trabajo adicional para ellos, sin que perciban compensación alguna.

Para evaluar este impacto motivacional existen dos procedimientos principales que pueden ser utilizados alternativa o complementariamente:

— Panel de expertos. Consiste en someter el diseño preliminar del modelo al análisis crítico de un grupo de trabajo en el que idealmente deberían figurar representantes de los perceptores, de la línea jerárquica, del departamento de recursos humanos y, al menos, un experto en el diseño de temas de incentivos.

— Aplicación piloto. Realización de una aplicación experimental del sistema en una sección reducida de la empresa, antes de extenderlo al resto del colectivo.

 3) Implantación 

En esta fase lo que se pretende es garantizar el éxito en la puesta en marcha de los programas diseñados a través de la implicación de la dirección en los mismos, la formación de los empleados, el diseño de los sistemas de feedback, el seguimiento de los niveles de desempeño y los procesos de administración de los programas.

 a) Objetivo de la fase


 — Introducir los planes de manera clara, entendible y que suscite interés.

 — Fomentar el sentimiento de la propiedad hacia los planes.

— Asegurarse que los planes son herramientas eficaces.

b) Actividades

 — Identificar las actividades más eficaces para la comunicación/formación sobre los planes.

— Diseñar el plan de implantación.

c) Resultado 

— Formación en el modelo.

— Comunicación a medida para diferentes receptores.

— Plan de implantación.

Profundizando en el detalle de las dos actividades básicas: 

— Comunicación/formación Para que un sistema de incentivos funcione correctamente debe ser bien aceptado y comprendido por las personas implicadas. Esta aceptación será mayor si se han tenido en cuenta las opiniones de los interesados en la fase de diseño. Pero, al margen de que haya sido desarrollado de forma más o menos participativa, debe ser explicado a todas las personas implicadas una vez diseñado. Esta explicación debe hacer referencia a las siguientes cuestiones:

 — Objetivos que se pretenden conseguir con el sistema retributivo desde el punto de vista de la empresa y los empleados.

 — Principios que inspiran el sistema y su entronque con la política de recursos humanos de la compañía.

— Explicación detallada del funcionamiento operativo, con ejemplos y simulaciones.

 — Implementación Ya está todo preparado para que el plan empiece a funcionar. El protecto de diseñar deja paso al día a día del sistema. Un sistema que ha de ser vivo y que nos mostrará su eficacia y flexibilidad en ese funcionamiento

REMUNERACIÓN VARIABLE DE CORTO PLAZO, POR JAVIER TABAKMAN

PLAN DE RETRIBUCIÓN VARIABLE 2010 DE TELEFÓNICA

METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE RETRIBUCIÓN VARIABLE. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

OBJETIVOS DE LA RETRIBUCIÓN VARIABLE

Cada vez está más extendida entre las culturas empresariales occidentales la idea de que se debería retribuir a los empleados basándose en sus méritos y que esta retribución debería distribuirse con equidad. Obviamente, si los empleados consideran que las remuneraciones no se reparten en función del mérito, es probable que dejen de sentirse comprometidos con la empresa, que disminuyan su nivel de esfuerzo y que busquen oportunidades laborales en otras empresas. Cuando una organización se plantea implantar un sistema de retribución variable debe considerar un plan que motive a sus empleados hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía y refuerce la consecución de resultados en el marco de una cultura diferencial de alto compromiso. Dadas las necesidades expresadas por las organizaciones en el entorno complejo en el que nos estamos moviendo, el enfoque más adecuado para implantar un sistema de retribución variable pasa por la comprensión de que la retribución variable es una herramienta clave que debe servir, fundamentalmente, para motivar a los empleados y para conseguir los objetivos de negocio. De esta manera, a partir de la identificación de la cultura única y exclusiva de la organización, de sus objetivos estratégicos, es como se deben diseñar y analizar los distintos elementos que pueden y/o deben formar parte del sistema de retribución variable de los miembros de una organización. Así, la estrategia de recompensa variable será el resultado de lo que la organización quiere conseguir y uno de los factores más importantes para conseguirlo, y no un simple coste derivado de la actividad empresarial. Presentamos a continuación el modelo de compensación estratégica, que nos permite desarrollar los sistemas de retribución variable en un marco global, de objetivos y cultura organizacional. De esta forma, al definir un plan de retribución variable, debemos insistir en que éste sea eficaz. Al igual que en otros elementos de la recompensa total, la búsqueda de dicha eficacia viene de la mano del modelo de eficacia. Este esquema descansa en el principio de responder satisfactoriamente a dos criterios simultáneamente.

