LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

 

 En las grandes organizaciones, pero también en las empresas medianas, existe una gran variedad de puestos, de modo que lo habitual es que una persona ingrese ocupando un puesto determinado y que, a lo largo de los años, vaya pasando por otros puestos distintos, cada vez con mayor nivel de responsabilidad. Pues bien, entendemos por «Carrera Profesional» el itinerario de los diferentes puestos que una persona ha ido ocupando en una empresa mientras ha trabajado en ella. Ello es así porque, al ser contratado, un empleado es adscrito a un puesto de trabajo «X»; pasado cierto tiempo, suele cambiar de puesto («Y») dentro de la misma empresa; y pasado otro período de tiempo vuelve a cambiar de puesto («Z»); de esta forma, poco a poco, ha ido haciendo su carrera profesional en esa empresa. Naturalmente, esa carrera (como si de atletas se tratara) puede ser más rápida o menos rápida, en función, en primer lugar, de las posibilidades del propio empleado, pero también del grado de dinamismo y de la expansión de la empresa. Es decir, en las carreras profesionales cuentan dos tipos de factores: internos (inherentes al empleado: formación, capacidades, competencias, motivación, ambición, etc.) y externos (del entorno, es decir, de la empresa, del «terreno de juego»...). No existiría Carrera Profesional si no se produjesen movimientos, es decir, si el empleado no fuese pasando por diferentes puestos, acercándose a su meta laboral. Cada movimiento supone un cambio de nivel, bien cualitativo, bien cuantitativo. Con independencia de su posterior evolución, cuando un trabajador ingresa en una empresa, su carrera está llena de posibilidades y puede llegar a las más altas responsabilidades. Pasar de la posibilidad a la realidad depende de los dos tipos de factores antes mencionados. 

Al profesional de los Recursos Humanos le compete el análisis previsional de ambos. En lo que atañe al trabajador, un elemento necesario para su promoción es la posesión de potencial. La mejor manera de evaluar el potencial de un trabajador es hallando la diferencia entre el nivel del puesto que ocupa en la actualidad y el nivel que podría llegar a ocupar. O sea: POTENCIAL = Nivel del puesto que podría llegar a ocupar - Nivel del puesto que ocupa. Al evaluar el potencial, conocemos si un trabajador está en el puesto adecuado o en otro inferior o de superior nivel. Y éste sí que es un punto crucial para conocer la eficacia de la empresa en la gestión de su Recurso Humano. Como decíamos al comienzo de la Unidad, estas técnicas suscitan en la actualidad mucho interés. Por varias razones: en primer lugar, por la problemática expuesta al principio (y que afecta a numerosas empresas); en segundo término, porque las empresas se conciencian cada vez más de que estar en un mercado exige competitividad, flexibilidad, capacidad de adaptación rápida y movilización de Recursos Humanos; finalmente, porque se sabe que los planes estratégicos, para ser efectivos, deben necesariamente prever los recursos directivos. Suele afirmarse que una parte importante de los directivos clave que necesitaremos dentro de 5-10 años, es muy probable que estén ya en nuestra empresa. «¿Quiénes son? ¿Cómo son hoy? ¿Cómo queremos que lleguen a ser? ¿Qué habremos de hacer para que, mientras trabajan en sus puestos, desarrollen las habilidades que habrán de tener? ¿Qué podemos hacer para que no abandonen la empresa y se pierdan los esfuerzos y recursos invertidos? A estas y otras preguntas tratan de responder las técnicas de Planificación de Carreras, que nacen de la necesidad de planificar hoy para disponer de esos recursos en su momento, lo cual exige realizar ciertas actividades desde ahora» (Jesús ILLESCAS, «Planificación de carreras», Capital Humano, números 2 a 7).

 En esencia, esta técnica consiste en elaborar un «Plan de Carrera individual» a quien reúna ciertas características. Un plan de carrera individual es un pronóstico, «una estimación de las posibles rutas promocionales, que se supone es capaz de seguir una determinada persona dentro de una organización, en función de su potencial, de sus preferencias previamente identificadas y de las expectativas de futuro que ofrece la referida organización. Contiene igualmente las acciones de desarrollo/formación que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas». El Plan de Carreras tiene, pues, por objetivo el disponer de la persona adecuada, para el puesto previsto, en el momento que se requiera, ya sea por baja o promoción del anterior ocupante o por ser un puesto de nueva creación. El Plan de Carreras es un medio de integración de otras herramientas de gestión de los Recursos Humanos como: selección, valoración de puestos, evaluación del desempeño, retribución, comunicación, formación, etc. El Plan de Carreras posibilita que todos los sistemas de gestión reseñados puedan estar relacionados entre sí. Pues bien, ¿qué características debe reunir el candidato a un plan de carrera individual?

 En esencia, estas tres: 

a) Que tenga un elevado nivel de desempeño en su puesto actual.

 b) Que deje entrever que posee un alto nivel de potencial, que permita pronosticar que puede alcanzar puestos de primero, segundo o tercer nivel dentro de la estructura orgánica futura. 

c) Que no supere la edad a partir de la cual se supone que la carrera está bastante predeterminada (se suele estimar en cuarenta años). 

Por lo que se ve, el Programa de Planificación de Carreras queda reservado a una población minoritaria de muy específicas cualidades. Esto es así porque esos programas son muy complejos y de acción individualizada, y, sobre todo, porque requieren una fuerte inversión de esfuerzos y de recursos económicos. Por eso, se aplica únicamente en aquellos casos personales que lo justifican. Operativamente, no suele abarcar más allá del 5% de la plantilla. Su desarrollo consiste, en esencia, en preparar para trayectorias alternativas y en exponer sistemáticamente al candidato a experiencias planificadas, sin dejar por ello de cumplir los objetivos de su puesto de trabajo. Naturalmente, este programa individualizado convive con el Plan Global, con las acciones generalizadas de desarrollo y formación que afectan al resto de los recursos directivos y «predirectivos».

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

En términos generales, cualquier empleado que cubre un puesto de trabajo pasa por cinco etapas, que suelen denominarse:

 1º La fase de luna de miel. 

2º La fase de «progresa o revienta». 

3º La fase de dominio del puesto.

 4º La fase de nivelación. 

5º La fase de insatisfacción. 

La duración de cada fase varía de un empleado a otro, y también de una fase a otra en un mismo empleado. Por eso, la duración total de todas las fases depende de la persona y de la naturaleza del trabajo. Veamos: 

1.- Fase de luna de miel. Consiste en la familiarización del trabajador con el puesto. Durante ella, no se juzga con severidad al empleado: es demasiado pronto para predecir si dará buen resultado o no, si tendrá éxito o si fracasará. Esta fase no puede alargarse mucho, ya que la competencia es muy fuerte («si no aprende pronto, prescindimos de él»). Por ello, el trabajador debe asumir pronto sus responsabilidades para así ganarse el sueldo. 

2.- Fase de «progresa o revienta». Durante ella el empleado, con frecuencia, trabaja horas extraordinarias e incluso, a veces, puede estar muy preocupado. En un momento dado, a causa de una crisis o de una serie de ellas, logra cumplir las exigencias del puesto o fracasa. 

3.- Fase de dominio. Superada la segunda fase, el empleado consigue dominar su puesto de trabajo: sabe cómo lograr resultados, y los alcanza. Ha delegado responsabilidad hasta un punto en el que su tiempo y su esfuerzo personal se ven sometidos a exigencias menores. Durante un tiempo experimenta sentimiento de tranquilidad e incluso de entusiasmo. La duración de esta fase depende de las capacidades, de la personalidad y de la motivación del empleado. Puede experimentar que se ve continuamente ante nuevos problemas o ante la posibilidad de desarrollar gran cantidad de proyectos. La persona experimentará entonces que esto representa un desafío a sus capacidades, lo que le parece motivación suficiente para continuar en el puesto, para desarrollar nuevas ideas y para resolver nuevos problemas durante el resto de su vida profesional. Esto sucede con mayor probabilidad cuando el alcance y el ámbito del puesto de trabajo se amplían continuamente y presentan problemas nuevos. Si el empleado es uno de los candidatos a responsabilidades de mayor alcance, posiblemente se sentirá insatisfecho por las limitaciones de su puesto. 

4.- Fase de nivelación. En ella el empleado se siente menos satisfecho de su trabajo; echa de menos la expectativa de un reto imprevisto y, por tanto, la satisfacción por superar una crisis. 

5.- Fase de insatisfacción. En muchos casos, dicha falta de retos conduce a una insatisfacción en el puesto actual, por lo que el empleado está dispuesto a empezar de nuevo el ciclo en otro puesto. 

La planificación de carreras es uno de los temas más en boga en la actualidad en la literatura sobre Recursos Humanos. Es también motivo de una especial preocupación en las grandes organizaciones; con razón, pues la verdad es que hay situaciones preocupantes que afectan a numerosas empresas, tales como: 

— Se marchan numerosas personas de valía. 

— No se tienen preparados sustitutos inmediatos para directivos clave. 

— Se contratan demasiados directivos de fuera de la empresa, a base de retribuciones caras y con costosa adaptación a la organización. 

— Los directivos y predirectivos internos se sienten frustrados, por la práctica anterior. 

— No se tiene un plan que asegure la disponibilidad de los directivos que el «plan de negocio» a largo plazo va a exigir. 

— Se generaliza la idea de que los resultados destacados no son valorados por la empresa («el que más pone más pierde»), lo que produce apatía, moral baja, desmotivación, etc. 

Toda empresa necesita conocer anticipadamente sus necesidades futuras, tanto cuantitativas como cualitativas, de recursos directivos. Precisa, pues, hacer una planificación y preparar las actividades precisas para disponer de tales recursos en el momento preciso. Sin embargo aún quedan organizaciones que, cuando planifican su futuro, se olvidan de los recursos directivos pensando quizá que «ya se adquirirán en su día». No se dan cuenta de que un directivo capacitado, integrado en la filosofía de la empresa y en sus equipos, necesita un proceso de bastantes años. Pues bien, entre las posibles actuaciones para planificar sus necesidades de recursos directivos, las empresas pueden emprender programas de desarrollo y formación de recursos directivos. En consecuencia con ello, determinan, en primer lugar, las necesidades de desarrollo y formación de directivos, y a continuación intentan identificar a los empleados con potencial de desarrollo (es decir, susceptibles de promocionar a cargos directivos). ¿Para qué? Para elaborar sistemas que les retengan, para asegurar su desarrollo y para planificar su formación de modo que puedan llegar a los primeros puestos de dirección. En esto, precisamente, consiste la Planificación de Carreras.

 El tema es importante, ya que suele afirmarse que una parte considerable de los directivos clave que necesitaremos dentro de 5-10 años están ya en nuestra empresa: ¿quiénes son?, ¿cómo son?, ¿cómo necesitamos que lleguen a ser?, ¿qué tenemos que hacer para que, mientras trabajan en sus puestos, desarrollen las habilidades que habrán de tener?, ¿qué podemos hacer para que permanezcan en la empresa? A todas estas preguntas pretende responder la Planificación de Carreras. Ésta es una herramienta de gestión de Recursos Humanos donde es más fácil hablar, escribir o debatir que implantar. Y ello porque exige que se den dos requisitos: por un lado, una férrea voluntad del Equipo Directivo para someterse a la disciplina que la racionalidad de este tipo de sistema exige en lo relativo a movilidad, rotación y promoción; y, por otro lado, una madurez de la propia organización en cuanto a desarrollo e implantación de otros temas de gestión de Recursos Humanos. Es decir, la Planificación de Carreras Profesionales sería, en el proceso evolutivo de una Dirección de Recursos Humanos, la última herramienta de gestión a instalar, después de tener suficientemente rodados los sistemas de selección, de valoración de puestos, de evaluación de personal, de comunicación, de formación, etc.

 

PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

Un plan de formación, individual o colectivo, persigue facilitar a los directivos la adquisición de aquellas capacidades que han de darle su sentido e identidad, así como ser base de los comportamientos que caracterizan el actuar en aquel nivel en que lo técnico quedó rebasado y la gestión generalista es lo que es requerido. Su diseño debe ir precedido de un riguroso análisis de las personas y grupos, que identifique consistentemente sus necesidades, en función de cuál es su estadio de desarrollo y su capacidad potencial de crecimiento. Hemos apreciado cómo la realización de la Planificación de Carreras constituye la verdadera piedra de toque. Un plan muy bien diseñado encontrará dificultades en esta etapa si no se dan las condiciones que la misma requiere. Hemos tratado de especificar lo que es manifiesto cuando funciona bien esta fase. Y nos hemos detenido en el análisis de las causas generadoras de que no funcione bien la misma, identificando las actuaciones más pertinentes.

 Estas están inspiradas en las ideas siguientes: 

— Es necesario propiciar la movilidad como elemento indispensable para desarrollar personas y mantener su motivación. 

— Hay que conseguir que los jefes directos hagan suyo el plan y añadan con efectividad, a sus tareas habituales, la relativa a la formación y desarrollo de «capital humano». A este fin, es preciso crear condiciones para que tomen conciencia de esta importante necesidad y se sientan estimulados a involucrarse y comprometerse activamente. 

— Resulta muy importante conocer los elementos definitorios de la cultura empresarial, para actuar de manera que el sistema de Plan de Carrera colisione al mínimo con él y favorezca las condiciones que desarrollen la cultura más propiciadora al efecto. 

— No puede prescindirse de la existencia de un órgano central coordinador de toda la función de Desarrollo de Recursos Directivos, muy conocedor del tema y muy capaz de hacer que el sistema repose cada vez más en la línea jerárquica. 

— Y es vital disponer de un sistema de seguimiento que, utilizando los pertinentes indicadores («cuadro de mando»), identifique y oriente las acciones correctoras que aseguren el cumplimiento del plan. 

— No puede ignorarse que la concentración exclusiva de la acción de desarrollo/formación sobre una élite distinguida (quienes tienen Plan de Carrera), sin promover en simultáneo el desarrollo y motivación del resto, conducirían a situaciones de «desenganche» de estos últimos. Y ello hay que evitarlo por cuanto constituyen poblaciones cruciales para la consecución de los resultados operativos de la empresa. 

— Finalmente, es necesario que los propios interesados descubran y tomen buena conciencia de aquellas líneas de actuación que son indispensables para avanzar en la propia carrera, además del bien hacer y de la consecución de resultados. En definitiva, la realización de la Planificación de Carreras exige el proporcionar unos estímulos, el crear un determinado clima y una ayuda efectiva al afectado, en forma de comunicación y asesoramientos. Resulta sin duda más constructivo aplazar uno o dos años tal implantación y dedicarlos a construir el marco mínimo adecuado, que lanzarse por una vía que resultará bloqueada en su parte más crucial: la etapa de su aplicación concreta, real y práctica.