OPCIONES ESTRATÉGICAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES

Un aspecto importante a considerar cuando la empresa se internacionaliza es la vía de penetración a través de la cual decide servir los mercados exteriores. El abanico de posibilidades es muy amplio y variado, con diversas fórmulas de actuación dependiendo de los parámetros a los que se les concede más importancia. Desde un punto de vista, meramente, teórico, una empresa puede explotar oportunidades exteriores a través de tres opciones genéricas:

— En primer lugar, sirviendo los mercados exteriores desde el mercado de origen a través de la exportación, donde es posible establecer una senda creciente de implicación que va desde la exportación ocasional, pasando por la exploratoria hasta llegar a la sistemática o incluso establecimiento de filiales de venta.

— En segundo lugar, desplazando capacidades productivas al exterior, mediante la creación de empresas mixtas o filiales; donde la gradación en el compromiso internacional va desde las instalaciones de montaje e incluso llegando a la cooperación empresarial.

— En tercer lugar, está la cesión de la ventaja a una empresa del mercado local, llegándose a la licencia o franquicia. Aunque las opciones estratégicas mencionadas conllevan planteamientos muy diferentes; sin embargo, pueden verse mezclados en una misma empresa y para diferentes mercados internacionales.

 Estos diferentes niveles de compromiso dan lugar a diversos grados de control y, por tanto, de nivel de riesgos. La empresa tenderá a proyectarse inicialmente hacia aquellos mercados que le son más conocidos, los más próximos geográfica o culturalmente (lengua, niveles educativos, hábitos en los negocios, climas de mercado, grados de desarrollo industrial, etc.). La selección de la forma de entrar en los mercados internacionales va a venir condicionada por una serie de circunstancias tales como la orientación de la empresa o la etapa del proceso de internacionalización en la cual se encuentra; es decir, lo motivada y comprometida que está con los mercados internacionales. También habrá que considerar el tipo de producto, pues no es lo mismo vender en un mercado industrial que hacerlo en uno de consumo final; tampoco es igual un mercado como el de Canadá, cuyas características se corresponden con un país avanzado, que hacerla con un mercado como el de Albania, donde su bajo nivel de desarrollo condiciona la infraestructura de la que se dispone para poder acceder a dicho mercado.

1) Modos de operación indirectos

 El acceso indirecto provoca la pérdida de control de las tareas de comercialización, ya que ésta es responsabilidad de otra empresa y, por ello, no puede influir en la actividad de distribución en los mercados en concreto. Estas empresas en quienes se confía la comercialización del producto suelen ser intermediarios que están situados en el mercado de origen, lo cual hace que para la empresa sea simplemente una venta doméstica. Además son intermediarios que compran la mercancía y luego la revenden en los mercados exteriores. Por tanto, las actividades de marketing internacional son llevadas a cabo por dichos intermediarios, salvo aquellas modificaciones necesarias para los mercados locales. Las formas más usuales del acceso indirecto se centra en las comercializadoras o en las «trading companies». Utilizar este tipo de intermediación es justificable cuan do la exportación se encuentra en su fase inicial de internacionalización, con poco conocimiento ni familiaridad con los mercados. Son empresas de importación-exportación, quienes estudian primeramente si el producto es vendible en un determinado mercado llegando a conocer las necesidades de compra de los clientes.

Al ser conocedores y expertos de los mercados internacionales, saben actuar y desenvolverse en los mercados exteriores, determinando cuáles son las alternativas más adecuadas con relación a las variables de marketing mix. Se trata de entidades complejas que actúan en una gran diversidad de negocios, asumen riesgos en la medida que compran en firme para su venta posterior. Ofrecen servicios completos que van desde la fabricación, el almacenamiento, el transporte, la venta, la transferencia de tecnología, inversiones o coordinación. Este despliegue de actividades las obliga a que uno de sus principales puntos fuertes es disponer de una adecuada información.

 Actualmente, las trading companies están entrando en la transferencia de tecnología, en los suministros de paquetería, en las plantas llave en mano, incluso especializándose por categorías de clientes.

— Las comercializadoras suelen mantener una relación constante con proveedores, consultores, mayoristas, gobierno, empresas de seguro, distribuidores internacionales, clientes, bancos, agentes, asociaciones de empresanos .

— Las empresas comerciales son una variante de las comercializadoras, quienes tienen una estructura multinacional y un poco más pequeñas que las anteriores, siendo por tanto más ágiles y agresivas .

— Dentro de los accesos indirectos también se encuentran los agentes de compra (buyer agent) o los agentes de corretaje (brokers).

2) Modos de operación directos 

Esta forma de acceder a los mercados está caracterizada por un mayor control del proceso de penetración en los mercados internacionales. Aquí los exportadores realizan la actividad de la exportación en lugar de delegarla como en el caso del acceso indirecto. La exportación directa conlleva un mayor nivel de compromiso de recursos pero también al mismo tiempo reporta un mayor control sobre las actividades de exportación que en el caso de la indirecta. Por esta misma lógica la posibilidad de riesgo es mayor pero también lo es la capacidad para obtener beneficios, en el caso en que el incremento de las ventas compense los gastos del proceso. Para llevar a cabo esta exportación directa la empresa tiene la oportunidad de emplear diversas opciones en los mercados exteriores como son: la venta directa a través de un vendedor de exportación, una filial o sucursal de las ventas, con la formación de un consorcio de exportación, a través de un agente situado en el mercado exterior o bien a través de un distribuidor-importador.

a) Vendedor directo o de exportación

 La venta directa suele realizarse en un mercado donde el número de clientes potenciales sea limitado y esté concentrado, con una competencia poco activa y contando con que no es muy necesario un servicio post-venta. Cuando esto no ocurre es que la empresa está tratando la operación de forma ocasional, como si, fueran secundarias a los mercados domésticos. Se trata de un funcionario de la empresa exportadora que residiendo en el país importador promueve la venta de productos para la empresa en cuestión. Esta venta directa se realiza a través de los representantes de los que dispone la empresa en los mercados exteriores. Esta alternativa estratégica es típica de los mercados organizacionales, ya que por su propia naturaleza, estos mercados necesitan de un asesoramiento directo, al tratar operaciones de una mayor complejidad. Es por ello, que se hace necesario contar con un personal lo suficientemente formado en todas aquellas materias necesarias para una gestión eficaz. El vendedor exportador suele ser el precursor de una filial de venta, tanto en conocimiento y experiencia como en contactos con clientes, distribuidores y demás público objetivo.

b) Agente y distribuidor importador

La formula del agente es similar a una venta directa, pero por delegación, ya que no adquiere la propiedad del producto, sino que se limita a vender por orden y cuenta del exportador. Suele emplearse en las primeras etapas del proceso de internacionalización. Suele conocerse dos tipos de agentes: en primer lugar, aquel que se limita a dar a conocer el producto y a transmitir las condiciones de compra, sin concluir la venta y, en segundo lugar, cuando el agente asume la prospección del mercado y la conclusión y negociación de la venta en nombre de su representación. Operar sobre la base de esta opción permite poder utilizar una estrategia diversificada, con una penetración rápida en el mercado, como un paso previo de transición hacia una implantación futura. El agente o distribuidor asegura el servicio post-venta en función de sus competencias establecidas.

 La actuación a través de este tipo de intermediarios reporta ventajas:

— Poca inversión inicial

— Gastos limitados .

— Posicionamiento rápido en el mercado.

 — Flexibilidad .

— Contacto del fabricante con el consumidor.

La fórmula del distribuidor-importador es interesante para las empresas cuyos productos están referenciados o catalogados. Su mayor inconveniente reside en la pérdida de control del usuario y comprador final. En todo caso, esta fórmula debe considerarse abierta, ya que esta vía puede desembocar en una toma de participación, por parte de la empresa exportadora, en una joint venture o incluso en una filial de ventas. Al comienzo de la relación, el exportador intentará preparar y encauzar a la fuerza de ventas de los representantes para que esté al tanto de aquellas características del producto que le pueden llevar al éxito en la venta.

 3) Subsidiaria comercial

 Las subsidiarias comerciales o de ventas son la división comercial avanzada del exportador. Esta opción permite estar en permanente contacto con los clientes, mejorando así el conocimiento del mercado; al mismo tiempo, que permite controlar más de cerca a la competencia y, por tanto, a aprender a enfrentarse a ella. Evidentemente, esta opción involucra un incremento en el compromiso de recursos y en el nivel de riesgo, pero también permite un mayor control de las actividades de la empresa en los mercados exteriores. Existen dos planteamientos jurídicos ante la implantación de una subsidiaria comercial en los mercados exteriores, que son los siguientes:

— Por un lado, sucursales de ventas, que son una mera extensión de la empresa en el exterior, dependiendo totalmente de la misma

— Por otro lado, filial con independencia empresarial. La implantación de una sucursal o filial en muchos casos viene condicionada por la legislación local. En este sentido, cuando se plantea el establecimiento de una filial hay que considerar su ubicación más idónea en un medio geográfico, ya que las condiciones comerciales, logísticas y legales pueden determinar la elección.

Normalmente, el establecimiento de una subsidiaria comercial es el paso siguiente a una exportación positiva realizada a través de agente o distribuidor. Cuando la expectativa del mercado local es lo suficientemente alta, entonces se piensa en que podrá cubrir los costes de una subsidiaria propia. Estas subsidiarias canalizan las compras del mercado local vendiendo directamente a los clientes; por lo que será preferible que la misma esté gestionada por gerentes locales, los cuales tienen mejor conocimiento y experiencia del mercado en cuestión. La representación y la filial son diametralmente opuestos ya que las filiales son establecimientos permanentes dotados de una dirección y de un cierto grado de libertad en la gestión y en las relaciones con terceros. Los tipos de filial están en función del conocimiento orgánico de la empresa, abarcando desde la total adquisición a la joint-venture. Sin duda, la penetración directa en el país-mercado a través de la sucursal o filial va a reportar a las empresas con vocación exportadora, las siguientes ventajas relevantes: — Una real implantación desde el plano económico.

— Un dominio directo del mercado, del producto y del precio.

— Un posicionamiento eficaz para rivalizar con la competencia.

— Eludir las posibles limitaciones de entrada de productos.

— Un mejor conocimiento de la clientela.

— Asegurar buenas relaciones con las organizaciones profesionales y con la administración local.

— Si es coparticipada por una sociedad extranjera, asegurarse la red de distribución. Reducción del costo, evitando los envíos muy segmentados. Esta opción cuenta con una serie de inconvenientes tales como que sus costes de introducción en los mercados son elevados. Las filiales o sucursales permiten una mejor penetración y conocimiento del mercado.

4) Consorcios de exportación 

Los consorcios de exportación son aconsejables cuando la exportación individual resulta difícil ya sea por la escasa capacidad de actuación que tiene o por cualquier otra circunstancia. Es decir, cuando la exportación resulta una operación de excesiva envergadura para una única empresa se pueden agrupar y atacar conjuntamente los mercados exteriores, sin perder por ello el control sobre la estrategia comercial. Unos ejemplos españoles conocidos son Navidul, Campofrío, Casademont, Oscar Mayer y otras, quienes crearon un consorcio de exportación para posicionarse en la venta del jamón serrano. Aunque la mayoría de las empresas se componen de empresas del mismo sector, sin embargo, existen algunos formados por empresas de actividades diferentes.

Los consorcios son grupo de empresas cuyos objetivos son:

— Llevar a cabo las operaciones comerciales con los mercados exteriores en nombre de sus asociados. — Establecer los precios para los mercados destino.

— Seleccionar los agentes distribuidores.

— Obtener información sobre los mercados.

— Llevar a cabo el transporte físico. Por otro lado, también se pueden dar agrupaciones de exportadores cuando las empresas buscan ampararse en otros para llevar a cabo operaciones comerciales con los mercados exteriores, que de solitario no se atreverían a realizadas. Modos de operación mixtos: Los modos de operación mixtos están caracterizados por una amplia variedad de formas que van desde el piggybacking, pasando por las joint ventures, licencias y franquicias, hasta llegar a la fabricación en los mercados exteriores, donde el nivel de compromiso de recursos y de riesgos es más elevado a cambio de poder tener un mayor control sobre las actividades de marketing internacional de la empresa.

— PIGGYBACK 

El piggyback consiste en apoyarse en la red de distribución de una empresa, la canalizadora, situada en mercados exteriores. Las ventajas de esta forma son, en primer lugar, la posibilidad de obtener una implantación inmediata al mínimo coste. El canalizador aporta su experiencia exportadora y de conocimiento de los mercados, lo cual se transforma en seguridad para la empresa suministradora, al colocar sus productos sobre una red de distribución ya establecida. Evidentemente, esto también se puede convertir en dificultades sobre todo de encontrar un socio adecuado y que, además, en la mayoría de las ocasiones da lugar a que la toma de decisiones recaiga en la canalizadora de la red. En definitiva, esta forma es útil sobre todo para productos similares que no entren en conflicto con las empresas colaboradoras. Aquellas empresas que utilizan piggybacking buscan ampliar la línea de productos que ofrecen en mercados exteriores, de tal modo que una oferta más variada mejorará la oferta de los suyos propios. La gran ventaja que aporta este método proviene, de que la empresa fabricante del producto, le pierde a éste el control de aquellas actividades de la cadena de valor a partir de la distribución. Algunas empresas españolas han llevado a cabo y piggyback con el objeto de ampliar su competitividad y gama de productos. En otras ocasiones, la empresa comercializadora vende el producto bajo su propia marca. De tal modo que el fabricante se beneficia del prestigio de la empresa que distribuirá su producto y ésta de un importante margen de producto competitivo. En cualquier caso, el piggyback se considera una fórmula aventajada y beneficiosa para quienes, estando en las primeras fases del proceso de internacionalización, le interesa conocer y adquirir experiencia de esos mercados internacionales.

— Transparencia de tecnología Lo que nosotros hemos dado en denominar transferencia de tecnología es conocido de diversas maneras, tales como asistencia técnica, cesión de propiedad industrial, compartir know-how, alquiler de servicios profesionales y de asesoramiento. Cuando una empresa posee una determinada ventaja competitiva en forma de técnica puede llegar a compartirla, concediendo a otra empresa la posibilidad de utilizada. Cuando una empresa transfiere parte de su tecnología está esperando a cambio incrementar sus beneficios en cuanto a: aumentar su cuota de mercado con parte de la alcanzada por el receptor de la tecnología; promover las ventas; unirse a otro evitando las barreras arancelarias, buscar vías de financiación alternativas; penetrar en otros mercados a través de la inversión directa, etc. Por otra parte, el comprador debe evaluar cuánto de arriesgada es la operación así como el nivel de dependencia que asumiría respecto a dicha tecnología. A este respecto, espera una serie de beneficios que le compensen en la realización de la operación, como son: atraer la inversión extranjera pues tecnología e inversión, en muchas ocasiones van unidas. Inducir un desarrollo tecnológico y sin riesgos. Mejorar las ventajas competitivas de la empresa con la asistencia de la nueva técnica. Sustituir la importación de un producto por la producción del mismo, se llegará incluso a vender el producto en mercados extranjeros, utilizando incluso los mismos canales de distribución del vendedor de la tecnología. Aumentar su producción desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo. Sin embargo, a pesar de las evidentes ventajas de esta opción, se detectan una serie de inconvenientes, tales como la sustitución de productos con tecnología propia por aquellos realizados a través de licencia. Otro inconveniente, es la dependencia tecnológica y la falta de desarrollo de tecnología autóctona. En este sentido, no podemos olvidar la pérdida de libertad en cuanto a su estrategia de expansión y diversificación; en el aprovisionamiento de materia prima y componentes especializados; en la fijación del precio de venta final del producto; en la elección de los canales de distribución; y, también en la posibilidad de elegir un ámbito geográfico lo suficientemente amplio. Cuando una empresa se plantea asumir una transferencia de tecnología debe sentirse apoyada por su buena capacidad negociadora, a través de un adecuado apoyo gubernamental. En algunos países, estos controles están ligados a la legislación sobre inversiones extranjeras, en otros al control de divisas y en otros se establecen registros sobre contratos y sus pagos. En cualquier caso, la transferencia de tecnología se puede dar por un saber hacer, por una determinada marca, por una asistencia técnica, por servicios de tecnología, etc.

 — Licencias y franquicias internacionales La concesión de licencia es una subcontratación de fabricación y venta en el mercado comprador. Supone traspasar a un tercero el derecho a explotar, dentro de los límites de tiempo y ámbitos, una técnica protegida por una patente o un know how, a cambio de una determinada cantidad pactada. La licencia es una estrategia alternativa de penetración y expansión en mercados internacionales con un carácter sumamente atractivo. Una empresa que disfrute de una ventaja competitiva en tecnología, know how, imagen de marca, etcétera, puede emplear acuerdos de licencia para incrementar su rentabilidad final sin necesidad de grandes inversiones y con gastos muy limitados. De hecho el único coste en la concesión de una licencia es el coste de firmar los acuerdos y supervisar su implantación. Coca Cola y Disney autorizan el uso de sus nombres de marcas registradas y logotipos a fabricantes extranjeros de ropas, juguetes, etcétera. Cualquier vía de acceso a mercados internacionales tiene ventajas, pero también inconvenientes. La desventaja principal de la licencia es que puede ser una forma de participación muy limitada; ya que los beneficios potenciales de marketing y producción pueden perderse y el acuerdo puede tener una corta vida si el concesionario desarrolla su propio saber hacer, convirtiéndose en fuertes competidores. Una manera de evitar el peligro de fortalecer un competidor mediante un acuerdo de licencia es asegurar que todos los acuerdos estipulen intercambios de tecnología entre el otorgante de la licencia y el concesionario. Una variante actual de las licencias son las licencias cruzadas, donde se atiende a un proceso de intercambio tecnológico internacional, permitiendo a las empresas diversificar sus líneas de producción a un menor coste. En cuanto a las franquicias internacionales, se definen como un tipo particular de licencias, siendo uno de los sistemas más sofisticados y modernos de implantación en el exterior. Su gran éxito está relacionado con su propia adaptación a las tecnologías comerciales más avanzadas en áreas de venta y distribución. Sin embargo, pueden surgir problemas a la hora de establecer una franquicia internacional como consecuencia de las restricciones legales que existen en determinados países así como por la dificultad de encontrar un franquiciado adecuado. Se define como la cesión de un producto o línea de productos, nombres, marcas comerciales y know how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa situada en el mercado exterior. Una operación de franquicia internacional supone un contrato en el que un franquiciador (concedente) otorga al franquiciado (autorizado) la exclusiva de distribución y venta de bienes o servicios en un área determinada con el derecho a utilizar una marca. Este franquiciado es el propietario del negocio, reduciendo los problemas de gestión internacional. En el contrato de la franquicia se recogen aspectos tales como: el pago de contraprestaciones económicas por parte del franquiciado; la cesión del derecho de uso de nombre, marca comercial, logotipo, transmisión de técnicas; formación y asistencia técnica que prestará el franquiciador; duración del contrato; dimensión de los puntos de venta. En España el número de franquicias internacionales se ha incrementado notablemente en los últimos años, siendo los españoles tanto franquiciadores como franquiciados. Es más común en los sectores de: comida rápida, alquileres de automóviles, la ropa o los refrescos.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

HISTORIA DE CAMPOFRÍO

La Conservera Campofrío, S. A., dedicada a la transformación y comercialización de productos cárnicos, se encuentra situada dentro del sector agroalimentario, concretamente en el subsector de elaborados cárnicos. En la actualidad constituye un importante grupo empresarial que ocupa la tercera posición en el ranking nacional de ventas de elaborados cárnicos. Además, desde principios de los años noventa la empresa ha venido realizando una estrategia de crecimiento, apoyada principalmente en el desarrollo de nuevos mercados geográficos, tanto vía exportación como mediante la implantación de filiales en mercados exteriores. En relación a la exportación la empresa pretende conseguir que, en un futuro no muy lejano, una parte importante de su facturación, se ha fijado un objetivo del 20 por 100, proceda de su actividad exportadora. En relación a su presencia en el exterior, mediante inversión productiva, hasta el momento actual se ha concentrado en países latinoamericanos y en Rusia.

 En relación a este último tipo de estrategia, resulta de gran interés el análisis del papel que juegan en su proceso de toma de decisiones las actividades desarrolladas por la empresa en el contexto de la investigación de mercados. El mercado de la carne y de productos cárnicos en España se sitúa en torno a 2,5 millones de toneladas, de las cuales más del 85 por 100 corresponde al consumo doméstico, con un gasto cercano a 1,5 billones de pesetas. Sin embargo, desde principios de los años noventa la demanda interna de este tipo de productos se encuentra estancada. El consumo, uno de los indicadores que más condiciona al tejido empresarial, se encuentra inmerso en un proceso de letargo, sin que se atisbe una mejora a corto plazo. Este hecho, consecuencia principalmente de los cambios importantes en los modos de vida y de alimentación, ha llevado a que las empresas del sector cárnico comiencen a desarrollar acciones tendentes a la incorporación de nuevas líneas de productos diferenciados y a la penetración en nuevos mercados emergentes. Así, aunque el comercio exterior de carne y elaborados cárnicos ha experimentado una notable progresión en los últimos años, el sector cárnico español debe tomar una postura de apoyo incondicional a las exportaciones, al ser éstas en la actualidad la única vía posible para absorber la capacidad productiva de la industria cárnica en nuestro país, que satura el mercado interno. Fomentar la actividad exterior debe seguir siendo una apuesta clave para el futuro. La conservera Campofrío S.A. se constituye en Burgos el 1 de septiembre de 1.944, siendo su objetivo social la transformación y comercialización de productos cárnicos. Si en sus inicios fueron las familias Garay y Ballvé las fundadoras y accionistas de la compañía, la primera como socio capitalista y la segunda como socio industrial, en 1951 el capital de la empresa fue adquirido en su totalidad por la familia Ballvé.

 Pese a este marcado carácter familiar, al coincidir la propiedad y control de la empresa en manos de la familia Ballvé, la gestión de Campofrío se ha caracterizado desde un principio por su dinamismo Y su capacidad innovadora. Así, factores tales como la orientación hacia el cliente y su apuesta por la internacionalización, han determinado su evolución y su posición actual en los mercados. El despegue definitivo de Campofrío se produjo en la década de los setenta, cuando, además de adquirir varias empresas como Coprosa e Ibérica, que le permiten establecer una importante red de comercialización por todo el país, el entonces presidente José Luis Ballvé decide integrarse en el seno de una gran compañía norteamericana del sector, Beatrice Foods que tenía perspectivas de introducirse en Europa. Con este hecho se quería garantizar la continuidad de Campofrío en el mercado, ante la previsión de que el sector se viera invadido por empresas de carácter multinacional, con las cuales la empresa española tendría graves problemas para competir dado su reducido tamaño.

La asociación con la empresa norteamericana fue llevada a cabo con gran acierto. De la colaboración con la misma, Campofrío obtiene importantes conocimientos en áreas tales como gestión interna (centralización de la distribución, dispersión de las plantas de fabricación), investigación e innovación, así como el desarrollo de las áreas de marketing e informática. Después de la muerte de su fundador y presidente, Pedro Ballvé como nuevo responsable de la empresa, en noviembre de 1985 inicia los primeros contactos para intentar recuperar el capital en poder de los accionistas extranjeros. Pero esta negociación se ve truncada, ya que las dificultades financieras que atraviesa en esos años Beatrice Foods le impiden hacer frente a la «Opa hostil» lanzada por el grupo financiero Kolberg, Kravis & Robers (KKR). Con claro carácter especulativo, el grupo KKR pretende vender en bloque la división internacional de Beatrice Foods.

KOLBERG, KRAVIS Y ROBERS (KKR)

 En 1987, el grupo TLC adquiere esta división internacional por 985 millones de dólares, pero el fuerte riesgo asumido por el nuevo dueño y el hecho de no tener un control total sobre Campofrío impulsan a los socios españoles a recuperar definitivamente el control de la empresa. La Conservera Campofrío, S. A., opera en todo el territorio nacional a través de sus factorías de Burgos y Villaverde (Madrid) y de sus 26 delegaciones comerciales situadas en las principales capitales de provincia, radicando su domicilio social en Alcobendas (Madrid). En los últimos años, se ha consolidado como cabecera de un grupo alimentario internacional con clara vocación de líder. Con una plantilla coro puesta por 3.748 personas, de las cuales 2.125 trabajan en sus fábricas en España, el grupo consolidado alcanzó una facturación neta en 1995 de 81.44 , millones de pesetas y un crecimiento del 19,1 por 100 sobre el año anterior El beneficio neto alcanzado por el grupo superó los 4.690 millones de pesetas y el cash-flow generado fue de 7.216 millones de pesetas. La localización industrial como factor estructural, la amplia cartera de productos, el desarrollo humano y tecnológico, los sistemas de planificación de la producción basados en la fIexibilización de la jornada laboral en función de las variaciones esta cionales de la demanda, su red de distribución y fuerza de ventas y la política de calidad total llevada a cabo, son algunos de los puntos fuertes con los que cuenta Campofrío. Todos ellos han permitido que la empresa construya una sólida imagen corporativa y alcance una fuerte posición en el mercado. La política de calidad total desarrollada por Campofrío le ha permitido disponer de unas instalaciones con diseño en planta, con un alto nivel de robotización que facilita el control de tiempos, humedades, temperaturas y movimientos, y con una higiene y limpieza que da como resultado la obtención de un producto de calidad uniforme y elevada.

La especial atención que el grupo siempre ha dedicado a la mejora de sus situaciones, como garantía de calidad para sus. productos y como fuente de ventaja competitiva, fue reconocida en 1994 de manera significativa con el certificado ISO 9002 para todos sus productos e instalaciones. Otro de los puntos fuertes de la empresa es el desarrollo humano de la plantilla de Campofrío. Los cambios en el entorno social, económico y tecnológico han hecho que las organizaciones empresariales sean cada día más complejas y competitivas, y que para alcanzar el éxito ante estas nuevas condiciones sea preciso disponer de un colectivo humano con mayor creatividad y participación en todos los niveles de la empresa. Por ello, Campofrío promueve que valores como el compromiso, la integración, la motivación y la capacidad de trabajo en equipo y la formación sean fundamentales para garantizar el éxito de la empresa. Dentro de la empresa se han constituido los denominados «Grupos de mejora» que tienen como finalidad aportar ideas y desarrollar el potencial intelectual de toda la plantilla. La implicación directa del personal en la revisión de todo tipo de procesos ha ayudado a la simplificación y fiabilización de los mismos, contribuyendo a conseguir considerable reducción de los costes y una mejora de la productividad. La renovación de la estructura comercial le ha llevado a desarrollar una estructura fuertemente descentralizada, a fin de adaptarse a los gustos de consumidores y aprovechar importantes oportunidades de negocio. Esta nueva estructura comercial se ve apoyada por una labor de marketing local con el objetivo de implementar acciones de marketing institucional y ajustar las actuaciones a las oportunidades locales y regionales. Campofrío adopta la decisión de abordar la internacionalización de la empresa tratando de introducir sus productos en los mercados exteriores, no sólo mediante la exportación, sino también a través de la instalación de fábricas en zonas consideradas estratégicas mediante la creación de joint-ventures con empresas locales. Entre las razones que llevaron a la empresa a tomar esta decisión se encuentran: la saturación del mercado interior, que limitaba su capacid ad de crecimiento, y las posibilidades de aprovechar tanto la experiencia adquirida tras su asociación con Beatrice Food, como las oportunidades de demanda que ofrecían los nuevos mercados.

 El carácter estratégicio de este tipo de decisiones y el alto riesgo económico y financiero (ejemplo: la inversión realizada para la puesta en funcionamiento de la empresa hispanosoviética fue de 3 millones de dólares), implica la necesaria realización de extensas investigaciones de mercado para llevar a cabo una correcta selección de los mercados y una identificación de las estrategias de marketing que mejor se adaptan. La primera etapa de estas investigaciones tiene por objeto la preselección de los mercados que ofrecen a Campofrío mejores oportunidades y donde sus puntos fuertes pueden ser generadores de importantes ventajas competitivas. Entre los factores del entorno a los que se presta mayor atención destacan: la situación financiera de los países, el tamaño de los mercados y las posibilidades de importación. Esta investigación normalmente es llevada a cabo mediante una investigación de gabinete (desk research), en la cual el especialista en investigación de mercados analiza fundamentalmente información secundaria disponible a través de publicaciones oficiales (estadísticas de producción, comercio exterior, etc.) y privadas (revistas especializadas, estudios de asociaciones empresariales, estudios sectoriales, etc.). Un análisis riguroso de esta información permite realizar una preselección de los mercados sin necesidad de desplazarse al exterior. Posteriormente, tras la preselección de los mercados más favorables, se pasa a la fase de prospección del mercado dentro del país de destino, donde la información es recabada principalmente a través de empresas, compradores y profesionales o agentes que intervienen directamente en el mercado. Esta fase de la investigación sirve para que la compañía contraste sus productos en términos de calidad y precio con los que se están comercializando en el país de destino.

Por último, Campofrío lleva a cabo la selección de los mercados objetivo. Los criterios seguidos por la empresa para la selección han dependido del objetivo buscado en el mercado, según se tratase de realizar una inversión industrial en el mismo, o alternativamente una exportación directa. En lo referente a la exportación, los criterios más valorados han sido: la proximidad geográfica, el tamaño poblacional y el nivel de renta apropiado para consumir los productos de la empresa. En cuanto a la inversión industrial, los criterios seguidos por la empresa han sido: que el potencial de crecimiento económico del país garantizase un mercado en expansión y una posición adecuada en el mismo para la empresa, y la posibilidad de poder encontrar un buen socio con el que crear una joint-venture. Los métodos de investigación desarrollados y las fuentes de información utilizadas por Campofrío han sido diversos, teniendo en cuenta que tanto los objetivos buscados como el nivel de desarrollo económico y las prácticas empresariales locales eran distintas en cada mercado.

Pero, en definitiva, por tratarse de estudios globales sobre un país, se ha pretendido que la información recogida fuese útil, actual y exacta, y estuviese referida a aspectos tan generales como:

1) el entorno político-económico a fin de conocer la evolución económica del paÍs, las diferencias regionales, nivel de renta, infraestructura;

2) la normativa legal que puede afectar a la importación del producto;

3) la demanda, llevándose a cabo un análisis detallado tanto cualitativo como cuantitativo de la demanda potencial y real;

4) Oferta, tratando de conocer la competencia, su tamaño, localización, estructura productiva, cartera de productos, cuota de mercado, posicionamiento...etc.:

 5) Precios y márgenes comerciales, estudiando el proceso de formación de precios, el efecto de los costes, posicionamiento de la competencia en cuanto a precios, fluctuaciones de precios...etc.;

 6) Canales de comercialización, organización del sistema de distribución del país y las distintas categorías de intermediarios, técnicas de gestión y ventas, presentación del producto en cuanto a material, envase...etc. La pertenencia de Campofrío a ACEX (Asociación para la Cooperación Española en el Exterior) ha servido de ayuda a la hora de desarrollar el proceso de internacionalización iniciado por la compañía, ya que, además de favorecer la actividad internacional en el sentido más amplio de la palabra, permitiendo el intercambio de clientes entre empresas pertenecientes a la asociación, creación de almacenes de distribución y colaboración para conseguir reducciones de costes, una de las principales funciones del consorcio consiste en la puesta en común de la experiencia adquirida y de los estudios de mercado exteriores en los diferentes países donde operan sus socios.

Este ambicioso proyecto de internacionalización ha hecho que en la actualidad Campofrío cuente con filiales comerciales en Francia, Portugal y Holanda, y con filiales productoras en Rusia, República Dominicana, Filipinas y México. El proceso de internacionalización seguido por Campofrío ha sido distinto, dependiendo del carácter de sus filiales. Así, mientras que posee el 100 por 100 del capital de las filiales comerciales, la política seguida en Rusia, República Dominicana y Filipinas ha sido la creación de Joint-ventures con empresas locales. De tal modo que Campofrío aporta sus conocimientos en tecnología, gestión y management, mientras que el socio local aporta su conocimiento del mercado y su facilidad de acceso a los canales de distribución. En la actualidad, el objetivo de Campofrío en relación a su actividad exterior es la de consolidar su posición en los mercados internacionales, a fin de configurarse como un grupo alimentario internacional con vocación de líder. Ésta es la razón que ha provocado que, en los últimos años, tanto en el mercado interior como en el exterior, Campofrío haya realizado un cambio cualitativo importante en cuanto a su imagen y posicionamiento en el sector de elaborados cárnicos, con una gran inversión en innovación de productos adecuados a los nuevos valores del consumidor.

Campofrío afianza más su presencia en Europa, con gran esfuerzo en Francia y Portugal, y con visibles avances en el mercado alemán. La actividad llevada a cabo por las filiales de Rusia, República Dominicana, Filipinas y México superaron las 50.000 toneladas, lo que supone un fuerte y rápido crecimiento que sitúa la producción exterior en aproximadamente un tercio del total del grupo. La expansión internacional en el mercado americano se ha ampliado a Argentina, donde se ha construido una nueva planta en las cercanías de Buenos Aires, que está funcionando desde finales del año 1996. El objetivo es participar en el desarrollo de Mercosur, el cual ofrece un alto potencial de crecimiento para los transformados cárnicos.

CAMPOFRÍO. UNA EMPRESA EN CRECIMIENTO EN UN MERCADO MADURO

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas