CATÁLOGO DE ACTUACIONES DE CONTENIDO PSICOLABORAL

Como ya hemos comentado, la aplicación del método nos permite detectar aquellos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa u organización que precisan se les preste una atención especial a fin de ser mejorados. El planteamiento de estrategias de análisis e intervención no tiene porqué limitarse a aquellas situaciones o factores en los que los resultados obtenidos son muy negativos, sino que también puede considerarse en el caso de puntuaciones medias. El método ofrece una serie de ideas, recomendaciones y puntos de reflexión referentes a cada uno de los factores psicosociales que considera, con el objeto de que sirvan de ayuda en la fase de análisis e intervención basada en los resultados obtenidos tras la aplicación del método. Estas recomendaciones no deben ser consideradas como universalmente válidas y de aplicación unívoca, sino que deben servir como guía general sobre los aspectos importantes a considerar en cada factor. Partiendo de estas recomendaciones genéricas, la aplicación práctica de las mismas debe basarse en el conocimiento concreto, “sobre el terreno”, de la realidad directa y cotidiana del ámbito sobre el que se quiere intervenir. Para ello, además de la puntuación global de cada factor, es necesario analizar la información que nos puede proporcionar el análisis, pregunta a pregunta, de todos los ítems de que consta cada factor. A este efecto será de gran utilidad el Perfil Descriptivo que ofrece el método, y la tabla que hemos presentado, en la que se presentan los factores y subfactores del método y las preguntas que se utilizan para evaluar cada uno de ellos.

 1) Carga mental

 — Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo.

 — Evitar al trabajador sensaciones de urgencia y apremio de tiempo.

— Establecer sistemas que permitan al trabajador conocer las cotas de rendimiento, el trabajo pendiente y el tiempo de que dispone para realizarlo.

 — Evitar, en la medida de lo posible, los trabajos que requieran esfuerzos intensos y continuados. Si no es posible, reestructurar la asignación de tareas con el fin de distribuirlas adecuadamente entre los trabajadores.

— Prestar atención a aquellos puestos en los que, por el trabajo que se realiza, la probabilidad de cometer errores es mayor, especialmente cuando las consecuencias de estos errores sean graves.

 — Tener en cuenta que tan negativo es el exceso de información como el defecto, tanto en calidad como en calidad, y tratar de buscar un punto de equilibrio.

 2) Autonomía temporal 

— Procurar que la tarea permita al trabajador unos márgenes de tiempo que le posibiliten una cierta autonomía acerca de su tiempo de trabajo; programar el tiempo de trabajo y el tiempo de descanso.

 — Facilitar al trabajador el conocimiento de los objetivos a alcanzar y los ya logrados en cada momento, para permitirle establecer su ritmo de trabajo e introducir variaciones en el mismo.

 — Prestar especial atención a aquellos puestos en los que, en función de la tarea que se realiza, existe un riesgo elevado de no tener autonomía (por ejemplo, trabajos en cadena, ritmos marcados por máquinas).

 — Un caso especial de falta de autonomía temporal es el de los puestos de atención al público. Considerar la posibilidad de regular el acceso al público, alternar la atención al público con otras tareas, etc.

 3) Contenido del trabajo 

— Estudiar en profundidad las capacidades que el trabajador pone en juego en su puesto de trabajo; rediseñar el contenido del trabajo, enriqueciendo la tarea.

— Favorecer la utilización de capacidades diversas, y la oportunidad de nuevos aprendizajes a través del trabajo, que permitan incrementar las cotas de decisión e intervención del trabajador en la planificación de su trabajo.

— Sensibilizar a todos los niveles sobre el significado y la importancia del trabajo que realizan.

 4) Supervisión - participación 

— Definir y clarificar el nivel de participación que se otorga a los distintos agentes de la organización.

 — Fomentar la participación de los trabajadores en los distintos aspectos que configuran el trabajo, desde la propia organización, distribución y planificación de las tareas hasta aspectos como distribución del espacio, mobiliario, etc.

 — Analizar los medios existentes en la organización para canalizar la participación.

 — Evitar que los sistemas de control (de trabajo, tiempo, horarios, etc.) generen una supervisión excesiva.

— Evitar sistemas de control inoperantes, que den como resultado una ausencia total de control.

— Flexibilizar progresivamente la supervisión, promoviendo la delegación en los trabajadores y la responsabilidad individual.

 — Proporcionar a los trabajadores un mayor control sobre su trabajo (capacidad de decisión sobre ritmo, organización, etc.)

 5) Definición de rol 

— Asegurarse de que los trabajadores tienen una información clara y precisa de lo que deben hacer, de que conocen sus funciones, competencias y atribuciones, que saben cómo deben hacer su trabajo, qué métodos deben seguir, cuáles son los objetivos de cantidad y calidad del trabajo, qué tiempo tienen asignado, cuál es su responsabilidad, etc.

 — Comprobar si los medios de información a los trabajadores son adecuados; si no es así, intentar mejorarlos o adoptar otros.

 — Evitar encomendar a los trabajadores la realización de tareas innecesarias o tareas que no pueden realizarse por no disponer de los recursos necesarios.

 — No encomendar tareas cuya realización exija saltarse los métodos establecidos o suponga un serio conflicto para el trabajador.

 — No dar instrucciones incompatibles entre sí.

6) Interés por el trabajador 

— Hacer que el trabajador sienta que la organización tiene un interés a largo plazo y de carácter personal por él, y no meramente instrumental.

— Fomentar la estabilidad en el empleo, establecer planes de carrera, asegurar una formación y una información adecuadas, etc.

7) Relaciones personales

 — Tener en cuenta en el diseño de la organización la importancia del apoyo social (apoyo afectivo, instrumental, de ayuda, etc.), como reductor del estrés.

 — Prestar especial atención al apoyo a los subordinados por parte de sus superiores, en aspectos como el reconocimiento del trabajo, la asistencia técnica y material, el apoyo frente a otras instancias, etc.

 — Diseñar el lugar de trabajo de forma que favorezca el contacto y las relaciones personales entre los trabajadores.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE ACTUACIÓN PSICOSOCIAL

“En el ámbito de la salud en el trabajo, uno de los pecados capitales consiste en emprender estudios sofisticados que describen con  todo lujo de detalles el estrés, sus causas y consecuencias… y que  se quedan en eso. Diagnosticar sin tratar y aún menos prevenir  equivale a pecar por omisión”

La intervención psicosocial se basa fundamentalmente en el establecimiento de un diagnóstico de la situación de trabajo para pasar luego a una intervención que puede ser global o diferenciada. Diagnosticar implica identificar trastornos que afectan a la situación de trabajo a partir de un análisis de síntomas. Para establecer el diagnóstico es preciso identificar y recoger un elevado número de síntomas. Las categorías de síntomas que mejor permiten un diagnóstico psicosocial deberían detectarse mediante la observación de las reacciones individuales y de grupo. Existen muchos enfoques del control de los efectos nocivos ó de los efectos psicosociales en el trabajo. Las experiencias que actualmente se practican se concentran fundamentalmente en el contenido y la naturaleza del trabajo efectuado y en la organización, mientras que otras van orientadas al trabajador individualmente o a las interacciones entre el trabajador y su medio ambiente.

1) Intervención sobre la organización del trabajo 

Según el Comité Mixto OIT/OMS las intervenciones sobre la organización del trabajo van encaminadas a conseguir que se facilite la autonomía, el desarrollo y la satisfacción en el trabajo, previniendo además los accidentes de trabajo y promoviendo las actitudes de cooperación. Desde esta perspectiva, vamos a ver las modificaciones más habituales que, aunque no sean nuevas, se suelen agrupar bajo la denominación de “nuevas formas de organización del trabajo”. En general, todas ellas tratan de mejorar las condiciones de trabajo, fomentando, en mayor o menor medida, la comunicación y la participación. Los cambios que se pueden introducir en la forma de trabajar son muy variados; a continuación, se expone de manera resumida, los principales tipos de modificaciones que se suelen emplear, ordenados de menor a mayor capacidad de incidir en una mejora efectiva de las condiciones de trabajo.

A) Rotación de tareas

 Se trata de una de las modificaciones más tímidas, pues pretende, simplemente, introducir variedad entre las tareas realizadas, sin plantearse ningún otro objetivo. Repartir la agresividad o la monotonía mitiga en parte sus efectos, y puede constituir una alternativa adecuada cuando no sea posible controlar el origen de aquéllas, y por su simplicidad de aplicación puede servir para plantear una estrategia escalonada de cambios.

B) Ampliación de tareas

 En este caso, el objetivo es similar al anterior, pues trata simplemente de aportar variedad, reagrupando horizontalmente las actividades de un mismo puesto, sin entrar en redefinirlas para darles mayor contenido. Se trata de un reajuste superficial de eficacia limitada, cuya mayor utilidad se obtiene como parte de un proceso, en el que la mejora que introduce se verá pronto desbordada por la necesidad de profundizar en el desarrollo organizativo, y dará lugar a transformaciones más profundas.

 C) Enriquecimiento de tareas

 En este caso se trata de hacer un reagrupamiento horizontal y vertical de las tareas, es decir, de incorporar un conjunto mayor de actividades, para introducir variedad, y de lograr que éstas tengan mayor contenido, para dotar al trabajo de mayor significado. Enriquecer un puesto implica hacerlo más complejo e interesante, de manera que el trabajador pueda desarrollar sus capacidades personales, profesionales y sociales. Hay que aportar responsabilidad y conocimiento de los resultados, lo que requiere que la organización modifique su esquema de autoridad y comunicación. Se trata pues, de un cambio, que debe ser precedido por una modificación seria de los principios organizativos, ya que sin ella, el enriquecimiento de tareas no sería posible, y el intento de implantarlo sólo generaría frustración. Su aplicación, frecuentemente es individual, y por ello, en esta escala de iniciativas para modificar la forma de trabajar, la siguiente propuesta está dirigida a completar el enriquecimiento de tareas con la comunicación y fomento de las relaciones sociales, características del trabajo en grupo.

 D) Trabajo en grupos

 Desde hace tiempo y con orígenes distintos se han venido aplicando cambios en el trabajo que, entre sus características principales, establecían la necesidad de pasar de un trabajo individual a otro colectivo. Este tipo de trabajo, tiene numerosas denominaciones:

 — Grupos semiautónomos.


— Grupos de participación.

 — Células flexibles polivalentes

 — Grupos de producción.

— Islas de trabajo.

— Grupos multifuncionales.

 — Módulos de trabajo.

 — Unidades elementales de trabajo

. — Etc.

El paso hacia un trabajo en grupos debe hacerse por varias razones:

— Mejorar las condiciones de trabajo, dando a los puestos mayor variedad, complejidad, autonomía y significación, a la vez que posibilidades de comunicación y desarrollo interpersonal, a través de la asunción colectiva de unas tareas comunes.

 — Favorecer la implicación en el trabajo, de modo que, a través de la motivación y la interacción que se crea en los grupos, sea posible poner en juego unos recursos productivos complementarios que permitan aprovechar las posibilidades de los cambios tecnológicos y lograr, optimizar de forma continua el funcionamiento de la organización.

— Intentar obtener los dos objetivos anteriores de forma conjunta y equilibrada, de modo que ese proceso de mejora continua de la eficacia productiva vaya acompañado de un proceso equivalente de mejora de las condiciones de trabajo. Es posible definir algunas características que, en mayor o menor grado, se dan en gran parte de los casos en los que se ha implantado este modo de trabajar:

— Tamaño reducido: Lo forman entre 10 y 15 personas cuya pertenencia al grupo es bastante estable, pues es difícil crear y mantener espíritu de grupo, si hay cambios frecuentes de personas.

 — El objetivo del grupo, producto que se ha de fabricar o servicio que se debe prestar está claramente definido para todos sus miembros.

 — Las tareas de los diferentes miembros están interrelacionadas, de modo que se favorece la cooperación interna.

 — El grupo tiene autonomía para decidir sobre la forma de realizar ciertas tareas, el reparto de las mismas entre los miembros, etc.

— Autonomía temporal: Es posible variar el ritmo de trabajo y las pausas que se han de realizar.

 — Medios materiales propios. El grupo tiene un espacio propio y dispone de los medios necesarios, maquinaria, equipos, material, información, etc., para realizar el trabajo previsto, sin depender del exterior, salvo en caso de que aparezcan problemas excepcionales.

— Responsabilidad colectiva. El grupo es responsable del logro de sus objetivos y, frecuentemente, no existe la figura de jefe de grupo, sino la de un mando externo que le apoya, y al que se puede recurrir cuando es preciso.

— Asunción de tareas complementarias, como el control de calidad, ciertos niveles de programación y mantenimiento, etc., lo que favorece la consideración del trabajo como algo específico del grupo. La implantación del trabajo en grupos debe formar parte de una estrategia de cambio organizativo más amplio, pues su puesta en marcha requiere que muchos aspectos se hayan transformado previamente, ya que ciertas variables básicas de una organización tradicional, como por ejemplo la autoridad, el control, la comunicación y la participación, tienen ahora un sentido radicalmente distinto. Ha de haber una coherencia en toda la organización para llevar adelante las distintas fases del proceso de cambio y, a la vez, hacer un esfuerzo para mantener la apuesta colectiva por el cambio, como garantía de crear una organización capaz de ser eficaz, de mantenerse adaptable y de satisfacer las necesidades de los trabajadores que la componen.

 2) Intervención en el estilo de dirección

 Cuando se habla de intervenir en una empresa para mejorar las condiciones de trabajo, uno de los aspectos cruciales que se plantea es la intervención de la dirección. Es fácilmente comprensible que, si la dirección de la empresa no se halla comprometida en el tema, poco éxito van a tener las mejoras que se planteen. Ello es todavía más necesario en el caso de los factores psicosociales, puesto que, en otro tipo de factores, existe una legislación que obliga a cumplir una serie de medidas, mientras que a nivel psicosocial no existen normas legales que obliguen y, en los pocos casos en que se enuncian, se hace de una forma tan general y vaga que queda reducida a una mera declaración de principios. En este apartado se van a tratar los cambios que son necesarios realizar en el estilo de la dirección para conseguir eliminar o, en todo caso, minimizar los factores de la organización causantes del estrés. Cualquier intervención psicosocial en la empresa requiere la existencia de una buena comunicación que permita el diálogo entre todas las partes implicadas, así como que el estilo de mando predominante sea democrático para que no frene la comunicación, ni las posibles mejoras que se puedan acordar. Ambos aspectos, la comunicación y el estilo de mando son las bases que sustentan la participación.