Por una parte debe estar diseñado de forma que oriente a sus partícipes en la dirección adecuada (hacer las cosas correctamente); esto es, que los alinee con la cultura que la organización desea (por ejemplo, no sería en modo alguno eficaz un plan de retribución variable que recompensara los logros individuales cuando se promulga la importancia del trabajo en equipo) y con los objetivos de negocio (por ejemplo, si la satisfacción de los clientes es uno de los objetivos estratégicos, no puede dejar de reforzarse con el plan porque perdería importancia). Por otra parte, el plan debe aportar la energía o fuerza suficiente a los partícipes para que alcancen la meta prevista. Para ello, deben tenerlo presente en sus decisiones o actuaciones (si lo sienten lejano o no existe para ellos, perderá eficacia); debe tener valor para ellos y para la empresa (un nivel de retribución suficiente como para que sea apreciado y le merezca la pena el esfuerzo realizado); debe ser suficientemente sensible al desempeño (premiar a los mejores), y hacerlo extensivo al máximo número de personas en la organización. Ambos factores deben estar presentes en grado suficiente y de manera simultánea para que el plan de recompensa variable sea eficaz.

 OBJETIVOS A LA HORA DE DECIDIR IMPLANTAR UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE:

 En la práctica, se observa cómo las razones que inducen a las empresas a introducir formas de retribución variable pueden ser tremendamente variadas. Entre éstas abundan motivaciones circunstanciales, como las siguientes:

— Contrarrestar las deficiencias de una estructura de sueldos fijos demasiado rígida y poco discriminativa.

— Captar o retener a determinados profesionales, sin tener que romper la estructura salarial básica.

— Dar respuesta a demandas de los empleados relacionadas con percepciones de agravio comparativo en relación con la equidad interna o competitividad externa de los salarios.

 — Controlar costes fijos.

— Crear un revulsivo que permita desviar la atención de otros problemas (lo que evidentemente no constituye una buena base de partida).

Pero, cada vez más, los objetivos para implantar la retribución variable están ligados a la búsqueda del éxito en el negocio y la vinculación de las personas con dicho éxito. Existen unos objetivos básicos cuya consideración debe estar presente en cualquier planteamiento de remuneración variable. No obstante, el peso y los matices de cada uno de ellos pueden ser muy diferentes, y ello condicionará significativamente la modalidad y el diseño que convenga adoptar en cada caso. Estos objetivos básicos los podríamos concretar en los siguientes:

— Estimular el rendimiento

 Movilizar a los individuos o grupos involucrados hacia la consecución de metas congruentes con los objetivos de la organización.

— Reconocer la eficacia 

Premiar la eficacia y/o los resultados conseguidos, acercando las percepciones salariales a las aportaciones de las personas. Este objetivo y el anterior, con el que se haya íntimamente ligado, han estado tradicionalmente presentes en los planteamientos de remuneración variable, siendo todavía de plena vigencia.

— Reforzar o modificar valores de la cultura organizativa

 Los valores que pretendamos difundir a través de la organización, cualesquiera que sean (productividad, creatividad, calidad, orientación hacia el cliente, trabajo en equipo...), difícilmente serán creídos y asumidos como propios si la política retributiva no los sustenta o si, como ocurre a veces, ésta estimula comportamientos contradictorios con la filosofía que se difunde en los manuales de identidad corporativa. La remuneración variable, por su versatilidad, puede aportar una contribución significativa en la asimilación de los cambios culturales que implican la incorporación de nuevos valores y su posterior afianzamiento. Obviamente, esto se conseguirá siempre que el sistema movilice a la gente en la dirección adecuada, ya que, en caso contrario, se convertiría en un obstáculo difícilmente salvable.

— Proporcionar flexibilidad al sistema retributivo 

La remuneración variable convierte una parte de los costes salariales en costes variables, vinculando su cuantía a la marcha económica de la empresa u otros indicadores de eficacia organizativa si el diseño es correcto. Ello permite reducir el riesgo económico para la compañía (al compartir una parte del mismo con su personal) y aumentar su competitividad y capacidad de supervivencia.

— Personalizar la remuneración 

La preocupación por adaptar el paquete retributivo a las peculiaridades y preferencias de los individuos ha sido una constante en los últimos años.

— Reforzar la relación superior-colaborador 

Con un sistema de retribución variable basado en el cumplimiento de objetivos, los colaboradores adquieren mayor autonomía, participan directamente sobre aquellas decisiones que afectan a su trabajo y reciben una comunicación más abierta sobre la organización y su papel en ella. Los colaboradores perciben un apoyo en su relación con el superior; a cambio, están dispuestos a desarrollar un mayor esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos.

— Estimular el desarrollo profesional 

Un sistema de remuneración variable basado en objetivos contribuye directamente al desarrollo y realización personal de los empleados, animando a estos a asumir la responsabilidad de su propia actuación.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: RETRIBUCIÓN VARIABLE

LA RETRIBUCIÓN VARIABLE Y FLEXIBLE: UN ANÁLISIS DEL CASO DE QDQ MEDIA

OBJETIVOS DE LA RETRIBUCIÓN VARIABLE. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

FASES PARA EL DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN FIJA

Dado que los pasos serían diferentes en virtud del modelo de clasificación definido, vamos a exponer a continuación el caso de partir de un modelo de clasificación de puestos de trabajo. Aunque los pasos concretos pueden variar de una empresa a otra y según la metodología aplicada, los pasos tradicionales para el establecimiento de una estructura salarial, una vez definida la estrategia retributiva a seguir, serían los siguientes:

1. Análisis y clasificación de los puestos de trabajo.

 2. Job matching o ajuste de puestos con datos de mercado.

3. Comparativa con el mercado (competitividad externa).

4. Determinación de la gestión de la estructura salarial y desarrollo de la misma.

 5. Desarrollo de las políticas y prácticas de gestión salarial adecuadas a la estructura desarrollada.

 1) Análisis y clasificación de los puestos de trabajo

Consiste en recoger y evaluar información relevante de los puestos de trabajo para incorporarlos, si no lo están, al modelo de clasificación. Lo primero será especificar qué datos nos hacen falta, pues nos ayudarán a clarificar la naturaleza del trabajo que se está desempeñando (incluyendo las principales funciones, responsabilidades y tareas).

A la hora de recopilar información sobre el puesto nos podemos basar en las siguientes fuentes:

— Directamente de las personas que están realizando el trabajo (a través de cuestionarios, ya sean de preguntas abiertas o cerradas, entrevistas con el empleado y/o su superior para validar la información, dinámicas de grupo, observación directa...).

 — Como fuentes secundarias: descripciones de puestos existentes, información de organizaciones estatales, estudios de mercado...

2) Job matching 

Es la equiparación del puesto de la organización con un puesto tipo o benchmark de mercado. Supone determinar qué puestos del mercado son asimilables al puesto valorado para poder posteriormente asignarle un salario de referencia. El ajuste o job matching proporciona el punto de referencia con el mercado para los puestos objeto de la valoración. Para efectuar el ajuste, no siempre es posible ni necesario disponer de los datos de mercado para todos los puestos de la organización (puede existir en mi empresa un puesto tan específico y poco corriente que no podamos encontrar datos de mercado). Es difícil encontrar el ajuste perfecto entre los puestos de la organización y los puestos tipo del mercado para todas las posiciones. Para suplir esta deficiencia, y siempre que nos interese, podremos acudir a estudios ad hoc: un estudio específico encargado para estudiar puestos no recogidos en los estudios generales o sectoriales y de los que nos interesa conocer cómo están pagados en el mercado.

 3) Comparativa mercado 

Una vez realizada la equiparación o el matching de nuestros puestos con los puestos tipo del mercado, analizaremos el grado de competitividad de nuestra posición con respecto al mercado, lo que se conoce como estudio de la competitividad externa. Podemos analizar los niveles de competitividad general de la empresa en cuanto a la retribución fija y la retribución total. Además, podemos efectuar los análisis que hagan falta para proporcionarnos una fotografía fiel de la situación competitiva. Por ejemplo, se puede efectuar un análisis por departamentos, divisiones, niveles, puestos y por cada empleado individualmente. Se entiende por compa-ratio la distancia en porcentaje entre la retribución en la empresa y la retribución en el mercado.

4) Determinación de la gestión de la estructura salarial y desarrollo de la misma

 La estructura salarial y su gestión viene determinada por los modelos de clasificación/ contribución que se hayan diseñado. Además, también viene condicionada por la situación del mercado y por los programas de desarrollo profesional que tenga la empresa. Entre los principales tipos de estructuras salariales podemos destacar:

 A) Estructura tradicional

 La estructura salarial tradicional se compone de muchos grados, con poca amplitud entre el máximo y el mínimo de cada grado. La gestión de salarios dentro de una estructura tradicional se basa en factores como la posición que se ocupa dentro del nivel, el mérito y la madurez en el puesto. Entre los objetivos perseguidos por una estructura salarial tradicional podemos mencionar:

— Cuidar la equidad interna de los salarios, ya que los puestos que tienen un valor interno semejante están agrupados en el mismo grado.

— Establecer la posibilidad de crecimiento salarial a través de promociones verticales a puestos de mayor contenido.

— Proporcionar criterios para la asignación de beneficios sociales (por ejemplo, reciben coches de empresa los empleados de grado superior al 10).

Uno de los mayores inconvenientes de estas estructuras tradicionales es que la amplitud de cada grado o banda (diferencia entre el punto máximo y mínimo) es reducida y existe poco margen para poder recompensar un excelente desempeño o la adquisición de nuevos conocimientos por parte de un empleado. De esta forma, cuando un empleado alcanza el nivel máximo de su grado salarial, la única forma de ganar más dinero es que le promocionen, lo que, por circunstancias de la empresa o del mercado, no siempre va a ser posible. Al contar con muchos grados en la estructura, será necesario tener un sistema fiable y preciso de valoración de puestos para identificar en que grado debe introducirse cada puesto en la estructura. Esta situación puede crear presión en el sistema de valoración para identificar pequeñas diferencias entre los puestos, ya que por sólo unos puntos se puede cambiar de grado, con las consecuentes diferencias salariales que eso conlleva. Se puede dar la situación de manipular el sistema de evaluación con el fin de asignar más puntos a un puesto determinado con la intención de recalificarlo en un grado u otro y así darle posibilidad de una mayor retribución. Una estructura tradicional también puede contribuir al desarrollo de una cultura de promoción, a veces difícil de practicar en muchas empresas actualmente. Es decir, cuando existen muchos grados con poca amplitud, para poder obtener una oportunidad mayor de recompensa la única forma es la de promocionar, situación que no siempre es posible debido a la estructura organizativa de la empresa, además de la tendencia hacia organizaciones con menos grados pero de mayor amplitud, lo que se conoce como organizaciones planas.

 B) Estructura de bandas semianchas y anchas

 El uso de sistemas de bandas anchas o broadbanding se basa en la utilización de un número menor de grados o bandas salariales, pero con una mayor amplitud, que cubran todos los puestos de la organización. En vez de utilizar, por ejemplo, 15 grados, que puede ser el caso de una estructura tradicional, una estructura de bandas anchas puede tener entre 6 y 10 (bandas semianchas) o incluso menos, entre 3 y 5 (bandas anchas). La amplitud de las bandas semianchas puede oscilar entre un 50% y un 100%, y en el caso de bandas anchas superar el 100%. Lo que se persigue, fundamentalmente, con estas estructuras de bandas anchas o semianchas es:

— Reforzar la adquisición de nuevas competencias del individuo que ocupa la banda.

— Facilitar el movimiento lateral entre los puestos.

— Clarificar para el empleado las competencias o contribuciones necesarias para poder llegar a niveles salariales mayores.

— Descentralizar el proceso de gestión de salarios, involucrando más a los managers en la toma de decisiones sobre los salarios de sus colaboradores.

— Cambiar la mentalidad de la promoción vertical hacia la promoción dentro del puesto o rol actual.

Como todos los sistemas, también cuenta con algunos inconvenientes. El cambio hacia una estructura de bandas anchas representa un cambio cultural que requerirá de una profunda comunicación y formación a todos los niveles. Un desafío será transmitir la idea a los empleados de que no siempre es necesario recibir una promoción vertical para ganar más dinero y que, incluso estando en la parte alta de su banda actual, pueden estar ganando más que otro empleado en la banda superior. Bajo estos sistemas, los managers generalmente tienen un papel importante en las subidas salariales de sus colaboradores, por lo tanto es preciso asegurarse que reciben la formación adecuada y disponen de las herramientas necesarias. Para fijar los niveles retributivos dentro de cada banda será necesario contar con datos salariales de mercado fiables, para asegurarnos que estamos siendo competitivos dentro de nuestro sector. El desarrollo de la estructura salarial supone la asignación del abanico salarial para cada uno de los diferentes niveles que se establezcan. En muchas ocasiones los niveles salariales serán una consecuencia de los niveles obtenidos en los modelos de clasificación/contribución analizados y nos derivarán la estructura salarial conforme a:

— Agrupación de colectivos homogéneos.

 — Información retributiva de mercado.

 — Planes de desarrollo profesional.

Todo ello condicionará el aspecto final de nuestra estructura salarial.

5) Desarrollo de las políticas y prácticas para la gestión salarial adecuadas a la estructura desarrollada

 Una vez diseñada la o las estructuras salariales (decimos las estructuras ya que puede haber estructuras diferenciadas por colectivos, como es habitual en el caso de la familia de comerciales) estamos en disposición de desarrollar las políticas y prácticas para la gestión salarial que reflejen el tipo de estructura que hemos desarrollado (tradicional, broadbanded...). A la hora de definir las políticas de gestión salarial tenemos que considerar dos grandes cuestiones:

a) ¿Cómo evoluciona la estructura?

 Al revisar la evolución de la propia estructura salarial debemos considerar la posición competitiva que desea adoptar la organización respecto a su sector, la inflación e incrementos salariales, así como los cambios producidos en el contenido de los puestos y en su valor relativo. Como ejemplos de procedimientos de revisión de la estructura salarial podemos mencionar algunos ejemplos: revisión anual de las bandas de acuerdo al IPC o a los incrementos medios del sector, aplicación de la revisión en función del colectivo, revisión cada tres años de la estructura salarial de acuerdo a un profundo análisis del valor de mercado de los puestos y de los posibles cambios en la organización, etc.

b) ¿Cómo evolucionan los salarios/personas dentro de la estructura?

 La progresión de los salarios dentro de la estructura podrá venir determinada por unos niveles de referencia de mercado, por una serie de zonas, ya sean formales o informales, dentro de cada banda o incluso por la experiencia. De la misma forma, la progresión de las personas dentro de la banda se basará tanto en la adquisición de nuevas competencias como en el incremento de las actuales. No obstante, una serie de preguntas surgirán durante esta fase:

— ¿Cómo fijamos los nuevos salarios para empleados recién contratados?

— ¿Qué hacemos con salarios que se sitúan por debajo del mínimo de la banda salarial (los llamados puntos verdes o green circle rates)?

— ¿Qué hacemos cuando un salario se sitúa por encima del límite superior de la banda (los puntos rojos o red circle rates)?

 — ¿Cuándo y cada cuánto tiempo vamos a efectuar las revisiones salariales?

— ¿Qué tipo de aumentos vamos a proporcionar para promociones? ¿Y cambios de puestos?

— ¿Quién tiene responsabilidad para la gestión salarial? ¿Recursos humanos? ¿Los managers? ¿Los managers con el apoyo de recursos humanos?

 — ¿Qué papel jugará el desempeño y el desarrollo profesional en la progresión salarial?

Nos centramos ahora en el último punto mencionado anteriormente: el papel del desempeño y/o desarrollo profesional para decidir los aumentos, conocido como la retribucíón por mérito. Este punto gira sobre el principio de que la progresión salarial dependerá de una contribución sólida o de un buen nivel de desempeño a lo largo de varios años. En el gráfico se muestra cómo el nivel salarial de un empleado puede evolucionar en el tiempo con un buen nivel de desempeño sostenido, para ir desde el mínimo de la banda hasta el nivel máximo de dicha banda. La retribución por mérito o por el desempeño parte de la idea de que en cualquier organización se producen distintos tipos de desempeños individuales, que debieran ser recompensados de forma diferente de acuerdo al principio de equidad. Esto se fundamenta en la Teoría de las expectativas, cuyo fondo descansa en el principio del valor esperado ante una determinada conducta: cuanto mayor sea la expectativa, mayor será la motivación de la persona por esforzarse en lograrla; es decir, cuanto mayor sea el valor que el trabajador otorga a las posibles recompensas, mayor será su motivación en el trabajo. Lo que está claro es que el empleado se sentirá más motivado para lograr unos determinados niveles de desempeño en la medida en que se cumplan las siguientes condiciones:

— Los empleados deben poseer las capacidades, conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar los niveles requeridos de desempeño.

 — Los empleados deben creer que las retribuciones que recibirán están condicionadas directamente por su desempeño.

 — Los empleados deben valorar personalmente las recompensas.

 — Los empleados deben conocer de antemano la gratificación, deben ser conscientes de su existencia y de las condiciones para alcanzarlas.

 Entre los argumentos a favor para utilizar la retribución por mérito destacan el principio de equidad individual, ya que la remuneración se verá aumentada en función de la contribución y aportación individual, así como el dinero como factor de motivación. Dentro de la retribución por mérito nos tenemos que referir a la evaluación del desempeño (o en su caso, evaluación de competencias), una de las herramientas más utilizadas por las empresas para gestionar el impacto de la contribución del empleado sobre su retribución. Dicha evaluación puede ser utilizada tanto para determinar los incrementos anuales y posibles promociones como para posicionar al empleado dentro de la banda salarial correspondiente a su nivel. Una herramienta básica de apoyo para un sistema de retribución por mérito es la matriz de incrementos. Dicha matriz permitirá, una vez asignados los porcentajes de incremento en función de los presupuestos y la estrategia de negocio, ayudar a determinar el incremento según el desempeño y la posición que se ocupe en la banda. De esta forma, un empleado que se sitúa salarialmente en la parte baja de su banda salarial y tiene un desempeño excelente puede recibir un aumento notablemente mayor que otro empleado que tiene un desempeño estándar y se sitúa salarialmente en la parte media-alta de la banda (en el ejemplo, al primer empleado le correspondería un aumento del 10% y al segundo, un aumento del 2%). Podemos concluir diciendo que la retribución es una herramienta de gestión muy poderosa para alinear el comportamiento de los empleados con la estrategia y la cultura que la organización desea conseguir. La retribución fija representa uno de los gastos mayores para muchas empresas. Por lo tanto, acertar en la política de gestión salarial tiene un impacto enorme para la empresa para controlar lo que puede ser su mayor gasto y, también, para maximizar la eficacia del elemento retributivo que, sin duda, tiene un papel clave para atraer, retener, desarrollar y motivar al mejor talento. Hemos visto distintos planteamientos para gestionar los salarios en la empresa y la importancia que tienen los elementos centrales en la gestión salarial: la equidad interna, la competitividad externa y el desempeño y distintos tipos de estructura salarial (tradicional, bandas semianchas, bandas anchas). Cada uno de los diferentes planteamientos tiene sus ventajas e inconvenientes, por lo que lo importante será conocer las necesidades de la empresa y diseñar el planteamiento que mejor atienda a sus necesidades.

FASES PARA EL DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN FIJA. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas