NEGOCIACIÓN VIRTUAL Y LOCALIZACIÓN

Sin embargo lo anterior, algunas empresas deben respaldarse por su tarjeta de presentación virtual llamada Web. No es posible estar enviando información completa en los correos electrónicos cada vez que queramos comunicar nuestra existencia en el mercado y explicar el respaldo que tenemos para ofrecer o requerir algo. La web-page o web-site es el complemento del correo electrónico para negociar, es nuestra carpeta de presentación a distancia o nuestro puntal para demostrar experiencia, capacidad, clientes, colores corporativos y lenguaje, que le muestran a nuestro interlocutor nuestro fundamento para pedir o exigir de acuerdo a nuestra necesidad, considerando a su vez las costumbres en su cultura y las expresiones en su lenguaje.

 Dos alcances: La orientación en el uso, desarrollo y hosting de su página Web como medio para negociar y entregar información confiable, global y localizada. Las herramientas audiovisuales se ocupan como disparadores emocionales Prolijidad y oportunidad en la traducción a otro idioma y adaptación de su Web al mercado de destino. a) Negociación electrónica Dentro de las estrategias a desarrollar, se debe impulsar el uso de las tecnologías de la información como una herramienta de hacer negocios en el contexto del comercio internacional. Este ha aumentado en la última década, principalmente para la micro, pequeña y mediana empresa. Las exportaciones de productos y servicios en línea, día a día están aumentando, por lo que estas nuevas y numerosas formas de internacionalizar productos desempeñan un papel esencial para las empresas. En esta vía el tamaño de las empresas no importa, las diferencias radican en la calidad del producto, los servicios y la seriedad en el cumplimiento de los contratos. Es pues un reto para las empresas lograr adaptarse e integrarse a la comunidad internacional.

 b) Objetivos 

El comercio electrónico tiene dos objetivos estratégicos que buscan fortalecer a las empresas exportadoras independiente de su tamaño. Acelerar el proceso de incorporación y el uso de herramientas de comercio electrónico en las pequeñas y medianas empresas exportadoras como un instrumento para hacer negocios en el ámbito internacional. Sensibilizar y capacitar a la comunidad empresarial para mejorar los niveles de conocimiento y manejo de instrumentos de innovación tecnológica mediante la realización de capacitaciones en cursos, foros y talleres. La rapidez de reacción y la disminución en los costos en el comercio exterior, sobretodo en el movimiento de capitales y valores en general simbólicos, es mayor mediante el uso de Internet, donde se interactúa con una pantalla, y no con personas. Pero en el fondo, las negociaciones en línea no son diferentes de las personales, ya que en uno y otro caso hay que planificar, hacer preparativos, actuar con paciencia, comprensión y entendimiento por las necesidades de la otra parte, desplegar facultades de persuasión y tener capacidad para resolver problemas.

 Tres alcances: 

— Se negocia en Internet como medio para aumentar las posibilidades de venta prospectando, manteniendo clientes y buscando nuevas oportunidades de negocio, en el país o en cualquier otro, pudiendo ser en inglés o cualquier otro idioma. 

— La orientación es a la capacitación en la construcción de correos electrónicos con una estructura práctica y uso de software de apoyo como por ejemplo Adobe para ayudar a abordar las mejores estrategias para negociar fuera del país; involucrando idioma, cultura y costumbres diferentes. 

— Se deben seguir los procesos de negocios capacitando en forma regular en negociación estratégica a ejecutivos que tomen decisiones, que involucren algún grado de interacción virtual y que no dispongan del tiempo adecuado para planificar.

 c) Conclusión

 Frente a nuevas formas de incorporarse al mundo, tan rápida como es a través de Internet, también surgen nuevas formas de interrelacionarse en ella. Nuestro desarrollo y evolución, depende de lo capaces que seamos de dominar las herramientas que nos presenta la nueva tecnología virtual para transmitir información y procesar los mensajes que se intercambian en la red. El conocimiento es determinante para tener una buena posición negociadora virtual. Pero lo anterior en la medida que lo sepamos encontrar en forma eficiente y rápidamente información en buscadores calificados, asociarlo inteligentemente a nuestras ideas y transmitir claramente nuestras propuestas y decisiones.

EL PODER DE LA NEGOCIACIÓN VIRTUAL

La globalización inserta a todos los países en un mercado dinámico con nuevas formas de gestión, marcadas por la gran interdependencia de sus agentes. En este nuevo escenario no sirve estancarse en costumbres e ideas tradicionalistas propias de cada región. Ello no ayuda a lograr los mejores acuerdos comerciales interculturales. El siguiente escrito, surge ante la necesidad de ejecutivos y empresarios de tomarle el verdadero peso al avance de la inteligencia de Internet y de mejorar el desarrollo de las relaciones y negociaciones virtuales. El objetivo es obtener de la práctica de éstas, los mejores resultados propuestos en el corto, mediano y largo plazo, manteniendo una participación permanente y estable en mercados cada vez más competitivos y de alta tecnología. Los beneficios del intercambio comercial entre empresas de diferentes países, han dependido de la creatividad e improvisación de sus representantes en reuniones de negocios, debido al poco conocimiento del lenguaje y formas de comunicarse con sus pares de tierras lejanas. Lo anterior se acepta en la medida que antes de Internet no ha habido una gran facilidad para comunicarse ni encontrar información sobre la inmensidad de oportunidades de negocio que en realidad existen.

 a) La seguridad para relacionarse y negociar en la red depende de tres puntos importantes: 

— La cantidad y calidad de información relevante que se tenga 

— La credibilidad en las exposiciones realistas y convincentes que estén preparadas para hacer frente a proveedores, clientes o competencia a través de Internet 

— Estar al día con la tecnología y el constante aprendizaje de estrategias y técnicas de negociación virtual. Sumado a lo anterior, la eficacia también la encontramos en ejecutivos y tomadores de decisiones, preparados para cualquier dificultad que se presente en el intercambio de ideas en la mesa virtual de negociación. 

A partir principalmente del conocimiento que se tenga de las capacidades y limitaciones (propias y del otro) a parte de la plataforma tecnológica con que se cuente. El balance positivo a largo plazo en los acuerdos virtuales, trae aparejado un crecimiento de la capacidad profesional de quien toma primero la decisión de conocer los alcances de las negociaciones en Internet. Se desarrollan habilidades para tomar las decisiones correctas utilizando los recursos tecnológicos disponibles, por lo tanto le da un valor agregado a su persona quién se preocupa de estar al día con las herramientas de comunicación virtual. El concepto al que llegamos y donde debemos centrar nuestra posición para negociar es la Credibilidad Virtual. Esta credibilidad es el sello del éxito proveniente del reconocimiento y confiabilidad de nuestro historial de buenos acuerdos a través de la red. 

b) Estructura de una negociación virtual 

Si muchas negociaciones personales no siguen un plan de acciones o agenda (aunque es una buena idea tener una agenda en negociaciones formales), menos aún la siguen las negociaciones a través de Internet. Las partes en vez de interactuar personalmente, intercambian argumentos, propuestas y compromisos siguiendo patrones virtuales. Simulando escenarios preestablecidos no dependen de la situación real, que hace a las negociaciones personales más o menos espontáneas. Siguiendo lo anterior podemos establecer cuatro conceptos presentes en todo proceso de negociación virtual que demarcarán un cierto orden: Tenemos primero el problema a resolver que surge en cualquier momento del día, con cualquier persona y en cualquier parte del mundo, luego invariablemente al encontrarnos en un medio virtual como Internet, debemos relacionarnos con herramientas como el e-mail y ubicar algún recurso de cualquier índole que se encuentre a su vez en la misma red para resolver el problema. Para resolver el problema debemos definir un proceso que conlleve recopilar datos e información relevante, determinando normas y criterios comunes. Luego, desarrollar, contrastar y negociar ideas consiguiendo soluciones justas y con el máximo beneficio para las partes que garanticen una relación de largo plazo. 

Tomando en consideración que cualquier mensaje escrito y enviado, puede ser considerado por el receptor como un documento “legal”, “histórico” y “vinculante”, cuando se llega a un buen acuerdo en los criterios de la negociación virtual, es fácil determinar la pauta a seguir a futuro en el proceso, debido a que en Internet hay registro de todo lo que uno hace y escribe. Es importante tener claro que un problema se refiere a cosas racionales y las emociones son inherentes a las relaciones humanas, por lo tanto en la negociación virtual se reducen los roces por diferencias de personalidad o estados de ánimo que se pueden producir en el contacto personal. Cuando se quiere resolver un problema y lograr un acuerdo se pueden hacer concesiones que tienen la desventaja de ser limitadas, y es más fácil a través de Internet (las cifras son frías. En cambio en la negociación personal además hay que aceptar las características de la otra parte, lo que a veces le da un carácter de ilimitada y de doble trabajo. Para entender los efectos de Internet en la Globalización y en el comercio internacional, debemos primero saber como se conducen hoy en día las negociaciones, debemos aceptar que las relaciones personales están dando paso a las relaciones virtuales. 

Las fortalezas del medio virtual para comunicar y lograr acuerdos se centran en la disminución de costos para encontrar contactos (proveedores, compradores, distribuidores, etc.), presentar propuestas, cerrar acuerdos, preacuerdos y abastecer a la otra parte de toda la información que requiera para disminuir la incertidumbre sobre quien se la esté entregando, desde cualquier parte del mundo. Las organizaciones dependen hoy en gran medida del buen manejo que tengan sus ejecutivos de la principal y más rápida herramienta de Internet como es el correo electrónico. Es importante prestar una atención adecuada a cada mensaje, recibido o enviado, y evaluar en particular los posibles efectos de los propios mensajes en la situación de la empresa frente a sus competidores o mercado. Una clara definición de controles que permitan medir la consecución de objetivos y metas ayudará a desarrollar una comunicación, mensaje o propuesta-servicio con mayor valor agregado: 

Por ejemplo es de gran utilidad para captar y fidelizar al potencial cliente en mercados extranjeros a través del e-marketing.

 — Se agilizan los accesos a los mercados internacionales 

— Aumentan los datos del mercado meta. Segmentación y posicionamiento. 

— Mix Promocional adecuado. 

— Marketing Directo de acuerdo a diferentes perfiles en diferentes lugares. 

— Facilidad en estrategias de Comunicación en el Comercio Exterior.

 — Rápido posicionamiento de imagen en mercados internacionales. 

— Comunicación efectiva para penetrar nuevos mercados a través de intercambio de información en Ferias y Exposiciones Internacionales.

LA NEGOCIACIÓN POR POSICIONES

a) Dos ejemplos

 Una mujer llega a la sección de cosméticos de una gran tienda por departamentos. Ve en uno de los aparadores un bolso de diseño italiano que hace juego con un estuche de maquillaje. Decide comprar sólo el estuche, pero no el bolso. Se acerca a la vendedora, señala el aparador y dice: `Señorita, me gusta el estuche de maquillaje que está junto al bolso. Quisiera comprar únicamente el estuche. “¿Me lo puede vender?” La Vendedora, que en realidad es una auxiliar en prácticas, sin experiencia y mal capacitado, se limita a decir: “No, lo siento, no se puede llevar sólo el estuche de maquillaje. Se vende el juego completo”. ¿Cómo cree usted que reacciona la clienta? Desde luego se marcha. Ahora bien, cambiemos el personaje “malo” por una vendedora despierta e inteligente. ¿Qué hace esta persona? Después de escuchar lo que pide la clienta, piensa las cosas con cuidado: 

— Esta dama quiere el estuche de maquillaje, pero yo no puedo vendérselo sin el bolso. 

— Se supone que debemos vender el juego completo. 

— Es obvio que ella quiere comprar el estuche de maquillaje para verse más guapa, pero no lo comprará al elevado precio que cobramos por el juego.

 ¿Qué haré?.. ...Ya sé.... En la sección de farmacia venden estuches de maquillaje de la misma marca. De hecho, creo que están rebajados. Tengo que decírselo a la señora.... De este modo, se responde a la necesidad de la clienta, al informarle amablemente de la disponibilidad del mismo artículo en otro departamento y a la vez se le hace entender que no puede llevarse el estuche de maquillaje sin el bolso. ¿El resultado? Una venta segura. Con un poco de perspicacia la vendedora experimentada al ver que el objetivo de la clienta era comprar ese estuche de maquillaje particular y nada más, la apartó prudentemente de su posición inicial (la de comprar el artículo del departamento de cosméticos) y le informó que podría adquirirlo en el departamento de farmacia, donde estaba disponible a menor precio. Así, ella no sólo evitó la posible pérdida de una venta, sino que promovió la buena imagen del establecimiento. Por el contrario, la forma en que las hermanas sostuvieron la discusión acerca de las naranjas ilustra el estilo de negociación denominado “negociación basada en posiciones”. Ésta fue la discusión: “Dos hermanas, ya casadas y con sus respectivas familias, estaban encargadas de efectuar las labores de limpieza de un salón en el cual otras personas habían sostenido una reunión. Al entrar, la hermana menor, notó que ya no había nadie en el salón, y que sobre una de las mesas habían quedado 10 naranjas. Se alegró mucho de verlas, pues sabía que nadie las reclamaría. De manera que empezó a empacar las naranjas en una bolsa que tenía, mientras, se imaginaba el delicioso jugo preparado con estas frutas que se tomaría esa noche en su casa. Su hermana mayor entró repentinamente al salón y al ver las naranjas, exclamó: «Que bien, nos han dejado 10 hermosas naranjas». A lo que la menor contestó: « ¿Cómo es eso de que nos han dejado? Dirás, me dejaron a mí 10 naranjas». «Es que te piensas quedar con todas ellas?»- replicó la mayor. «Por supuesto! Tu bien sabes, que al que madruga Dios le ayuda.- respondió la hermana mayor-; de manera que esta vez me correspondió a mí en suerte quedarme con el regalito que quedó en el salón». «¿Y no me piensas dar ni una sola naranja?»- le preguntó juguetonamente la hermana mayor. «Ya te dije que no. En otra ocasión la suerte te favorecerá, como ya lo ha hecho antes»- manifestó la hermana menor. «A mí esto no me parece justo! -insistió sorprendida la hermana mayor-. ¿Qué tal si hubiera sido yo la primera en entrar a este salón?, ¿Te parecería justo que me hubiera quedado con las 10 naranjas?,¿Te parecería correcto que no te hubiera dado ninguna?» «Bueno hermana -corrigió la menor-, yo te puedo dar un par de naranjas». Pero la mayor insistió: «¿Sólo un par? Solo dos naranjitas para la hermana que tanto te ha querido toda la vida. Casi que me das sólo las migajas». 

Esta discusión se prolongó por algunos minutos, y finalmente, después de algunos disgustos, la hermana mayor terminó recibiendo 4 de las 10 naranjas que había recogido su hermana menor. Esta última se llevó sus 6 naranjas a su casa. Con ellas se preparó un delicioso jugo de naranja, y mientras lo compartía con su esposo e hijos, pensó en lo afortunada que había sido al encontrar las 10 naranjas, y sobre todo, al poder quedarse con más de la mitad de ellas. Esa misma noche, su hermana mayor también llevó sus 4 naranjas a su hogar. Cuidadosamente las peló con un cuchillo, y con las cáscaras de todas ellas preparó un delicioso dulce. Y mientras lo compartía con su esposo e hijas, pensó en lo afortunada que había sido al quedarse con 4 de las naranjas, después de no haber tenido ninguna en sus manos. Terminada la cena, arrojó las pulpas de las cuatro naranjas a la basura, pues ni a ella ni a su familia le gustaba el jugo de naranja. Entonces sirvió a todos un vaso de leche que disfrutaron con el dulce de naranja”. Este ejemplo nos sirve para hacer una distinción clara entre posiciones e intereses. El fundamento básico de los procesos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder de coerción o derechos legales. Bajo este esquema, el negociador asume una posición inicial -denominada “Ancla”- (por ejemplo: “yo me quedo con las seis naranjas”) y la defiende intentando no ceder frente a las demandas o argumentaciones del otro. Si el otro adopta la misma táctica (como en el caso de las dos hermanas), entonces cada negociador asume una posición inicial -un ancla- y efectúa concesiones a medida que transcurre la negociación, generalmente tratando que sus concesiones se den a cambio de las concesiones de su contraparte. Esto hace que habitualmente el proceso lleve a un acuerdo que es una posición intermedia entre las posiciones iniciales de los dos negociadores. Dado que generalmente las posiciones iniciales responden a criterios subjetivos (estimación no-racional de valor, establecimiento de un valor de tipo sentimental, análisis simple de las condiciones aparentes del mercado, etc.), la posición intermedia es un espacio indefinido entre la ilusión y la fantasía de uno de los negociadores y la ilusión y fantasía del otro. 

Así, el “partir diferencias” dentro de este contexto sólo favorece a aquel que ha conseguido colocar el precio MAS ALTO (generalmente el vendedor). Sabiendo esto la contraparte exagera el precio mas bajo..... Y entran en una espiral de trueques difícil de cerrar. Esta forma de encarar las negociaciones puede resultar extremadamente entretenida, cuando uno va a comprar las verduras en la plaza de mercado, pero es bastante ineficiente cuando se trata de negociar cosas de mayor importancia. Generalmente conduce a resultados muy pobres ya que limita el marco de la negociación, impidiendo ver más allá de tema que se está tratando y muchas veces perdiendo el principal objetivo de la relación que está detrás de la negociación. Toda esta situación, con frecuencia deteriora la confianza entre las partes y. refuerza en ellas la sensación de que la negociación es ante todo un proceso en el cual el otro es un adversario, pudiendo lesionar seriamente la relación entre las personas que están negociando, ya que el ganador, gana ahora pero puede quedar “vetado” de por vida para cualquier otro trato serio con el perdedor. En el caso de la vendedora inteligente, por el contrario, se prioriza lo verdaderamente importante.... el interés que tiene la tienda por ganar un cliente y no sólo por hacer una venta... Esto lo logra compaginando el INTERÉS de la compradora con el interés de la empresa... Al final todos ganan.... 

b) Negociaciones blandas y duras

 Existen diversas concepciones relacionadas con lo que es una Negociación “Blanda " o "Suave”: cooperación, no confrontación, no agresión, etc. La mayor parte de ellas enfatizan en una visión “amable” de la vida y de las relaciones. No obstante se puede generar un proceso de colaboración y a la vez competitivo, en el cual se trata de proteger los intereses propios pero sin necesariamente lesionar los de la otra parte, y más aun logrando una sinergia que cree valor. Detrás de la disyuntiva entre negociar duro o suave existe un conjunto de circunstancias. Por el momento mencionaremos solo algunas: — Proyección de la relación en el tiempo: Si la otra parte es importante para mí en el mediano y largo plazo, entonces existirá una mayor propensión a negociar de manera suave.

 Si la relación NO es importante para mi se tenderá a negociar de manera dura, salvo que se posean valores e ideales muy claros relacionados con la construcción de una sociedad no violenta y no competitiva. 

— Capacidad y Poder de Actuar e Influir sobre los demás: Mientras mayor sea mi poder (económico, político, social, personal) mayor será la tendencia a negociar de manera dura, salvo nuevamente que haya adoptado un esquema de valores y principios humanistas muy claros relacionados con la construcción de una sociedad no violenta y no competitiva. 

— Capacidad acumulada de acción en el tiempo: Mientras mayores sean mis reservas acumuladas para actuar en el mediano y largo plazo, mayor propensión habrá a negociar de manera suave. Por el contrario cuando mis posibilidades de actuación para ganar o perder son limitadas, mayor interés tendré en golpear lo más duro posible para acabar rápidamente con el problema. Fisher y Ury plantean la siguiente visión para estas dos maneras de concebir la negociación:

 1.- Negociación dura: 

— Duro con el problema, duro con las personas. 

— Negociador agresivo. 

— Negligente. 

— El objetivo es ganar a costa del otro.

 — Negocia desde posiciones extremas.

 — Exige condiciones unilaterales.

 — Es intransigente. 

— Existe un único pastel de tamaño fijo, y él quiere la porción mayor.

 — Aplica la presión, intimida, violenta, manipula, impone.

 2.- Negociación blanda: 

— Suave con el problema, suave con las personas. 

— Negociador sumiso. 

— El objetivo es lograr un acuerdo. 

— Desiste de su posición ante la primera señal de rechazo. 

— Cede a las exigencias de hacer concesiones. 

— Da mucha importancia a la otra parte. 

— No importa que tamaño del pastel le corresponda.

 — Cede ante la presión. 

— Sacrifica los propios intereses.

 Plantear un problema en términos de negociación dura y negociación blanda conduce hacia una negociación por posiciones o regateo. Esto no produce buenos resultados, ya que los acuerdos (si es que se dan), no son equitativos, son difíciles de cumplir, no son duraderos, el proceso es ineficiente y se deterioran las relaciones.

 3.- Se propone entonces una Negociación por principios: 

— Duro con el problema, suave con las personas. 

— El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente. 

— Se negocia por intereses no por posiciones.

 — Solo se cede ante principios o criterios de legitimidad. 

— Se da importancia al otro. 

— Hay de por medio un pastel que se puede agrandar si las partes le agregan valor. 

— No se impone ni se cede ante la presión. 

Aunque esta diferenciación pueda parecer evidente, existen planteamientos que enfatizan en la Negociación Dura. Es por esta razón que cada día adquiere mayor importancia enfatizar en la Negociación por Principios, y promover criterios como los siguientes: DURA BLANDA POR PRINCIPIOS Los participantes son adversarios. Los participantes son amigos. Los participantes están tratando de solucionar un problema. El objetivo es la victoria. El objetivo es lograr un acuerdo. El objetivo es maximizar los beneficios mejorando la relación a largo plazo. Se exigen concesiones como condición para la negociación Se hacen concesiones para cultivar la negociación. Se separa a las personas del problema y sólo se hacen concesiones cuando los méritos de éste lo aconsejan. Se plantean amenazas. Se efectuan ofertas. Se exploran intereses. Se aplica presión. Se cede ante la presión. Se razona y se cede ante los principios, no ante las presiones. Se mantiene la posición. Se cambia facilmente de posición. Se insiste en los intereses no en las posiciones. Se engaña respecto a la posición. Se da a conocer la posición final. Se evita tener una posición definitiva. Se trata de ganar en un enfrentamiento. Se trata de evitar un enfrentamiento. Se trata de buscar una solución basada en criterios independientes del regateo entre las partes. Se exigen ventajas unilaterales como condición del acuerdo. Se aceptan pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Se inventan múltiples opciones para el mutuo beneficio. Se insiste en las posiciones primitivas. Se insiste en lograr un acuerdo. Se insiste en la aplicación de criterios objetivos. 

— Se debe aprender que la negociación no es un conjunto de trucos, sino un modo técnico de tratar globalmente situaciones de ganar-ganar, diferenciándolo de la negociación blanda o de la dura.

 — Se debe mentalizar acerca de la importancia que tiene el utilizar las técnicas, tácticas y estrategias adecuadas en cada proceso de negociación, en función de las características de éste. 

— Se debe desarrollar una estrategia negociadora que haga que los participantes en el proceso obtengan un trato preferente por parte de sus interlocutores y una relación sólida a medio y largo plazo. 

— Se deben desarrollar las propias habilidades negociadoras reforzando los aspectos positivos y corrigiendo los negativos, con el fin de solucionar conflictos y crear acuerdos. 

— Se deben desarrollar las habilidades para entender en la negociación los intereses de la otra parte.

ESPECIAL REFERENCIA A LA NEGOCIACION LABORAL

a) La importancia de una buena negociación 

Las buenas relaciones interpersonales son y serán complejas en las estructuras laborales, sin importar el nivel. Cuando una persona se encuentra ante una situación de negociación laboral, enfrenta una circunstancia en la que tiene un objetivo que quiere alcanzar, cuyo grado de éxito va a depender de sus propias acciones, y del de la otra persona. La formación profesional, la personalidad, la educación y la condición social, son algunos de los factores determinantes de las conductas de los seres humanos. En el ámbito de la empresa, cuando llega el momento de la negociación, es cuando la influencia de todos estos factores se pone de manifiesto y un conflicto deberá manejarse, a pesar de todos ellos, sin llegar a interferir las funciones profesionales de las partes. Si bien no existen reglas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento de ciertas técnicas que ayudan a planificar, teniendo en cuenta una buena información sobre el tema a negociar y las tácticas a emplear para lograr un manejo efectivo de las diferencias. En una negociación con éxito, ambas partes deben ganar. Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las partes interventoras. Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes de que sus manifestaciones no lo hagan difícil de revertir. Esto facilitará recabar información previa a que la negociación comience y así poder contar con elementos de juicio y asegurar el éxito a su favor. La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideología, determinarán en gran medida la percepción para evaluar los conflictos que se presenten y el papel que desempeñe cada uno, determinará la forma de juzgar y encarar la situación. La modalidad de contacto y la forma de llegar al otro, se verá mejorada a través de la empatía que reforzará la comunicación entre personas. 

Existen una serie de etapas con un orden de sucesión para facilitar cualquier negociación o intercambio antes de llegar a una decisión: 

— Reconocimiento de los protagonistas como interlocutores válidos. 

— Acercamiento y contacto. Ambas partes deben estar convencidas de encontrar ventaja en la decisión final.

 — La voluntad de continuar hasta el final. 

— El objetivo común que ha de lograrse en conjunto. 

b) Discernir entre los intereses laborales y los personales a fin de saber cómo y sobre qué actuar

 El óptimo intercambio de información así como la argumentación con ventaja o desventajas de las diferentes propuestas o la presentación de las varias soluciones posibles, permitirá arribar más fácilmente a una decisión final. En estos casos es importante discernir entre los intereses laborales y los personales a fin de saber cómo y sobre qué actuar. Un óptimo intercambio de información podrá agregar nuevas facetas para ver el problema, así como la argumentación con ventajas y desventajas de las diferentes propuestas. En este momento, el acercamiento y la presentación de soluciones posibles permitirán más fácilmente llegar a una decisión final. La ansiedad puede ser otro factor nocivo para la negociación. Esta manifestación está presente en todo proceso de crisis, de cambio o de incertidumbre en las interacciones humanas. En grado razonable suele ser útil a la vez que inevitable y puede ayudar a dar energía y aumentar la capacidad de percepción y resistencia. Pero si la ansiedad es dominante, comienzan los efectos negativos. Una persona sin control, distorsiona lo que recibe al punto de no poder ver los elementos positivos que le podrían ayudar. Se confunde, se inmoviliza y desorienta, pierde la capacidad de pensar correctamente. El mejor remedio para controlar estas situaciones, es prepararse con antelación y adecuadamente para la negociación. Conocer las diferentes posibilidades con que se cuenta, tener en claro alternativas, prever lo que sucederá si esto fracasa, permitirá ver las diferentes fortalezas y debilidades con que cada uno cuenta ante esta negociación. Negociar no es imponer el propio punto de vista, sino tomar una decisión que aporte una ventaja para todos los interlocutores y por consiguiente, un acercamiento de las personas confrontadas, que poseen visiones diferentes de un mismo tema. El arte de negociar, permite adaptarse a una realidad de hoy, altamente competitiva y exigente. 

c) Protocolo en la empresa. comportamiento en el área laboral 

1.- La Cortesía 

La cortesía es indispensable en el ámbito laboral; existen ciertas diferencias entre el comportamiento social y el que se utilizará en el lugar de trabajo, lo que no significa que el trato hacia los subordinados sea menos cortés, sino que es diferente. La cortesía se coloca en el tono de voz, en las actitudes hacia quienes nos rodean, más que en las fórmulas clásicas; no es necesario pedir permiso para entrar o retirarnos de algún lugar o reunión. Dado la cantidad de mujeres que trabajan ha modificado el tratamiento social que se les imparte, para pasar a ser tratadas prácticamente con la misma cortesía con la que un señor trata a sus colegas hombres. Dentro de las empresas nos encontramos con una diferencia básica con los medios sociales: un gran respeto por las jerarquías. Las relaciones entre superiores y subalternos, entre ejecutivos y clientes o proveedores. Los rangos estarán claramente diferenciados, siendo fundamental que cada persona conozca su posición y la haga respetar. El grado de formalidad en el comportamiento y el vestido depende de la actividad que se ocupa la empresa, o en la que se mueven las personas. También influirá en la actitud general de un funcionario el eventual contacto con el público y clientes, y sobre todo lo hará la política interna de la empresa. Generalmente son los directores de éstas quienes marcan el estilo de la vestimenta y, como dada empresa es un mundo diferente, lo ideal será que al incorporarnos a un nuevo trabajo observemos cuidadosamente la actitud general, y nos adaptemos a ella. 

También será muy importante que, además de seguir las convenciones sociales tradicionales, seamos naturales y controlados, que sepamos improvisar para resolver situaciones imprevistas; en una palabra, que tengamos una buena dosis de sentido común. Otro punto importante dentro de la convivencia laboral será el buen humor, el saber sonreír y utilizar un tono agradable de voz. Será mucho más fácil lograr un mejor rendimiento de nuestros colaboradores si los tratamos gentilmente, si tenemos en consideración cada personalidad y actuamos de acuerdo con ello. Es la manera correcta que han de tener para dirigirse los miembros de las instituciones, tanto entre sus pares como frente a terceros. La precedencia estará encabezada por los fundadores de la institución y se regirá de acuerdo al organigrama de cada ente en especial. Entre personas que tienen la misma jerarquía, es frecuente que se produzcan roces, por lo que los individuos con fuertes personalidades deberán ser más controlados y cuidadosos, ya que aún sin intención, podrían avasallar a sus compañeros. Cuando se desee tener una reunión, lo correcto será que el que tenga la iniciativa vaya, o llame, al escritorio de su igual. No deberemos llamarlo a nuestra oficina a no ser que nos esté visitando alguien cuyo aporte sea de interés para el tema común. Si esta reunión fuera formal, un hombre deberá ponerse de pie cuando entre su colega, lo saludará y presentará a los visitantes, indicándole un asiento antes de sentarse nuevamente. De esta manera el visitante notará que quien acaba de ingresar tiene, por lo menos, la misma jerarquía de quién preside la reunión. 

Al llegarnos al escritorio de una persona, sin haber solicitado previamente una audiencia, si la encontramos ocupada en el teléfono o con algún tipo de documentación, deberemos esperar a que termine lo que está haciendo antes de comenzar con el tema que nos llevó a visitarla. Como contrapartida no es correcto recibir a una persona y hacerla esperar frente a nosotros mientras hablamos por teléfono, acortaremos la conversación y pediremos que no nos pasen llamadas a fin de concentrarnos en nuestro visitante. En general los subordinados deben aceptar y seguir lo que indiquen y decidan los superiores. Si hay alguna discrepancia o bien alguna idea que pueda mejorar la ejecución de la tarea, se expondrá el parecer con cortesía y en privado. Igual tratamiento se dará para el caso de que se sobrecargue de tareas a un dependiente. Ante la existencia de subordinados, siempre deberán ser tratados con corrección, amabilidad y respeto, siendo conscientes de sus horarios de salida, evitando organizar reuniones o juntas sobre esas horas. La decisión de pasar del tratamiento de utilizar el apellido de una persona a usar su nombre de pila dependerá de quién tenga mayor jerarquía. En el primer contacto comercial con otra persona será incorrecto usar el nombre de pila. Lo correcto es dar el mismo tratamiento recíprocamente, las excepciones están dadas por: 

— cuando exista gran diferencia de edad; 

— cuando el dependiente pida que lo llamen por su nombre de pila y 

— cuando la relación entre jefe y subordinado sea informal; Sin embargo, delante de terceros se volverá al tratamiento formal clásico, que hace a la imagen corporativa. 

2.- Etiqueta 

Será muy importante que al tener la entrevista definitoria en una empresa observemos cuidadosamente el grado de formalidad en el vestir, analizando sobre todo a aquellos que tienen el mismo status que el cargo que ocuparemos. Ante cualquier tipo de duda los hombres usarán ambo (traje oscuro), preferentemente oscuro, o bien saco y corbata, de colores sobrios. En el primer caso me refiero a situaciones formales y en el segundo informales o menos formales. Las mujeres ejecutivas o empresarias estarán muy atentas a que su ropa sea de la mejor calidad posible, discreta, poco escotada y para nada provocativa; no olvidando el cuidado del peinado y de las manos para que estén en perfecto orden.

 3.- Para recordar 

En situaciones en las que se encuentran reunidas personas de procedencia diferente, en la que puedan reflejarse distinciones en los hábitos culturales, se debe ser muy respetuoso. Los grupos presentes deben hacer un esfuerzo por comprender las normas de educación de los demás e intentar no transgredirlas. Si entre las actividades que enfrenta como empresario está la de viajar a países de hábitos diferentes a los nuestros, es su obligación documentarse debidamente sobre las normas y modales del lugar y cultura a la que se dirige. Si ya no tiene tiempo para leer sobre protocolo o su superior debe viajar, sólo le debe recordar el famoso dicho: ...“a donde fueres haz lo que vieres”... Y que siempre en estas situaciones no ceda ante la tentación de llamar la atención.

 d) Objetivos

 La negociación colectiva persigue dos objetivos: 

— Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. 

— Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirán sus relaciones recíprocas. 

Estos dos aspectos del proceso de negociación se hallan íntimamente vinculados. La negociación colectiva tiene lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una o más organizaciones de empleadores, por un lado, y una o más organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la región o bien en el plano nacional. La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores. En el caso de los trabajadores, la negociación colectiva asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas pues otorga al “conjunto” de los trabajadores, una sola voz, lo que les beneficia más que cuando la relación de trabajo se refiere a un solo individuo. También permite influir decisiones de carácter personal y conseguir una distribución equitativa de los beneficios que conlleva el progreso tecnológico y el incremento de la productividad. En el caso de los empleadores, como es un elemento que contribuye a mantener la paz social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales que pueden verse perturbada por tensiones no resueltas en el campo laboral. Mediante la negociación colectiva los empleadores pueden además abordar los ajustes que exigen la modernización y la reestructuración. Al revés de lo que se suele pensar, según un estudio realizado en el marco de la OIT (Ozaki editor, 1999), en muchos países la negociación colectiva ha sido una de las principales vías que han permitido alcanzar consenso en torno a la flexibilidad en los mercados de trabajo.

 Para que la negociación colectiva pueda funcionar con propiedad se requieren ciertas condiciones de orden jurídico y estructural: 

— En primer lugar, es fundamental la existencia de sólidos cimientos democráticos y un marco jurídico que aseguren la independencia y participación efectiva de los interlocutores sociales. La ratificación del Convenio sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación, 1948 (núm. 87) y del Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98) es esencial en lo que respecta a la base jurídica. Muchos otros convenios y recomendaciones de la OIT relacionados con la negociación colectiva estipulan los principios y derechos de los trabajadores de determinados sectores económicos. 

— Es posible extender el ámbito de aplicación de los convenios colectivos pueden quedar protegidos por éste trabajadores que no se han involucrado directamente en el proceso de negociación. Es fundamental que existan mecanismos apropiados (de orden jurídico, reglamentario o normas oficiosas) para hacer cumplir los convenios colectivos. 

— En lo que se refiere a las condiciones estructurales o las instituciones necesarias, unas organizaciones de trabajadores y de empleadores fuertes, legítimas, con líneas de acción coherentes y criterio pragmático y que actúen en pie de igualdad facilitan la realización de negociaciones justas y eficaces. La OIT ofrece servicios de asesoramiento técnico y de cooperación en muchos países para capacitar a las organizaciones de trabajadores y de empleadores para entablar negociaciones colectivas que puedan redundar en beneficio de ambas partes.

EL PLAN B (BATNA)

BATNA, siglas de las palabras anglosajonas “Best Alternative To a Negotiated Agreement” es un término inventado por Pescador de Roger y William Ury que significa “mejor alternativa a un acuerdo negociado.” En español es MAAN. Cualquier negociador debe determinar su BATNA antes de concordar a cualquier arreglo negociado. Si el arreglo es tan bueno como o mejor que un BATNA, el acuerdo se debe aceptar. Si la alternativa es mejor, se debe seguir en vez del arreglo negociado. Cuándo un partido BATNA es bueno (o incluso si ellos acaban pensando que es bueno), es poco probable que estén dispuestos a entrar en negociaciones, prefiriendo en su lugar seguir su opción alternativa.

 a) Caminos que se bifurcan 

— Clarificar las alternativas Antes de sentarse a negociar en la mesa, es imprescindible tener claro cuál es la alternativa, si no se llega a un acuerdo “siempre se tiene una alternativa”; tal vez no sea muy atractiva, pero saber que se cuenta con alguna otra opción permite sentirse más confiado y lograr un buen acuerdo, recomendó Ury. 

— La negociación es un camino que lleva o bien a un acuerdo o a la BATNA Dentro de las alternativas posibles están las unilaterales (otro proveedor), bilaterales (pelea, paro) o trilaterales (mediación, arbitración). Una vez en la mesa de negociación, nuevamente hay tres pasos relacionados con las personas, el problema y la propuesta. Para el experto es vital separar a la gente del problema: “Hay que ser suave con la gente y duro con el problema”.

 b) Otra alternativa

 Tener un plan B o BATNA (en inglés: Best Alternative to a Negotiated Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede obtener sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la empresa Acon un salario de X€ por mes, recibe una o oferta para trabajar en la empresa B por X + 2€ por mes. El trabajador puede sentarse a negociar un aumento de sueldo con la empresa A y no conformarse con menos de X + 2€ por mes, ya que es éste el aumento mínimo que tendría al irse a la empresa B. El trabajador podría pedir X + 5€, y ver si el empleador acepta o propone otra alternativa. Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener de la negociación. El plan B sube el listón, aumentando la calidad del “peor” resultado. Esto cuenta, por supuesto, para ambas partes: el plan B del empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y que actualmente cobra X - 5€. Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar. De la misma manera que anteriormente veíamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso. Una situación complicada que ocurre a menudo en nuestras organizaciones empresariales, es cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa que nosotros (institucional, financiera o políticamente). Sea cual fuere el desequilibrio de fuerzas, no hay que sucumbir a la presión y como dice Douglas Adams says en The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy: ‘Never panic’. “El basarse en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de cooperación y una buena preparación, pueden compensar la situación de desequilibrio de fuerzas”.

CEREMONIAL EMPRESARIAL EN LA NEGOCIACIÓN

1.- El ceremonialista o encargado de este evento debe conocer correctamente quienes son las personas de mayor jerarquía, quienes tendrán un papel ó rol importante a desarrollar, quien ó quienes son los anfitriones e invitados, para poder disponer el lugar adecuadamente. La falla en algún aspecto del ceremonial y protocolo pueden hacer derrumbar toda la negociación. 

2.- Utilizaría una mesa con cabecera francesa para una reunión de trabajo interna cuando un alto directivo desea mantener el diálogo especialmente con un gerente de determinado área, estando presentes otros gerentes, demás autoridades de la institución. El gerente se ubicará frente al alto directivo.

 3.- En el caso de una reunión de trabajo externa con un invitado de mayor jerarquía que el anfitrión, utilizaría una mesa redonda; la cual disimula las jerarquías y al ser circular se podrían ubicar - si fueran de otra empresa - dándole la derecha todos los de la casa a la comitiva ó grupo de trabajo invitado (en consecuencia al de mayor jerarquía que el anfitrión) y por consiguiente la comitiva invitada le dará la derecha al anfitrión. 

4.- En caso de tener una mesa de trabajo con un anfitrión y tres delegaciones los ubicaría en una mesa redonda intercalando las delegaciones, para lograr un diálogo más fluido entre las partes intervinieres. Igualmente hay que tener en cuenta cuantos invitados por delegación participarán, los idiomas, las jerarquías, etc., para diseñar correctamente este tipo de mesas. Las mesas de trabajo no deben tener ningún tipo de ornamentación, puesto que deben disponer de todo el espacio necesario para trabajar. 

a) Infraestructura 

Para llevar a cabo una ceremonia, acto ó reunión se tendrán que tener en cuenta los siguientes elementos: 

— Época del año en el que se realiza. 

— Cantidad de personas que participarán. 

— Accesos desde aeropuertos y avenidas. 

— Tiempo que se tarda en llegar al lugar. 

— Ventilación - Calefacción. 

— De acuerdo al evento, si ha de ser situado en plena ciudad ó en las cercanías de la misma (por ejemplo, en un hotel alejado de la urbe). 

— Que actividades se pueden realizar en las inmediaciones del lugar seleccionado. 

— Con que recursos y/ó servicios se disponen en el lugar que se selecciona y que lo circundan.

 b) Accesos 

Con respecto al acceso al lugar, debe ser de fácil ubicación, con diversas posibilidades de acceso, ya sea por calles, avenidas, rutas, autopistas. Que sea un lugar conocido, no necesariamente por los que participarán, sino, en caso de ser necesario consultar a alguien, éste pueda indicarnos correctamente el lugar. Puede ser necesario en algunos casos realizar un mapa con la forma más fácil de llegar al lugar. El estacionamiento, generalmente es quien genera retraso en los invitados ó de aquellos que deben participar de un evento. Por lo tanto, se debe dar la mayor comodidad para los que accederán al lugar con coche. A los de gran importancia ó jerarquía enviarles una tarjeta indicando el lugar que tendrán disponible para el estacionamiento y al resto de los invitados y participantes indicarles donde podrán dejar su automóvil; porque resulta imposible darle a todos la misma atención. 

c) Seguridad

 El tema de la seguridad es de gran importancia al momento de organizar un evento, por que de acuerdo al lugar que se elija, la hora del día, el tipo de invitados variará la cantidad de personal de seguridad que se necesite para proteger, no solamente a quienes puedan correr algún tipo de riesgo, sino para el público en general. Sanitarios y Guardarropas, el primero debe tener un fácil acceso, de rápida identificación (bien señalizado) y prolijamente atendido. Con respecto al segundo, debe ser un servicio ágil y organizado tanto para la recepción como para la devolución de las prendas. 

d) Ambientación

 La ambientación y decoración del lugar da el clima, el marco a la ceremonia ó evento, estos dos elementos acompañan a quienes participan de la reunión. Es la adecuación del espacio donde se aplicará el protocolo. Ambientación y decoración conforman el ceremonial. Los elementos que debe incluir este punto son: 

— Ornamentación. 

— Banderas. 

— Escudos Nacionales, Provinciales, Regionales. 

— Logotipos, isotipos, isologos.

 — Arreglos florales, etc. 

e) Iluminación y sonido

 La iluminación y el sonido son de suma importancia en un evento porque la falla en alguno de ellos generará el deslucimiento de todo lo organizado. Las luces y sonido serán chequeados con antelación antes del comienzo de la ceremonia. Un discurso que no se escuche, un rostro que no se vea por la mala posición de una luz, generará, no solamente descontento en el público, sino a quien sé este perjudicando. Las herramientas con las que se debe contar dentro de una sala para obtener el máximo de eficacia en las comunicaciones son:

 — Micrófonos, 

— Equipo audiovisual, 

— Retroproyector, 

— Grabadoras, 

— Pantalla, 

— Circuito cerrado de televisión, 

— Circuito cerrado para grabación de sonido, 

— Poseer diversos lugares de toma corrientes (120 - 240 volts), 

— Es relevante tener cerca acceso a teléfonos, fax, internet, Instalaciones y equipos para traducciones simultáneas. 

f) Las mesas y su adecuación 

1.- La ornamentación para cualquier tipo de mesa debe ser sencilla y de poco volumen. En el caso de la mesa rectangular el adorno debe ser alargado conformado con flores de calidad y verdes; resulta de alta jerarquía colocar un arreglo floral central. Se pueden colocar candelabros de tres ó más brazos en los extremos de la mesa. Con respecto a la mesa redonda que se armará al aire libre en horas del mediodía se utilizarán las mesas con adornos redondos con flores silvestres. En todos los casos las flores no deben tener perfume para no interferir con los aromas de los vinos y de los platos de comida. (Ejemplos al final del Trabajo). 

2.- Se debe manejar correctamente el lenguaje de los cubiertos porque, en primer lugar es signo de cultura, de civilización, de educación; y también al conocer el lenguaje de los cubiertos podemos indicar cuando terminamos el plato, cuando se está descansando, ó repetir el plato. 

3.- El uso del muletón en el tendido de la mesa es para evitar los impactos sobre ella; evita los ruidos de los elementos que componen la mesa. Es generalmente utilizado para proteger aquellas mesas de calidad ó que poseen vidrio.

 g) Organización de una mesa de negociación con participación de una delegación extranjera

 Al momento de recibir una delegación extranjera hay que tener en cuenta una serie de pautas previas: 

— Chequear con anterioridad la cantidad de personas que llegarán al país. 

— Compatibilizar con el encargado de ceremonial de la delegación extranjera los roles, precedencias, etc.

 — Chequear horario de llegada al aeropuerto ó lugar de arribo de los extranjeros. 

— Indicar los requisitos necesarios para la estadía en nuestro territorio. 

— Enviar personal capacitado de protocolo con antelación al lugar de llegada. 

— Juntamente con el encargado de protocolo local enviar los medios de transportes acordes a las jerarquías.

 — Disponer de un dispositivo en el lugar de arribo para hacerse cargo del equipaje y de una rápida tramitación en migraciones. 

— Solicitar y chequear con tiempo la sala “VIP”. 

— Diseñar un circuito rápido de llegada al hotel ó lugar de encuentro. 

— Tomar todos los recaudos necesarios en lo referente a seguridad para la comitiva y vehículos.

 — Contratar traductores si es necesario. 

— Contratación del alojamiento (la comitiva invitada tendrá todo contratado por la empresa invitante), chequear que las habitaciones sean de nivel adecuado a los cargos ó rangos de quienes las ocuparán; chequear que estén correctamente presentadas. 

— Realización de una planificación social; puesto que si disponen de tiempo podrán dar una breve recorrida por la ciudad y los lugares más importante. Todo lo planificado en la etapa previa al encuentro se pondrá en práctica con la llegada de la delegación extranjera. 

h) Etapas a desarrollar 

— Espera en el lugar de llegada con todos los dispositivos de trabajo dispuestos. 

— Recibimiento de la comitiva.* 

— Presentación de quien se hará cargo de su traslado. 

— Traslado propiamente dicho. 

— Llegada al hotel ó lugar del meeting. 

Con respecto a la llegada de la delegación al lugar preestablecido para la reunión estarán esperando el anfitrión junto con la comitiva local a los invitados extranjeros. El anfitrión; si el rango lo merece, se desplazará más hacia la entrada, sino se dispondrá que se desplace lo menos posible. Se saludarán el invitado de mayor jerarquía de la comitiva extranjera y el anfitrión (hará la introducción el jefe de ceremonial) y se dirigirán a una sala privada. Las comitivas se saludarán y pasarán a la sala de la negociación. El anfitrión y la persona de mayor rango de la comitiva invitada ingresarán al salón y dará comienzo la negociación. La mesa de trabajo contará con un servicio de café, jugo, y algunos alimentos salados y dulces en pequeñas porciones, la mesa estará sumamente despejada para poder trabajar. Existe la posibilidad de concertar un almuerzo ó cena donde sí se dispondrá todo de manera que el centro de atención sea compartir una comida, en la mesa de trabajo la atención debe concentrarse en alcanzar una negociación eficaz; donde los objetivos, y metas de ambas partes se vean concretados. *Mientras todo esto sucede el grupo designado se hará cargo del perfecto diligenciamiento del equipaje y documentación.

 i) Detalle de la organización 

— Se seleccionará el salón de convenciones de la empresa, el espacio se ambientará con la iluminación adecuada, sin una compleja ornamentación (sin flores ó adornos) se utilizará una mesa de época de madera con sillas del mismo estilo que serán la figura y centro de la decoración. La cocina y el personal de servicio estarán en una sala lindera, los mozos permanecerán cercanos para asistir a las comitivas. Se comprobará el buen funcionamiento del sistema de aire y calefacción, porque el clima de trabajo debe resultar agradable, predispone a las personas de manera positiva ó negativa para el trabajo y para la toma de decisiones. 

— Se adecuará el espacio con una mesa alargada y las ubicaciones serán a la francesa para que el diálogo entre las comitivas sea fluido. Las precedencias son el centro y luego se ubicarán por orden lateral (de derecha a izquierda) cada comitiva. Cada una tomará una banda; no se mezclarán las comitivas, solamente se enfrentarán y se intentará que coincidan los cargos de cada lado ó que cada área esté una frente a otra. 

— Se dispondrán mesas auxiliares con material de trabajo; papeles, lapiceras, computadoras, etc. 

— Se ubicarán los intérpretes detrás de las dos personas que tiene que hacer la traducción.

 — Las secretarias no se ubicarán en la mesa de negociación; se colocará una mesa redonda con todo el material necesario para trabajar y asistir a sus jefes. 

— Cuando el anfitrión y la persona de mayor rango de la otra comitiva ingresan al salón y se ubican en la mesa dará comienzo la reunión y finalizará cuando consideren las partes (los mismos que dieron comienzo) que han arribado a su objetivo ó han alcanzado los lineamientos para una futura consolidación de sus metas. 

— Con respecto a la entregada de obsequios, el invitado podrá entregarle a su par un regalo en el privado ó podrá hacer entrega de un obsequio ante las comitivas (siendo este último de valor institucional). Cual forma será presentada quedará a decisión del anfitrión. Se tendrá en cuenta y se deberá chequear que tiene programado la comitiva invitada para este momento, puesto que la reciprocidad debe ser equiparada.

 j) Dispositivo de partida 

— Confirmar el horario de partida. 

— Disponer de los automóviles para el traslado. 

— Disponer de la sala “VIP”. 

— Realizar los trámites de emigraciones de las personas de mayor rango. 

— Enviar un representante de jerarquía a despedir a la delegación. 

— Despachar el equipaje. 

— Esperar el abordo de los invitados. 

— Regreso a la sede de la empresa y fin de la labor.

 k) Vestimenta - etiqueta 

Con respecto a la vestimenta tener en cuenta que el hombre, con traje oscuro estará siempre correctamente vestido en cualquier hora del día. También debe adaptarse a lo indicado en las invitaciones o temperaturas de los países, costumbres, etc. En el caso de las mujeres siempre deben llevar un maquillaje sencillo, vestimenta poco llamativa o insinuante. Adecuarse a los momentos del día y reuniones a las cuales son invitadas. Nunca transformarse en el centro de las miradas o conversaciones: debe ser recordada por su austeridad y capacidades. 

NEGOCIACIONES EN GRUPO

a) Negociación individual y en grupo 

En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual que una negociación en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc. Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar. Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su área financiera es lógico que por nuestra parte también. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares. Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería estar presente. No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas de menor nivel jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante). Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir que para nosotros dicha negociación tiene más importancia que para ellos (se podrían crecer). Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). 

Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder. Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves. Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación. Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta; al del área financiera las facilidades de pago, etc. Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos. Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociación no llegue a buen término. La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el líder del grupo decida romper la negociación.

 b) Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador 

A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo:

 1.- Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. 

— Una con habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa, etc.

 — Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se conozca.

 2.- La comunicación es esencial dentro del grupo. 

— Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo. 

— Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc. 

— A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo.

 3.- Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los últimos detalles. 

4.- También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido. 

— Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

 c) Comidas de trabajo

 Hay un dicho que dice: En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja. Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo. Este debe ser un momento de distensión, tras la tensión de las negociaciones, que sirva para acercar a las partes. En una atmósfera más informal es un momento ideal para tratar de conseguir una mejor sintonía, conocerse mejor, generar confianza. Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente más relajado uno pueda hablar más de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios que no debiera. Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia. La comida debe ser ligera, especialmente si después se va a continuar negociando. Una digestión pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas. Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente. El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones poco apropiadas para continuar negociando. Si la negociación se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte se ha tenido que desplazar, deberíamos ejercer de anfitriones invitándola a almorzar. Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran reanudar pronto las negociaciones para así poder acabar antes.

 d) Detalles de cortesía 

Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su país, es normal que el anfitrión tenga ciertos detalles de cortesía, que pueden incluir: Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner coche con chofer a su disposición, organizar las comidas, preparar alguna actividad cultural o de ocio para los posibles ratos libres (opera, teatro, exposiciones, etc.). En definitiva, ponerse a disposición del visitante para intentar hacerle más amena su estancia. Es frecuente agasajarle con algún pequeño obsequio (recuerdo de la ciudad, o con algún producto de la empresa). Todas estas atenciones son normas básicas de cortesía dirigidas a crear una atmósfera de mayor cercanía entre las partes. El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su libertad a la hora de negociar. Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan sólo estrechar lazos. 

No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad. Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones especiales (incluyendo persona de compañía). Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego. No hacerlo, además de por sus implicaciones éticas, puede llevar a entrar en una espiral de la que sea muy difícil salir y que puede terminar en el puro soborno. Cuando se negocia uno actúa en nombre de su empresa, por lo que cualquier actuación de este tipo podría dañar la imagen y buena fama de su compañía. Además, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este comportamiento. 

OTROS ASPECTOS DE LA NEGOCIACIÓN

 

 En las negociaciones en grupo son diferentes a una negociación individual. En grupo hay que tener en cuenta que son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc. En las negociaciones internacionales hemos hablado de la estructura de la OMC y cómo negocian sus acuerdos en sus distintas vertientes: comercio de mercancías, servicios y propiedad intelectual. También cómo resuelven las diferencias los negociadores. Un aspecto básico en todo proceso de negociación es lo que hemos denominado “ceremonial empresarial”, y lo hemos seccionado en infraestructura, accesos, seguridad, ambientación, iluminación y sonido, etc., con sus distintas etapas a desarrollar. Tener un plan B o BATNA es esencial para poder negociar. Cuando una persona se encuentra ante una situación de negociación laboral, enfrenta una circunstancia en la que tiene un objetivo que quiere alcanzar, cuyo grado de éxito va a depender de sus propias acciones, y del de la otra persona. 

La formación profesional, la personalidad, la educación y la condición social, son algunos de los factores determinantes de las conductas de los seres humanos. Un óptimo intercambio de información podrá agregar nuevas facetas para ver el problema, así como la argumentación con ventajas y desventajas de las diferentes propuestas. En este momento, el acercamiento y la presentación de soluciones posibles permitirán más fácilmente llegar a una decisión final. Hemos visto una distinción clara entre posiciones e intereses. El fundamento básico de los procesos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder de coerción o derechos legales. Entre la negociación blanda y la negociación dura, se propone una negociación por principios, cuyas características son: Duro con el problema, suave con las personas. El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente. Se negocia por intereses no por posiciones. Solo se cede ante principios o criterios de legitimidad. Se da importancia al otro. No se impone ni se cede ante la presión. La negociación virtual surge ante la necesidad de ejecutivos y empresarios de tomarle el verdadero peso al avance de la inteligencia de Internet y de mejorar el desarrollo de las relaciones y negociaciones virtuales.

CIERRE CON O SIN ACUERDO EN LA NEGOCIACIÓN

Es la fase de materialización y formación del acuerdo. Normalmente, se llega a él como un resultado lógico y natural de un proceso en el que ambas partes buscan dicho acuerdo. Como dijimos, evite el acuerdo precipitado, o sea el acuerdo rápido o forzado por las circunstancias y las prisas. Si alguno de estos factores cambia, el acuerdo o su puesta en práctica pueden resquebrajarse. Un acuerdo es aquel que toman voluntariamente las partes, convencidas de que es la mejor opción. Cualquier acuerdo obtenido por error o por engaño resultará precario, inseguro e inestable. Antes de aceptar en firme el acuerdo final, asegúrese de que éste cumple con todos los requisitos que usted estableció en el marco de negociación. Contrástelo con cada uno de sus intereses, revise minuciosamente cada uno de los puntos del acuerdo. Si necesita alguna verificación, comprobación o autorización final, pida tiempo y cerciórese, ya que la prisa es uno de los enemigos del buen acuerdo. Con frecuencia, se recomienda alabar la habilidad del contrario, amplificando el logro obtenido por la otra parte. 

Sin embargo, ésta es una postura hipócrita en la que nadie creerá, y por ello deberá evitarla. Limítese entonces a agradecer la colaboración y el esfuerzo de la otra parte, por la consecución del acuerdo final. 

a) Con acuerdo 

El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador. Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias. Sirve de modelo para futuras renovaciones. El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc. Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás. Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial. La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia). La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar. El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados. Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. 

Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado. En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha “letra pequeña” que puede tener gran transcendencia durante la vida del acuerdo. Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc. En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales. 

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada. Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorización de una instancia superior. Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba facultado. Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no quepa más alternativa que romper la misma. Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar por concluida la negociación. 

b) Sin acuerdo 

Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mínimo aceptable no quedará más alternativa que levantarse e irse. Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presión de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las manos vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo. Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante resulta menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociación. 

La ruptura puede ser temporal o definitiva

 — La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino simplemente de darle un toque de atención al interlocutor (“o modificas tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo”). 

— La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas. Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones. Antes deberá analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible será mejor darlas por finalizadas. Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y haciéndoselo perder a la otra parte. 

Como resumen de los epígrafes tratados, queremos resaltar aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen éxito de una negociación: 

— Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.

 — Ser rigurosos: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales. 

— Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente. 

— Empatía: la empatía es la habilidad de conocer qué siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos. 

— Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte. 

— Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión. 

— Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.

 — Asertividad: es saber decir “NO” en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena comunicación. No decir “NO” a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. 

— Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.