3) La participación 

Desde el punto de vista de las personas, la participación implica tener un mayor control de las condiciones de trabajo y también la posibilidad de desarrollar capacidades que la propia tarea no requiere. Es decir, la tarea puede requerir poca capacidad por parte del individuo que la realiza, pero en la medida en que la organización es más participativa, este individuo puede desarrollar otras capacidades al participar en la organización. En el ámbito de la organización, las ventajas que tiene la participación son claras: una mayor implicación de los individuos en la empresa; ganancias por mejoras en el proceso sin necesidad de tener que contar con grandes “avances tecnológicos”; y mayor calidad del producto, fruto de la mayor implicación de los individuos en el proceso. Es evidente que lo dicho hasta aquí es la parte positiva de la participación. Hay aspectos que a unos y a otros (individuos y empresa) pueden serles o parecerles negativos, como son, para los individuos, la impresión de estar más explotados, y para la empresa, la impresión de realizar un gasto excesivo en tiempo de reuniones. Se habla de impresión y seguramente muchas personas dirán que realmente estos “costes” existen. Pero aquí se defiende la idea de que tanto si existen como si no, son necesarios. No se puede mejorar nada sin que ello no suponga algún “coste”. Hay que pensar que el mínimo “coste” que conlleva la participación es el del esfuerzo que cada persona va a poner de su parte, y el tiempo que la organización va a destinar a ello. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta cuando se pretende implantar algún sistema de participación es la forma en que esto se va a llevar a cabo. Cualquier vía de participación ha de contar desde su inicio, con la participación de todos los implicados; si no, está abocada al fracaso. Es decir, hay que huir de aquellos modelos que plantean: “Vamos a hacer que la gente participe”, pero sin contar, precisamente, con la “gente”. El departamento de recursos humanos debe ser el gestor del cambio. Es el departamento más indicado, ya que posee una información y una visión completa del conjunto de la empresa, a la vez que es el que tiene más contacto con el conjunto del personal. En su función de gestor del cambio, lo primero que el departamento de recursos humanos debe plantearse es el realizar una propuesta de deontología profesional, es decir, elaborar un código de actuación que respete las normas éticas (sobre todo en lo que se refiere a la intimidad de las personas). La misión que debe cumplir el departamento de recursos humanos es la de ser un analista de la situación. La introducción de cualquier tipo de cambio requiere un estudio donde quede patente la realidad existente, tanto en los aspectos materiales como en los humanos (cómo son las personas que están formando la organización, qué desean, etc.); y hacia dónde se puede ir (posibilidades de cambio valoradas). De esta labor se deduce otra, que es la de detectar las necesidades de formación de los mandos, presentes y futuros, en lo que se refiere a su actuación respecto a los subordinados.

 4) La comunicación 

La comunicación y la información son dos elementos esenciales en la organización. Desde el punto de vista de la participación, no se puede pretender que la gente participe si no sabe lo que hace o para qué lo hace. Las personas opinarán y tomarán decisiones cuando tengan suficiente información y una visión global del conjunto de la organización. Para mejorar la comunicación hay dos factores sobre los que incidir. Por un lado, la comunicación que necesariamente debe establecerse entre las personas que conforman la organización, con el objeto de desarrollar correctamente su trabajo (comunicación operativa) y, por otro lado, la comunicación interna, es decir, la comunicación entre la empresa y las personas que trabajan en ella. Por comunicación operativa se entiende la transmisión de la información necesaria para el trabajo de día a día. Muchos de los fallos en el trabajo tienen relación con aspectos relativos a la comunicación: “no entendí”, “no lo sabía”, “lo interpreté de otra manera...” y otras expresiones de este tipo son indicativas de la existencia de fallos en la comunicación. El emisor genera un mensaje en el momento en que lo piensa pero, al emitirlo, ya no lo hace de igual forma en que lo ha pensado. Lo mismo ocurre con la persona que lo recibe, que siempre tiende a interpretarlo a su manera, de acuerdo con su cultura, información previa o contenidos mentales. Es necesario utilizar una metodología apropiada para reducir estos fallos humanos que en una organización pueden ser de vital importancia. El objetivo de la comunicación interna es el de transmitir la misión, los objetivos y los valores de la organización, así como satisfacer la curiosidad natural de los trabajadores, es decir, su deseo de saber lo que sucede en el interior de su empresa. Y para satisfacerla se debe ocupar tiempo y dinero mediante una organización adecuada que aporte las herramientas necesarias para la comunicación interna en las empresas. Hay dos aspectos importantes que se deben considerar:

 — El primero de ellos es evitar que los trabajadores se enteren por la prensa de noticias importantes acerca de la propia empresa, relativas a la situación económica o posibles cambios de gestión de la misma. Antes de difundir una noticia de este tipo hacia el exterior, deben conocerla los trabajadores.

 — El segundo aspecto se refiere a que es la propia empresa la que ha de estar interesada en que los trabajadores estén informados, ya que la carencia de información es un factor altamente desmotivador y, por tanto, origen de insatisfacciones. 

Este mecanismo tan simple tiene implicaciones que hay que valorar, ya que un trabajador desmotivado o disgustado con su empresa tiene una imagen negativa de ésta, que se puede propagar a otros ámbitos. Encuestas realizadas recientemente en empresas españolas destacan la baja implantación de la comunicación interna y la altísima impresión, por parte de los encuestados, de la necesidad y la importancia de esta función. Destacan, igualmente, el papel decisivo que, para las empresas de los noventa, tiene la comunicación interna como herramienta de gestión para los directivos; como factor imprescindible para implicar a toda la organización en torno a los objetivos y los valores de la empresa; y como un medio de obtener ventajas competitivas frente a los competidores de cara al futuro.

5) Estilo de mando

 Varios autores, clasifican las funciones del directivo en tres apartados:

— Funciones sobre las relaciones interpersonales

 Bajo este epígrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican relaciones con otros departamentos o grupos, ya sean de la propia organización o ajenos a ella; funciones de representación de su grupo de trabajo; y funciones relativas al liderazgo de las relaciones en el grupo de trabajo. En este ámbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de un asesor cuya función es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un líder entrenado en técnicas de relaciones interpersonales que busca la compenetración de las personas y conseguir un clima laboral satisfactorio.

— Funciones de transmisión de la información 

Se agrupan aquí todas aquellas funciones destinadas a la comunicación en la organización; recepción de la información, emisión de la información a los subordinados, y transmisión a los superiores de las necesidades de sus dirigidos. Un mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los directivos y reunir a sus colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar. También es necesario ofrecer feed-back (informar al propio interesado) sobre los resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia.

 — Toma de decisiones

 Este apartado comprende todas las funciones en las que se necesita tomar decisiones: sobre el desarrollo del grupo, para corregir anomalías, para la asignación de recursos materiales y humanos, y para la resolución de conflictos. En este campo es donde más se nota el estilo de mando, ya que como es lógico, en las organizaciones participativas, la toma de decisiones está descentralizada, es decir, que todas las personas de la organización tienen establecido el cómo, cuándo, y dónde dar su opinión. Hay dos extremos que deben evitarse: el primero es la acción del mando que distribuye las tareas indicando lo que hay que hacer y relegando la autonomía personal a alguna pobre decisión sobre la forma de hacerlo. El otro extremo es el del jefe que espera que el equipo se reúna, discuta lo que harán y le traigan los objetivos que han decidido, para él integrarlos a la política de gestión.

6) Intervención sobre los individuos 

Cuando se habla de intervención sobre los individuos, no se está tratando de cambiar a los trabajadores manteniendo las mismas estructuras organizativas. El proceso tiene que seguir un camino radicalmente diferente. Son los cambios en el estilo de dirección y en la estructura los que obligarán a establecer cambios en las políticas de información y formación de los trabajadores como una consecuencia lógica. Sólo cuando la empresa está preparada para dar respuesta a las nuevas actitudes, motivaciones y necesidades de los trabajadores, se podrán promover cambios en los individuos, puesto que la información y, sobre todo la formación, tienen como objetivo conseguir un cambio de conducta en los destinatarios que posibilite su mayor integración en la empresa, la mejora de sus condiciones de trabajo y la promoción de su salud.

7) La información

 Desde una perspectiva psicosocial, la información tiene un concepto muy amplio en cuanto a la influencia que tiene sobre la satisfacción y salud del trabajador.

 A) Condiciones de eficacia de la información 

Para que el proceso de información sirva para tomar las decisiones adecuadas, debe reunir una serie de requisitos:

— Que sea clara y concreta.

— Que sea oportuna en el tiempo y lugar.

— Que sea completa: la información incompleta puede desorientar más que la falta de información.

— Que la información sea adecuada a las personas y grupos a los que se dirige.

 — Que se constituya una red informativa en todos los sentidos: desde la dirección o mandos hacia los trabajadores (descendente), desde los trabajadores hacia arriba (ascendente) y entre los mismos trabajadores (horizontal).

—Ha de ser sincera: aunque parezca superfluo, se trata de una característica fundamental.

— Ha de ser permanente: la información sólo tiene valor si es actual y se refiere a un acontecimiento o a un proceso determinado. Esto implica mantener un ciclo de comunicación permanente en lo que se refiere a información corriente, de carácter cíclico. Es necesario informar con prontitud de aquellos hechos excepcionales que afecten a la empresa o a un grupo.

 — Ha de ser necesaria: un exceso de información puede acarrear una pérdida de tiempo y provocar que lo verdaderamente importante quede oculto por lo superfluo. El emisor debe verificar y confirmar que el receptor ha comprendido el mensaje.

B) Contenidos 

a) Centrados en las tareas 

Se refieren a los procedimientos, es decir, al modo de desarrollar el trabajo. Así, son necesarias informaciones relativas a:

— Normas de trabajo.

 — Definición de competencias y responsabilidades.

 — Conocimiento del proceso completo de trabajo y su función en el conjunto de tareas.

 — Cambios de métodos de trabajo, introducción de nuevas tecnologías.

— Objetivos de producción y balance periódico de resultados.

— Propuestas de mejora o sugerencias.

b) Centrados en otras necesidades de los trabajadores

 — Una organización no funciona sólo a base de objetivos de producción. La organización, es también y sobre todo, un conjunto de personas que necesitan otro tipo de motivación, como son:

 — Oportunidades de ascensos.

 — Actividades formativas organizadas por la propia empresa o por otras instituciones.

 — Posibilidad de plantear sugerencias, quejas o reclamaciones ante determinadas situaciones.

c) Centrados en cuestiones generales o administrativas 

— Reglamento de la empresa y su organigrama.

 — Remuneraciones y escalafones.

— Sistemas de primas.

— Horario de trabajo, organización de vacaciones.

— Servicios de asistencia social.

— Organos de representación de los trabajadores. Es importante resaltar que algunos de los temas enumerados como objeto de información deberían ser, además, objeto de consulta y participación de los trabajadores. Toda información necesita de un canal o medio para ser transmitida. Los posibles canales de información en la empresa son los siguientes: Folletos divulgativos, reuniones periódicas, Buzón de sugerencias, carteles, revistas o publicaciones, tablón de anuncios, etc. La elección del canal dependerá de la información que se quiera transmitir, el número de destinatarios previsto, el apremio de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones de eficacia.

 8) Formación 

Podemos establecer dos grandes objetivos de formación como técnica de intervención psicosocial:

—Formar para trabajar mejor. Desde el punto de vista de la persona que trabaja, se trata de reflexionar sobre el trabajo que se hace y cómo se hace, con el propósito de realizarlo de una forma más cómoda, más sencilla y más segura. Hace falta aprender a conocer (qué hacemos y cómo lo hacemos), a discutir (confrontación de ideas sin crispación), a cambiar (conseguir una buena disposición para la participación en nuevas tareas) y a colaborar en la búsqueda de soluciones y alternativas.

—Formar para mejorar a las personas. Basado en el deseo natural de la mayoría de las personas de mejorar su nivel de conocimientos a la vez que favorece la mejora de las relaciones sociales dentro de la empresa.

Contenidos de la formación en la Empresa: Cualquier empresa que desee hacer prevención psicosocial debería planificar tres niveles:

— Formación inicial, coincidente con la admisión en el empleo (es decir, ligado a la contratación).

 — Formación técnica, destinada a mejorar el desempeño en el puesto de trabajo o facilitar l a movilidad de los trabajadores entre puestos de condiciones similares.

— Formación con objeto de preparar al trabajador para que pueda asumir nuevas responsabilidades con motivo de un ascenso u otros conceptos. Se trata de facilitar herramientas para mejorar la comunicación en la empresa, para aprender a motivar a los colaboradores, para la toma de decisiones, etc.

PLAN GENERAL DE ACTUACIÓN EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES

EXPERIENCIAS EN INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES

El Método de Evaluación de Factores Psicosociales desarrollado por el I.N.S.H.T. es un instrumento que pretende facilitar la evaluación de la situación psicosocial de un grupo de trabajadores, y a partir de ahí, orientar las medidas preventivas y de intervención, de cara a mejorar aquellos aspectos más negativos o perjudiciales. El concepto de factores psicosociales hace referencia a aquellas condiciones presentes en una situación laboral que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo. Unas condiciones psicosociales desfavorables pueden estar en el origen de la aparición tanto de determinadas conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajo, como de determinadas consecuencias perjudiciales para la salud y para el bienestar del trabajador, consecuencias como estrés (con toda la problemática que conlleva asociada), insatisfacción laboral, problemas de relación, desmotivación laboral, etc.

 En el terreno de los aspectos psicosociales no es posible establecer relaciones tan claras y directas entre causas y consecuencias como en otros ámbitos de la Prevención. Esto puede deberse a distintas circunstancias:

 — Por un lado, los efectos de los factores psicosociales pueden manifestarse diferidos en el tiempo.

 — Además, en la generación de problemas de carácter psicosocial concurren distintas variables, como ciertas características del individuo, que pueden tener una gran influencia: ante una determinada situación psicosocial laboral adversa, no todos los trabajadores tendrán las mismas reacciones. Ciertas características propias de cada trabajador (personalidad, necesidades, expectativas, vulnerabilidad, capacidad de adaptación, etc.) determinarán la magnitud y la naturaleza tanto de sus reacciones como de las consecuencias que sufrirá. Por lo tanto, estas características personales también juegan un papel importante en la generación de problemas de esta naturaleza. Sin embargo, esto no quiere decir que no esté suficientemente probada la relación entre unos factores psicosociales adversos y los problemas a los que antes se aludía.

El Método de Evaluación de los Factores Psicosociales propuesto por el I.N.S.H.T. tiene como objetivo obtener la información necesaria para detectar esas condiciones psicosociales desfavorables. Este método consiste en la aplicación de un cuestionario a un grupo de trabajadores, para posteriormente someter los datos a un sistema de evaluación, ordenación y conceptualización particular, que nos permite conocer las condiciones psicosociales de dicho grupo en el ámbito laboral. Partiendo de la base de que la realidad psicosocial hace referencia no tanto a las condiciones que objetivamente se dan, sino a cómo son percibidas y experimentadas por la persona, para la valoración de esta realidad psicosocial es necesario recoger la información subjetiva proporcionada por los trabajadores. Por ello, este método utiliza el cuestionario aplicado a los trabajadores como técnica de recogida de datos, dando así gran importancia a la percepción que ese colectivo de trabajadores tiene sobre ciertas condiciones psicosociales que se dan en su trabajo, y considerando esa información como una forma adecuada de valoración de tales condiciones. El método utiliza un cuestionario compuesto por 75 preguntas con las que se recoge información acerca de 7 factores, cada uno de los cuales es evaluado en una escala de puntuación de rango entre 0 y 10. El cuestionario plantea preguntas de respuestas cerradas y previamente codificadas, es decir, ofrece para cada pregunta distintas alternativas de respuesta, a cada una de las cuales les da una valoración, que es la que puntúa en la valoración final. Atendiendo al tipo de información que pretenden obtener, el cuestionario incluye dos tipos de preguntas:

— Aquellas en las que se pregunta al trabajador sobre una realidad objetiva de su empresa o trabajo (hechos).

— Aquellas en las que se pregunta sobre la impresión que el trabajador tiene acerca de un determinado aspecto de su trabajo (opiniones).

 El método estudia los siguientes factores: carga mental, autonomía temporal, contenido del trabajo, supervisión, participación, definición de rol, interés por el trabajador y relaciones personales. Veamos cómo define cada uno de ellos, y a partir de qué indicadores los valora.

1) Carga mental

 Grado de movilización o esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador para hacer frente al conjunto de demandas que recibe el Sistema Nervioso en el curso de realización de su trabajo. La carga mental se evalúa a partir de los siguientes indicadores:

— Presión de tiempos: Contemplada a partir del tiempo asignado a la tarea, de la necesidad de recuperar los retrasos y del tiempo durante el cual se debe trabajar con rapidez.

 — Esfuerzo de atención: Viene dado por la intensidad o el esfuerzo de concentración o reflexión necesarios para recibir las informaciones del proceso y elaborar las respuestas adecuadas, y por la constancia con que debe ser sostenido ese esfuerzo. El esfuerzo de atención puede incrementarse en función de la frecuencia de aparición de posibles incidentes, y de las consecuencias que pudieran ocasionarse durante el proceso por una equivocación del trabajador.

— Fatiga percibida: La fatiga es una de las principales consecuencias que se desprenden de una sobrecarga de las exigencias de la tarea.

 — Sobrecarga: El número de informaciones que se precisan para realizar la tarea y el nivel de complejidad de las mismas son los dos factores a considerar para determinar la sobrecarga.

 — Percepción subjetiva de la dificultad que para el trabajador tiene su trabajo.

 2) Autonomía temporal 

Grado de decisión que tiene el trabajador sobre la gestión de su tiempo de trabajo y descanso. Para valorar este factor se recoge información sobre la posibilidad que tiene el trabajador de elegir el ritmo o la cadencia de trabajo, y sobre su capacidad para distribuir los descansos.

 3) Contenido del trabajo

 Grado en que el conjunto de tareas que desempeña el trabajador activan una cierta variedad de capacidades, responden a una serie de necesidades y expectativas del trabajador, y permiten el desarrollo psicológico del mismo. Las preguntas referentes a este factor pretenden ver en qué medida el trabajo está compuesto por tareas variadas y con sentido, implica la utilización de diversas capacidades del trabajador, está constituido por tareas monótonas o repetitivas y en qué medida es un trabajo que resulte importante, motivador o rutinario.

 4) Supervisión y participación 

Grado de distribución de la capacidad de decisión, respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del trabajo, entre el trabajador y la dirección. Se evalúa a partir de la valoración que el trabajador hace del control ejercido por la dirección, de los distintos medios de participación, y del grado de participación efectiva respecto a distintos aspectos del trabajo.

 5) Definición de rol 

Considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional asignado a cada trabajador. La definición de rol se evalúa a partir de dos indicadores:

 — La ambigüedad de rol, que se produce cuando al trabajador no se le da una información adecuada sobre su función o papel laboral o en la organización.

— La conflictividad de rol, que se produce cuando existen demandas de trabajo conflictivas o que el trabajador no desea cumplir. Pueden darse conflictos entre las demandas de la organización y los valores y creencias propias, conflictos entre obligaciones de distinta gente y conflictos entre tareas muy numerosas o muy difíciles.

6) Interes por el trabajador

 Grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador, o bien si la consideración que tiene del trabajador es de carácter instrumental y a corto plazo. La preocupación personal y a largo plazo tiende a manifestarse en varios aspectos: asegurando estabilidad en el empleo, considerando la evolución de la carrera profesional de los trabajadores, facilitando información de los aspectos que le pueden concernir y facilitando formación a los trabajadores. Por ello, se evalúan aspectos relativos a la promoción, formación, información y estabilidad en el empleo.

7) Relaciones personales

 Mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores Se evalúa a través de tres indicadores: la posibilidad de comunicación con otros trabajadores, la calidad de las relaciones que el trabajador tiene con los distintos colectivos con los que puede tener contacto, y las relaciones que generalmente se dan en el grupo de trabajo. A partir de los datos recogidos en el cuestionario, el Método de Evaluación de Factores Psicosociales nos permite:

 — Evaluar situaciones concretas. La aplicación del método en un momento dado puede ser considerada como una “toma de temperatura” de ese momento. Los resultados obtenidos muestran qué magnitud y qué particularidades presentan unos determinados factores psicosociales en un grupo concreto, y permite realizar un diagnóstico de las condiciones psicosociales de ese grupo.

— Localizar fuentes de problemas. Dada la existencia de un problema y de cara a establecer sus posibles soluciones, el método permite identificar algunos de los ámbitos en los que se está originando ese problema y así, orientar las posteriores acciones a emprender.

— Diseñar cambios y establecer prioridades en las actuaciones. De cara a llevar a cabo algunos cambios en la organización para solucionar algún problema, los resultados obtenidos tras la aplicación del método pueden orientar tanto para establecer qué tipo de acciones han de llevarse a cabo, como para determinar la intensidad o la urgencia con la que han de llevarse a cabo esas acciones, o para señalar el ámbito de intervención (colectivo, departamento, etc.). Por otra parte, los resultados obtenidos a partir de la aplicación de este método pueden servir de orientación para dar prioridad a unas acciones sobre otras.

— Comparar un grupo en dos momentos distintos o comparar distintos grupos entre sí. Debido a que los resultados que ofrece el método están estandarizados, los datos obtenidos en una aplicación a un grupo en un momento dado pueden ser comparados con los datos recogidos en otro grupo, o en el mismo grupo pero en momentos distintos. Esto permitirá, por una parte, valorar la evolución de las condiciones psicosociales de trabajo en el tiempo o evaluar el impacto de determinados cambios que se realicen y, por otra, observar las diferencias que pueden existir entre distintos grupos.

— Tomar conciencia de la situación. Finalmente, la utilización del método puede contribuir a la difusión de nuevas perspectivas acerca de la organización del trabajo y a enriquecer el debate interno en la empresa con conceptos y puntos de vista inusuales en muchas empresas, sobre cuál puede ser el origen de algunos problemas o cómo abordarlos.

EL MÉTODO DEL INSL PARA LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DEFACTORES PSICOSOCIALES

FACTORES PSICOSOCIALES: METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN

CONSECUENCIAS DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES

Cuando en una Empresa se produce el equilibrio entre los factores humanos y las condiciones de trabajo, el trabajo crea sentimientos de confianza en sí mismo, aumenta la motivación, la capacidad de trabajo y mejora la salud. Un desequilibrio entre las oportunidades y las exigencias ambientales, por un lado, y las necesidades, aptitudes y aspiraciones del trabajador, por otro lado, producen reacciones de tipo diferente.

Cuando existe una mala adaptación, cuando las necesidades no están satisfechas y cuando las habilidades están sobre o infravaloradas el individuo reacciona con respuestas alteradas de carácter psicológico, fisiológico y de comportamiento, que pueden tener como consecuencias inmediatas la aparición de incidentes y/o accidentes. Los resultados dependen, en gran medida, de las habilidades del individuo para hacer frente a las situaciones difíciles de la vida y para controlar las manifestaciones precoces de las consecuencias. Por consiguiente, ante una misma situación estresante - dentro de unos límites razonables - un individuo podrá reaccionar con éxito y mantenerse sano, mientras que otro tendrá problemas de salud.

No podemos olvidar que la calidad de la interacción entre una persona y el medio de trabajo no se traduce automáticamente en reacciones inmediatas. Por lo general, los efectos son diferentes y pueden modificarse por determinados factores individuales que bien pueden ser predisponentes o protectores. La edad, por ejemplo, es uno de los más claros factores predisponentes, de forma que los individuos de más edad soportan peor los distintos factores de estrés laboral. Por el contrario, la estabilidad emocional y el apoyo social, entre otros, juegan como variables protectoras frente a estos efectos.

Las consecuencias que los factores piscosociales tienen sobre la salud del trabajador hacen referencia a alteraciones fisiológicas y psicosomáticas (dolores de cabeza, trastornos del sueño, dolores musculares, etc.); alteraciones psíquicas (problemas de atención, frustración, inseguridad, etc.); alteraciones sociales (mala comunicación, aislamiento, inadaptación, etc.). Todo ésto, a su vez, crea disfunciones en la Organización dándose un aumento del absentismo, disminución del rendimiento, rotación de puestos de trabajo, mayor número de accidentes y averías, etc.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CLASIFICACIÓN DE FACTORES PSICOSOCIALES

En el medio ambiente de trabajo se ha identificado una serie de factores psicosociales potencialmente negativos para la salud de los trabajadores. Sin pretender ser exhaustivos, vamos a limitarnos a enunciar los principales factores psicosociales existentes en una situación de trabajo, agrupados en torno a los siguientes grupos, por considerar que ejercen una gran influencia sobre el trabajador:

1. Tiempo de trabajo.

 2. Tarea.

 3. Estructura de la Organización.

 1) Tiempo de trabajo

 Hace referencia a la organización y al contenido del trabajo, que son analizados en función del tiempo. Se trata de estudiar los horarios de trabajo, la duración de las jornadas, la optimización de pausas y descansos, etc., evaluando la relación fatiga - descanso y tomando en consideración, naturalmente, el tipo de trabajo, su contenido y carga, así como los distintos tipos de organización. Las horas diarias de trabajo, así como las mensuales, anuales y las de toda la vida productiva, en gran medida, estructuran la forma de vida de la población activa. Están vinculadas a las estructuras del sueño y de la vigilia, a la participación social y al estilo general de vida de la población. Evidentemente esto también repercute en la salud. Podemos decir que, hoy en día, la organización del tiempo de trabajo se está convirtiendo en una dimensión fundamental de la organización de la empresa. Las formas de organización del tiempo de trabajo tienden a cubrir diversos objetivos: aprovechar al máximo los equipos, máquinas y herramientas, adaptarse a las variaciones de la demanda del mercado, mejorar la eficacia del tiempo de trabajo mediante la disminución de tiempos improductivos, etc. Aunque son múltiples las posibilidades en cuanto a los regímenes horarios a utilizar, son tres los temas que vamos a tratar por su especial interés ergonómico: las pausas de trabajo, el horario flexible y el trabajo a turnos y nocturno.

 A) Pausas de trabajo

 En estrecha relación con la duración de la jornada de trabajo se encuentra el tema de las pausas y descansos a introducir en la misma. La existencia de pausas es importante porque permite al trabajador recuperarse. Las pausas constituyen un medio de lucha contra la fatiga debida a trabajos monótonos, a los esfuerzos físicos realizados para la ejecución de una tarea, a ambientes físicos desfavorables (elevado nivel de ruido, altas temperaturas,..), etc. No obstante, este efecto beneficioso general de las pausas debe ser analizado con más detalle puesto que son muchos los aspectos a considerar: cuándo hay que descansar, número y duración de las pausas, etc. Estos aspectos deben contemplarse simultáneamente y para su establecimiento deberían tenerse en cuenta las curvas de fatiga y recuperación. Cabe decir, como orientación general, que se deben introducir pausas cortas en el desarrollo mismo del trabajo y conservar alguna pausa larga en la jornada para permitir una ruptura de la actividad que se realiza. Una jornada adecuada en cuanto a su duración, y con unas pausas ergonómicamente estudiadas, conduce a un aumento de la productividad junto a una disminución en el número de accidentes, un mejoramiento en el estado de salud y unos efectos beneficiosos en cuanto a la fatiga.

 B) Horario flexible

 Permite que el trabajador organice su tiempo de trabajo y lo adapte a sus necesidades cotidianas. Habitualmente no existe una flexibilidad total, suele establecerse un período de horario fijo en el cual todos los trabajadores tienen que estar presentes, mientras que el tiempo de inicio y final de trabajo puede ser decidido libremente por los trabajadores. En cuanto a las ventajas que este tipo de organización del horario de trabajo tiene para el trabajador, podemos encontrar la supresión de medidas disciplinarias por retrasos y la medida más justa del tiempo de trabajo.

C) Semana reducida 

Consiste en condensar el número de horas de trabajo en menos de cinco días/semana, lo que da lugar a una jornada laboral de entre nueve y doce horas. Una de las principales ventajas de este sistema es el aumento de períodos de descanso prolongados, sin embargo, no se puede olvidar que es a costa de un período de trabajo concentrado, que apenas deja tiempo para otras actividades y para la recuperación de la fatiga. La duración máxima de trabajo recomendable es de nueve a nueve horas y media, ya que parece ser que esta duración no aumenta la fatiga de forma significativa. Sin embargo, las personas que han experimentado este tipo de horario no parecen sentirse satisfechas.

D) Trabajo a turnos y nocturno

 El Estatuto de los Trabajadores define el trabajo a turnos como “toda forma de organización del trabajo en equipo según la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, según un ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un período determinado de días o de semanas”. Asimismo, se considera trabajo nocturno el que tiene lugar “entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana” y se considera trabajador nocturno al que “invierte no menos de tres horas de su trabajo diario o al menos una tercera parte de su jornada anual en este tipo de horario”. Existen diversas razones que han determinado el desarrollo del trabajo a turnos y que van desde lo puramente económico hasta el cumplimiento de necesidades sociales. Los efectos negativos del horario de trabajo sobre la salud de los trabajadores, adquieren una dimensión especial cuando se trabaja de forma continua de noche o en turnos rotativos, ya que el cambio constante de horarios tiene una incidencia sobre la vida social y familiar, a parte de las repercusiones directas sobre la salud que tiene el trabajo nocturno. Analizaremos sucesivamente

: A) Alteraciones físicas

 B) Alteraciones del sueño

 C) Alteraciones sobre la vida privada y social

a) Alteraciones físicas.

 Las diferentes funciones del organismo humano están sujetas a ciertos ritmos biológicos determinados por el entorno físico y social, que tienden a mantenerse a pesar de las variaciones de los horarios de trabajo de un sujeto. Algunos de estos ritmos corresponden aproximadamente a períodos de 24 horas y son denominados ritmos “circadianos”. Entre las variaciones circadianas que se pueden producir se encuentran:

 — La temperatura corporal central (más elevada por la mañana).

— Las funciones cardiovasculares y respiratorias que descienden durante la noche.

 — Las funciones endocrinas (alteraciones en la secreción de glucocorticoides y catecolaminas, etc.).

Cuando se produce una falta de coincidencia entre los ritmos naturales inducidos por el entorno y los del tiempo de trabajo y de reposo, el organismo se ve obligado a buscar un ajuste permanente que puede ser más o menos difícil según los sujetos. De esta manera, los cambios de horario que supone el trabajo por turnos provocan una serie de consecuencias referidas especialmente al descenso de la actividad mental y de la capacidad de atención y reacción, al equilibrio nervioso y a la fatiga.

 b) Alteraciones del sueño

 Una duración diaria media de sueño de aproximadamente 07,30 horas (aunque con variaciones individuales importantes) se considera necesaria. El sueño comprende distintas fases que se corresponden con el llamado sueño ligero, sueño profundo , sueño paradójico y se suceden de una manera relativamente fija. En la práctica, se constata en las personas que trabajan por turnos, especialmente cuando se trata de puestos de noche, una reducción de la duración del sueño, que entraña una reducción sensible del sueño paradójico, el cual juega un papel fundamental en el reposo mental. A su vez, las perturbaciones del sueño y la insuficiencia de éste tienen repercusiones sobre la salud (sistemas nervioso, digestivo y circulatorio), sobre el riesgo de sufrir accidentes, sobre la tarea profesional y sobre el rol familiar, influyendo negativamente sobre la capacidad de adaptación del individuo al medio.


 c) Alteraciones en la vida privada, social y profesional.

 Los cambios de horarios de trabajo plantean problemas de orden material y psicológico. En el plano privado, las repercusiones sobre la familia dependen de la manera en que el trabajador y los miembros de ésta traten de adaptarse a sus horarios recíprocos, aunque es casi inevitable que la inestabilidad del horario perturbe las relaciones familiares. Por lo que se refiere al plano social, la consecuencia más inmediata es la disminución de las posibilidades de participación en actividades extraprofesionales. En el plano profesional, los trabajadores que trabajan a turnos suelen tener un fuerte sentimiento de pertenencia al equipo en que trabajan, de tal forma que, a nivel de grupo, se sienten menos las tensiones habituales de una organización. Pero frente a esta aparente ventaja, la mayoría estima que no pueden beneficiarse plenamente de las ventajas ofrecidas por la empresa, especialmente en los temas referidos a la formación.

2) Tarea 

Todo trabajo contiene elementos que lo pueden hacer interesante y enriquecedor o por el contrario lo pueden convertir en desagradable, molesto y aburrido. Las tareas deben ser diseñadas en concordancia con los principios ergonómicos que tienen en cuenta las limitaciones de la ejecución humana. El diseño del trabajo y del entorno laboral debe basarse en el análisis de las actividades exigidas al trabajador. Factores ambientales tales como temperatura, ruido, iluminación, etc. pueden llegar a convertirse en estresores ambientales pudiendo tener un efecto sobre la realización de la tarea y contribuir al accidente. La tarea realizada por el trabajador comprende un grupo de factores que pueden tener una potencialidad motivadora real y tienen que ver con el trabajo en sí mismo y las posibilidades de desarrollo que éste ofrece al individuo, o por el contrario pueden ser causantes de daños a la salud. Entre estos factores mencionados, podríamos citar:

A) Ritmo de trabajo

El tiempo que se requiere para realizar una tarea varía según los individuos y también para un mismo individuo, según su estado de fatiga, etc. Para los trabajos en cadena, el ritmo va a venir definido por la necesidad del trabajador de seguir una cadencia que le es impuesta. Este tipo de trabajo es muy problemático ya que elimina totalmente la posibilidad de autorregulación del individuo, haciendo trabajar a todos de la misma manera y al mismo ritmo. Dadas las diferencias individuales, las posibilidades de adaptación a este sistema de trabajo son muy dispares. Para los trabajos considerados como no repetitivos, el ritmo resulta de la exigencia de lograr un cierto rendimiento en un período de tiempo dado. Los criterios que se utilizan para caracterizar el ritmo de trabajo, son:

— Modo de remuneración: Puede ser un apremio muy fuerte para el trabajador si se le obliga a respetar un cierto tiempo o a superarlo para obtener una mejor remuneración. Las diversas formas de salario por rendimiento son así más o menos apremiantes (prima colectiva o individual que incita al trabajador a trabajar cada vez más rápido al precio de un importante esfuerzo nervioso.

— El hecho de trabajar en cadena o no.

— Existencia de pausas que constituyen un momento de reposo para el trabajador.

— El hecho de poder detener la cadena o la máquina.

— La posibilidad de ausentarse de su trabajo fuera de los tiempos de pausa previstos es un factor que incide en el ritmo de trabajo.

— La eventualidad de atrasos a recuperar.

— Desde un punto de vista ergonómico, el ritmo de trabajo debe permitir trabajar durante toda la jornada sin que la incidencia de la fatiga sea importante.

B) Monotonía/repetitividad 

La aplicación de los principios de la Organización Científica del Trabajo ha generado una gran proporción de puestos cuyas tareas son puramente repetitivas. El trabajador no tiene ningún tipo de iniciativa, sus gestos se convierten en meros reflejos y disminuye su libertad. El trabajo fragmentado provoca que el trabajador perciba que su tarea tiene poco sentido a la vez que un desconocimiento de la situación que ocupa su tarea dentro del proceso productivo. La introducción de nuevas tecnologías puede dar lugar, en ocasiones, a un empobrecimiento del contenido del trabajo. El trabajador capaz de intervenir y tomar decisiones se convierte en un “observador” de las máquinas, que son las que contienen el conocimiento esencial de proceso de trabajo. Se ha establecido una relación entre el trabajo monótono, rutinario, efectuado en un ambiente poco estimulante, propio de la producción en masa y diferentes categorías de afecciones orgánicas, trastornos fisiológicos y otro tipo de problemas, relativos a fatiga física (por la repetitividad de los gestos musculares), fatiga mental “por defecto” (monotonía, aburrimiento), empobrecimiento intelectual del individuo que no desarrolla su capacidad en el trabajo e insatisfacción bastante generalizada. Para que un trabajo sea interesante debe ser variado, debe tener una cierta multiplicidad de tareas y de atribuciones, lo que permite, además, regular mejor la carga de trabajo.

 C) Iniciativa/autonomía 

Es la posibilidad que tiene el individuo de organizar su trabajo, regulando su ritmo, determinando el orden y la forma de realizar las tareas encomendadas, interviniendo en la resolución de anomalías, etc., lo cual constituye un importante factor de satisfacción. En el caso contrario, se puede llegar a una total dependencia tecnológica, a la eliminación total de la iniciativa e incluso a una invasión de la intimidad del trabajador, cuando el control por el sistema se hace exhaustivo.

D) Nivel de cualificación exigido por el puesto

 Actualmente esta consideración está fundada principalmente sobre el tiempo de aprendizaje en el puesto de trabajo y sobre el nivel de formación previa necesario para ejecutar correctamente la tarea. Cuanto mayor es el nivel de cualificación exigido, tanto más rico suele ser el contenido del trabajo a realizar y, en consecuencia, mayores las posibilidades de realizar un trabajo satisfactorio y enriquecedor.

 E) Nivel de responsabilidad

 Sin olvidar las diferencias individuales, para que el trabajo sea satisfactorio debe ofrecer la posibilidad de actuar con autonomía y permitir que la iniciativa y responsabilidad del individuo se manifiesten. La gravedad de las consecuencias de los posibles errores mientras se realiza la tarea, puede determinar la aparición de diversas alteraciones en el trabajador si éste no se encuentra suficientemente formado para realizarla.

3) Estructura de la organización del trabajo

 El comportamiento de cada persona se conforma por la interacción entre sus propias características y las características de la situación en que se encuentra. Esto significa que no existe una manera única y eficaz de dirigir, sino que existen una serie de factores relativos a la organización que junto a las características de los individuos y grupos implicados, han de ser estudiados para llegar a un diagnóstico correcto de la situación. La organización debe crear un clima que promueva el compromiso de los trabajadores con la seguridad y la salud. Este compromiso no debe limitarse a una declaración formal sino que ha de resultar patente en las actividades cotidianas de la Empresa, de manera que todos los trabajadores lo tengan presente, siendo fundamental contar con un sistema eficaz de seguimiento de la seguridad que identifique, investigue y corrija cualquier desviación. Para ello, se deberán tener claramente definidas las normas y objetivos que se persiguen, así como los sistemas de información e investigación de incidentes y situaciones inseguras. Entre los factores relativos a la estructura de la organización que pueden provocar una insatisfacción laboral, podemos mencionar la comunicación en el trabajo, el estilo de mando y la participación en la toma de decisiones.

A) Comunicación en el trabajo

 La comunicación es el resultado de un entendimiento mutuo entre el comunicador y el receptor. El ser humano es en esencia un ser social, y la manifestación básica de su sociabilidad es la comunicación con los demás. Se ha establecido una relación entre el estrés laboral y las relaciones en el medio de trabajo, es decir, las relaciones del trabajador con sus colegas, superiores y subordinados y el apoyo que éstos le prestan.

 B) Estilo de mando

 El mando es el encargado de proporcionar información, dar órdenes e instrucciones, etc. Se pueden definir cuatro estilos de mando en función de las características desarrolladas:

 — Muestran ansiedad y hostilidad y suelen dar la impresión de insensibilidad hacia los demás. No utilizan la exposición ni están dispuestos a ampliar el área de conocimientos de los demás. Este tipo de mando suele provocar unas comunicaciones interpersonales malas e ineficaces y un deterioro de la creatividad individual.

—Desean relacionarse con sus subordinados, pero son incapaces de expresar sus verdaderas ideas y sentimientos. Es probable que los trabajadores sientan desconfianza al percibir que estos jefes se reservan sus propias opiniones con lo que se puede producir cierto enrarecimiento en las relaciones laborales.

— Valoran sus propias ideas y opiniones pero no las de los demás. Lo que más les interesa es decir lo que tienen que decir y mantener su propia sensación de importancia y prestigio. Este tipo de mando suele crear hostilidad, inseguridad, dependencia y poca individualidad, factores éstos que pueden llegar a agredir la salud del individuo.

— Sugieren procedimientos y tienen la confianza de exponer sus propios sentimientos. Equilibran la exposición con la respuesta del grupo, lo que suele provocar un mayor grado de creatividad y responsabilidad en el trabajador.

 C) Participación en la toma de decisiones

 Dentro de los factores de organización se encuentra la participación como factor causante de ansiedad y estrés, en la medida en que su ausencia conlleva una falta de control del individuo sobre sus propias condiciones de trabajo. Diversos factores de la estructura orgánica y del medio ambiente social de una empresa, como su política general, la falta de una auténtica consulta, la no participación en la toma de decisiones, la limitación de la iniciativa, etc. constituyen un conjunto de elementos que influyen en gran medida en el bienestar de los trabajadores. Participar es intervenir más o menos directamente en la toma de decisiones. Para facilitar la participación se han de arbitrar los mecanismos necesarios que permitan conseguir los objetivos a través de la toma de decisiones de todos los implicados en los mismos. Estos mecanismos son:

— dar la información necesaria para conocer el tema;

— formarse una opinión en base a la información de que se dispone;

— tomar la decisión que corresponda y

— actuar, es decir, lograr el objetivo.

Conviene señalar que, atendiendo a los estudios sociológicos existentes, nos encontramos que la participación, tanto en calidad como en cantidad, es mayor en función de las siguientes circunstancias: conciencia política, nivel de educación, nivel de ingresos, estatus, sexo, etc. El hecho de participar contribuye a la formación y al crecimiento personal de quienes participan, a un aumento de la productividad, a un mejor rendimiento, a una disminución de las enfermedades físicas y mentales así como de ciertos trastornos del comportamiento causados por el estrés laboral.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas