EL LIDERAZGO RESONANTE

Los líderes emocionalmente inteligentes deben comenzar mirando en su interior y prestando atención a lo que piensan, sienten y experimentan con respecto a su centro educativo. Saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomenta el optimismo, la compasión y la sensación de pertenencia y conexión, emociones todas ellas que aseguran una mayor implicación en el proyecto de centro. Los directores emocionalmente inteligentes saben gestionar sus emociones perturbadoras para poder mantener la atención y seguir pensando con claridad aún en medio de una situación crítica. La ansiedad reduce la capacidad para comprender y responder; cuando el miedo o una tensión excesiva atenazan a un director, le impide tomar decisiones y esto puede hacer que todo el centro se tambalee. Las competencias de la I.E. no son cualidades innatas sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica para potenciar la resonancia y en consecuencia la eficacia de los líderes. Los líderes más eficaces poseen unas seis o siete al menos de estas herramientas, o al menos una competencia de cada uno de los cuatro dominios fundamentales de la I.E. ¿Cuáles son esas competencias necesarias para dirigir con inteligencia emocional?: Fruto del más ambicioso estudio sobre las características personales que predicen el éxito, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional identificó las siguientes competencias. En un 80% se trata de competencias emocionales:

 1. Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades.

 2. Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos servicios anticipándose a la demanda social.

3. Perseverancia y resistencia al desánimo ante los obstáculos.

4. Interés por realizar un trabajo de calidad.

5. Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos propuestos.

6. Búsqueda de la eficiencia.

 7. Autoconfianza para enfrentarse a los retos y asertividad en las relaciones con los demás.

8. Capacidad de persuasión y utilización de estrategias de influencia.

 9. Reconocimiento de la importancia de las relaciones interpersonales.

10. Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hagan correctamente.

 En un 20% eran competencias cognitivas:

 1. Capacidad de resolución de problemas e innovación, de generar nuevas ideas y aportar soluciones novedosas.

 2. Análisis de alternativas, anticipación a los obstáculos y planificación sistemática de acciones. Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro.

  Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada. Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes:

— Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella.

— Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza.

 — Espontaneidad.

— Enfoque del problema.

— La cualidad de separación; la necesidad de soledad.

— Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente.

— Novedad continuada de expresión.

— La experiencia mística; el sentimiento oceánico.

 — Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto.

 — Relaciones interpersonales.

— La estructura del carácter democrático.

— Discriminación entre medios y fines.

— Sentimiento filosófico de buen humor.

— Creatividad.

— Resistencia a la “enculturación”.

Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

— Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.

— Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta.

 — Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

 — Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica.

 — Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva.

— Persona en proceso.

La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer.

— Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y está preocupada por los demás.

 — Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla.

— Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

 — Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas.

 — Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener.

— Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes:

 — Son más flexibles y espontáneas.

 — Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes.

— Son más sinérgicas.

— Aprenden continuamente.

— Se vuelven más propensas a contribuir.

— Obtienen resultados extraordinarios.

— Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico.

— Fijan sus propios límites.

— Llevan una vida más equilibrada.

 — Se sienten más confiadas y seguras.

 — Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan.

 — Se concentran en su círculo de influencia.

— Cultivan una rica vida interior.

— Irradian energía positiva.

 — Disfrutan más de la vida.

Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes:

— Aprenden continuamente.

— Tienen vocación por servir.

— Irradian energía positiva.

— Creen en los demás.

— Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

— Ven la vida como una aventura.

— Son sinérgicos.

— Se ejercitan para la autorrenovación.

 De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional. Daniel Goleman ha presentado los resultados de sus investigaciones, en los que hace referencia a cuatro competencias:

1.- Conciencia emocional de uno mismo: Comprensión de las reacciones emocionales propias y reconocimiento de las fortalezas y limitaciones, sin perder la confianza en uno mismo. Las personas con esta competencia suelen encontrar tiempo para reflexionar en silencio, lo que les permite responder de un modo más ponderado y menos impulsivo. Los líderes que poseen esta conciencia están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. Decía Galileo “La mayor sabiduría que existe es conocerse a uno mismo”. Y como dice el refrán: “si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino sirve”, lo que significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, más perdidos nos hallaremos. Y este ir a la deriva puede llegar incluso a dañar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar dolencias cardiacas. La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores más profundos. Al ser consciente de sí mismo, el líder puede decidir a dónde y cómo quiere conducir su vida.

 2.- Gestión de uno mismo o autorregulación: 

Capacidad de controlar y encauzar adecuadamente las emociones e impulsos perturbadores. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad ante situaciones cambiantes y la coherencia de nuestras acciones con los valores y compromisos asumidos. Esta competencia le proporciona al líder la serenidad y la lucidez necesarias para afrontar situaciones estresantes y le ayuda a mantenerse imperturbable ante situaciones críticas. Las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente. Además los líderes que se ven desbordados por las emociones negativas no pueden movilizar adecuadamente las emociones positivas de la gente que trabaja con él. Un sorprendente descubrimiento, extraído de los estudios sobre el cerebro de personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la actividad del cerebro emocional socava algunas de las funciones de los lóbulos prefrontrales de la corteza cerebral, el centro ejecutivo que se halla inmediatamente detrás de la frente. Los lóbulos prefrontrales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para prestar atención y recordar la información sobresaliente, una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje. Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es óptimo, pero cuando tiene lugar una urgencia, el funcionamiento del cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que le permita mantener los sentidos en estado de hipervigilancia. En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos movilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondrá de mucho menos espacio atencional. Un día nefasto en el centro no implica ningún problema, pero un conflicto persistente con algún compañero o con la dirección es una circunstancia lo suficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistencia inmunológica. Goleman contempla también dentro de esta competencia la iniciativa y la flexibilidad para responder a los cambios. Quien posee un alto sentido de la eficacia suele ser excelente en esta competencia. Es un líder que no espera que las oportunidades se le presenten, sino que las busca o las crea. Y también el optimismo. Los lideres optimistas saben afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad que como una amenaza. Contemplan los aspectos positivos de los demás y esperan lo mejor de ellos.

3.- Conciencia social:

Capacidad de entender los sentimientos y comportamientos de los demás, es decir, empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo que les permite experimentar las emociones de las personas que trabajan con ellos. Saben escuchar con atención, se expresan asertivamente y comprenden la perspectiva de los demás, aunque no compartan sus ideas. La empatía es la condición sine qua non de la eficacia social de la vida laboral. El líder que comprende los sentimientos y puede asumir los puntos de vista de los demás posee una especie de brújula emocional que le ayuda tanto a encontrar las palabras como las acciones más adecuadas y de un radar que le permite recibir las señales que los otros emiten. Supone también saber generar un clima emocional adecuado para establecer buenas relaciones con los miembros de la organización y con los clientes, en nuestro caso las familias que nos confían la misión de educar a sus hijos.

 4.- Gestión de las relaciones:

Son todas aquellas capacidades que nos ayudan a cooperar y ejercer una influencia positiva sobre los demás. Se asienta en la autenticidad. Cuando el líder sabe inspirar a los demás, es capaz de movilizar a su equipo en torno a una visión común o a un objetivo compartido. Su ejemplo resulta inspirador, y convierten el trabajo en algo estimulante y motivador. El líder que posee esta cualidad es capaz de reconocer la necesidad de hacer cambios, y se sitúa en la vanguardia con ideas creativas, encontrando estrategias para superar las barreras que obstaculizan esos cambios. Es capaz de sacar partido de todas las situaciones, comprender los distintos puntos de vista y buscar soluciones que satisfagan a todos. El líder se convierte en catalizador del cambio. Numerosas investigaciones y estudios vienen a confirmar que es precisamente este tipo de inteligencia, la emocional, un valor en alza que permite a un director ajustar su comportamiento a las necesidades de su entorno, utilizando sus emociones y motivaciones para generar sinergias, impulsar acuerdos, motivar al profesorado, negociar, gestionar los conflictos, y , en definitiva, liderar. Contar con una educación eficiente, eficaz, relevante y equitativa, requiere de la transformación del modo tradicional de organizar y gestionar los centros. Por ello, el fortalecimiento de la función del director para ejercer un liderazgo responsable, el aumento en la confianza en sus recursos personales, en sus conocimientos técnicos y en su inteligencia emocional incrementarán las posibilidades de éxito del centro educativo. Voy a terminar con una frase de Goethe: “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer”.

EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS

Los 7 Habitos Que Te Harán Altamente Efectivo

 


Los 7 Habitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey

 

Un excelente cuadro resumen de las competencias de una persona.

EL LIDERAZGO RESONANTE. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

METODOLOGÍA O DECÁLOGO EN EL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO DEL MANDO Y DEL LIDERAZGO

Este apartado está basado en las aportaciones de COVEY, autor de la obra "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva", considerada por una gran mayoría de los especialistas como la obra de management más influyente de los últimos años. Repasamos a continuación, de forma resumida en qué consisten los citados hábitos. Todos hemos sentido alguna vez la necesidad de experimentar un cambio interior que revolucione nuestras vidas, que nos mejore como personas. Somos conscientes de nuestros defectos y errores de carácter e incluso capaces de hacer verdaderos propósitos para cambiar nuestro comportamiento. Sin embargo, sabemos qué difícil es (a veces imposible) corregir los malos hábitos y a menudo nos frustramos en el intento. ¿En qué radica esta dificultad? Es cuestión de voluntad o es el peso de la herencia? El problema está en nosotros mismos: es necesario descifrar las necesidades y deseos más íntimos, y trabajar eficazmente para ellos. Los humanos tenemos dos cualidades únicas que todavía no se han podido demostrar en los animales: la autoconciencia y la imaginación. Con la primera podemos "salir" de nosotros mismos y examinarnos; con la segunda somos capaces de crear opciones. Si nos situamos bajo un árbol frondoso de los que tienen decenas de años, cuyas ramas llegan hasta el suelo nos cubren por completo, tendremos una visión interior del árbol: su estructura y detalla, el estado de su tronco, el despliegue de las ramas, la forma de las hojas.... En cambio, si nos alejamos de él tendremos una perspectiva global: la forma de la copa, su verdadera dimensión, hasta donde alcanzan las ramas, el paisaje que le rodea....Con nosotros podemos hacer lo mismo: es posible sentir nuestro estado interior, pero también podemos distanciarnos relativamente para obtener una idea general de cómo actuamos y que es lo que representamos. Cada cual tiene una percepción única de la vida, en base a la que nos comportamos. Ésta no sólo la llevamos dentro sino que la reflejamos en el entorno y, al mismo tiempo, este entorno influye en nuestra percepción. En primer lugar es necesario observar cómo es esa percepción, en qué fundamentos internos y externos se basa, y averiguar a partir de que surge. Esta es la tarea más difícil: la de descubrirnos a nosotros mismos. Sin embargo hay algo que nos facilita la labor: todos conocemos cuales son los valores auténticos del ser humano y cuáles son los más despreciables, y este saber o sentimiento común nos sirve de directriz a la hora de evaluarnos

 PRIMER HÁBITO: LA PROACTIVIDAD 

Una persona proactiva es alguien que está convencido de sí mismo. Pavlov enunció la teoría del estímulo-respuesta en la que afirmaba que los ratones respondían ante estímulos aprendidos. Dicho al revés, los ratones estaban condicionados por determinados estímulos: si los conocían reaccionaban, si no los conocían (no los habían aprendido) eran incapaces de responder. Esta teoría se aplicó al comportamiento de los seres humanos. Las personas nos habituamos a determinadas acciones aprendidas y luego somos incapaces de actuar de otra forma: vulgarmente le llamamos costumbre. Pero el hombre tiene la capacidad de elegir una respuesta. Después del estímulo, el hombre proactivo opta - no reacciona - por su respuesta. Se trata, pues, de asimilar y de convencernos a nosotros mismos de las directrices que nos impulsan a actuar en cualquier situación. Estas directrices son las cualidades que distinguen al hombre y que dan sentido a su vida, es decir, los principios universales de dignidad humana, rectitud, integridad, raciocinio, potencial, comprensión...... Cambiar la conducta sólo por conveniencia es difícil. Si detrás de la conducta existe un convencimiento de por qué se hace y se elige deliberadamente la forma de hacerlo, nuestros hábitos tendrán unas raíces sólidas. La persona reactiva actúa por impulso, por emoción, por la influencia del medio. Ser proactivo requiere esfuerzo, precisa de la autoafirmación personal.

SEGUNDO HÁBITO: LA META

 ¿Qué es lo que más le importa en este mundo? Quizá responda: "mi hijo", "mi matrimonio", "mi progreso profesional o intelectual", "los amigos", "vivir". Esto ya da una buena pista del mapa o paradigma particular. El segundo principio es clarificar los objetivos prioritarios. Es frecuente que las personas se centren en uno solo y desarrollen su vida alrededor de él, lo que supone un peligro para la integridad, pues cuando este centro desaparece la persona queda totalmente perdida y casi indefensa. Todas las personas tenemos facetas diferentes: la familiar, la profesional, la íntima, la social... Y cada uno de nosotros tenemos nuestros intereses específicos por los que luchar. Seguro que reflexionando un poco sabremos decir nuestros objetivos, pero puede que no conozcamos el camino para alcanzarlos. No se trata sólo de definir nuestras ideas sino de resaltarlas y de tenerlas presentes en el día a día. Si son otros quienes encaminan nuestra vida quizá los resultados no nos satisfagan. Para facilitar este paso es de gran utilidad analizar las distintas funciones que desempeñamos: como padre de familia, esposo, amigo, profesional u otros. A partir de esta definición determinaremos por que funciones principales debemos guiarnos, funciones que se sustentan en los principios constantes e intemporales ya mencionados

TERCER HÁBITO: ORGANIZACIÓN 

Primero es la idea, luego la creación física. El cerebro se divide en dos hemisferios: el derecho controla la mano izquierda y en él se desarrollan la imaginación y la actividad intuitiva. Desde el hemisferio izquierdo se controla la mano derecha y la capacidad lógica-verbal con la que ordenamos y sintetizamos para la comprensión. Es interesante usar ambos potenciales. Especialmente el hemisferio derecho está bastante descuidado; con él creamos fantasías y todo tipo de ideas. Desde nuestra capacidad creadora y con la ayuda y orden de nuestro lado analítico, necesitamos llevar un control de las actividades que tenemos que desarrollar durante la vida. No hay que perder de vista los objetivos prioritarios que nos hemos marcado, en base a los que desglosaremos la actividad diaria y las previsiones de futuro. Cuánto más coherencia haya entre los objetivos a corto y a largo plazo mejores resultados tendremos. Podemos hacer una clasificación de actividades:

— Extremadamente urgente o crisis

— Urgente

— Importante-Previsión

— No importante

 La crisis o actividad extremadamente urgente es aquella que urge tanto que hay que sacársela de encima a toda costa y cuanto antes. En cambio, la actividad urgente es la que se debe llevar a cabo necesariamente. Atender una visita, contestar al teléfono o pagar los recibos a tiempo son ejemplos de actividades urgentes. Las tareas importantes y de previsión son aquéllas a las que tenemos que dedicar más tiempo y en las que es preferible centrarse. Son todos los trabajos de "mantenimiento" o reparación que en su día nos ahorrarán tiempo y esfuerzo. Como tenemos diversas vertientes y distintos centros de atención, es importante equilibrar las actividades y no descuidar áreas importantes como la salud, el crecimiento personal o las relaciones sociales y familiares. La planificación será más efectiva si se distribuye un cierto número de tareas a lo largo de la semana. Para ordenar los diversos objetivos será necesaria una agenda que nos recuerde todas las tareas. A partir de cada uno de los roles se han creado unas actividades en consonancia con los principios personales que tenemos. Por ejemplo: Rol: Padre. Objetivo: transmitir amor a mis hijos. Aplicación en mi agenda: el jueves por la tarde llevaré a mis hijos al cine. Rol: dependiente. Objetivo: aumentar mi clientela. Aplicación en mi agenda: voy a reformar el escaparate de la tienda. Esto no significa que éstas sean las únicas actividades semanales que se hagan dirigidas por nuestros principios. Si el jueves por la tarde llevo a mis hijos al cine y el viernes me comporto mal con ellos no se va a ninguna parte. Lo importante es no perder de vista aquello realmente valioso en lo que creemos. Las frustraciones surgen cuando nos hemos creado ciertas expectativas de cambio sin que las motivaciones de este cambio provengan de nuestro interior, sino del "espejo social" que a menudo tienen otras prioridades o exigencias que las nuestras.

CUARTO HÁBITO: GANO-GANAS 

En la relación con otras personas, sea por cuestione laborales, sea una pareja, o un par de amigos, aparecen diversas opciones antes de encarar las distintas situaciones: GANO/GANAS (mentalidad de abundancia): se buscan alternativas con las que las partes salgan satisfechas de los resultados GANO/PIERDES: es el típico enfoque de las personas autoritarias PIERDO/GANAS: las personas que prefieren capitular antes que enfrentarse a alguien o algo. PIERDO/PIERDES: hay quienes encaminan negativamente sus acciones y prefieren que otros les sigan. No siempre se puede ganar y que los otros ganen; a veces también es conveniente ceder y que otros ganen mientras uno pierde. Cada situación tiene sus peculiaridades. No obstante la filosofía gano/ganas es, en general, la más positiva y la que ofrece mejores resultados.

QUINTO HÁBITO: LA ESCUCHA

Un hábito poco corriente es el de comprender a los demás y después hacerse comprender. Para lo primero no basta con abrir bien las orejas, hay que abrir también los ojos y, sobre todo, la mentalidad. Se puede probar con el siguiente experimento: cuando vea a dos personas que se están comunicando tápese los oídos y fíjese en sus gestos. ¿Que emociones comunican sin palabras...? A menudo nuestras palabras comunican cuestiones determinadas, pero tras ellas existe otro mensaje muy distinto. Cuando no nos atrevemos a preguntar algo directamente acostumbramos a dar rodeos con el fin de que se plantee la cuestión que de verdad nos interesa. Algo parecido pasa con nuestros sentimientos: normalmente las palabras se encargan de disfrazarlos para evitar nuestra vulnerabilidad. El autentico receptor se olvida de autobiografíar y se abre a la comprensión de otra realidad. Es un acto de generosidad que procura confianza a nuestro interlocutor. Antes de aconsejar a los demás es necesario entender qué es lo que realmente le pasa al otro, escuchar sin pensar en nosotros mismos nos facilita la comprensión de una realidad distinta a la propia. Después de entender, el segundo paso es hacerse entender, y para ello se necesita coraje. Coraje para defender los conceptos personales para insistir, mediante argumentos válidos, en la explicación de nuestras ideas. Los datos de contexto, detalles, ejemplos, dibujos y gráficos pueden ser muy útiles. Hay que procurar llevar al interlocutor a nuestro terreno, o sea, hacerle entender nuestro punto de vista "metiéndolo en la situación" y explicándole cuestiones generales que le permitirán hacerse un marco de condiciones, facilitando la comprensión de nuestro discurso. Si para comprender es imprescindible la consideración hacia el otro, para ser comprendido tenemos que hacernos considerar por el oyente: tenemos que interesar con nuestra opinión o relato.

SEXTO HÁBITO: COOPERACIÓN 

Se dice que para influir en los demás primero es necesario dejarse influir. Esto es cierto en aquellas relaciones interpersonales basadas en la mutua confianza y en la libertad de pensamiento. Abrirse a la influencia de otros no es nada malo, puede reportarnos grandes beneficios personales: nuevos puntos de vista para plantearnos, nuevas ideas y opciones, otras formas de comprensión y percepción... Existen muchas personas que ven las cosas de color blanco o negro pero nunca llegan a la conclusión del gris. El hombre está acostumbrado a pensar por defecto: "si no está dentro, está fuera", "si no es bueno, es malo". Este tipo de interpretación es simplista y fácil, una manera de que nada se escape de las manos. En el fondo sabemos que la vida -la naturaleza- tiene un curso independiente del hombre y en ella no se da esta premisa. Así pues, en las relaciones personales tampoco es posible plantearse "o tú o yo", podemos "ser los dos" mediante la comprensión mutua. A partir de la dialéctica surgen otras opciones posibles, la discusión y la creatividad procuran casi siempre una tercera vía que nos permite aquel gano/ganas del que hablábamos. Se trata de converger desde la diversidad hacia la unidad. El ejemplo más práctico es el trabajo en equipo: la cooperación produce resultados altamente satisfactorios.

SÉPTIMO HÁBITO: LA RENOVACIÓN PERSONAL. 

El séptimo hábito se refiere al mantenimiento de los otros seis hábitos. La renovación personal es absolutamente necesaria para nuestro bienestar, sin él no somos capaces de dedicarnos con plenitud a la vida. El mantenimiento tiene múltiples facetas, por ejemplo la física. Si a nuestro cuerpo le falta cuidado esto influirá negativamente en nuestra mente. Además de una correcta alimentación y del ejercicio físico, al cuerpo le hace falta descanso y aire: no podemos vivir permanentemente encerrados en la oficina o en casa, es necesario ver y respirar los alrededores. Igual de importante es nuestra faceta espiritual. Para algunos será positivo rezar o dedicarse a sus preceptos religiosos; para otros, escuchar música, pasear por la orilla del mar, leer....Las creencias íntimas individuales nos liberan primero de los quehaceres cotidianos y luego nos impulsan con más fuerza hacia ellos. Las relaciones sociales y familiares proporcionan el equilibrio mental necesario para vivir en paz. Si se practican y transmiten con facilidad las ideas y principios personales obtendremos armonía y coherencia. Entre los constantes estímulos y las respuestas está la autoconciencia e imaginación humana. Se podrían construir infinidad de decálogos, únicamente considerando lo que se ha expuesto en los temas sobre liderazgo, y más aún si tenemos en cuenta lo que se expondrá en los próximos: comunicación y habilidades directivas.

 A título de ejemplo se propone el siguiente: EL LIDER EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 

1.- Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye.

2.- Aprovecha el tiempo. Sabe cuándo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicándole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días; nuestro líder lo mide por temas y tareas.

3.- Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando trata de influir en los demás de manera positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.

4.- Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.

5.- Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente, para poder alinear éstas con las de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para así obtener de la mejor forma posible -la directa-la información que le transmiten sus colaboradores.

 6.- Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.

 7.- Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.

8.- Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revés en un reto y en una experiencia de aprendizaje.

 9.- Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe cómo conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energía vital.

10.- Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente, un corazón que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.

LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA, DE STEPHEN R. COVEY

 





METODOLOGÍA O DECÁLOGO EN EL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO DEL MANDO Y DEL LIDERAZGO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL LIDERAZGO RESONANTE

Los líderes emocionalmente inteligentes deben comenzar mirando en su interior y prestando atención a lo que piensan, sienten y experimentan con respecto a su centro educativo. Saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomenta el optimismo, la compasión y la sensación de pertenencia y conexión, emociones todas ellas que aseguran una mayor implicación en el proyecto de centro. Los directores emocionalmente inteligentes saben gestionar sus emociones perturbadoras para poder mantener la atención y seguir pensando con claridad aún en medio de una situación crítica. La ansiedad reduce la capacidad para comprender y responder; cuando el miedo o una tensión excesiva atenazan a un director, le impide tomar decisiones y esto puede hacer que todo el centro se tambalee.

 Las competencias de la Inteligencia Emocional (I.E.) no son cualidades innatas sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica para potenciar la resonancia y en consecuencia la eficacia de los líderes. Los líderes más eficaces poseen unas seis o siete al menos de estas herramientas, o al menos una competencia de cada uno de los cuatro dominios fundamentales de la ¿Cuáles son esas competencias necesarias para dirigir con inteligencia emocional?: 

Fruto del más ambicioso estudio sobre las características personales que predicen el éxito, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional identificó las siguientes competencias. En un 80% se trata de competencias emocionales: 

— Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades. 

— Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos servicios anticipándose a la demanda social.

 — Perseverancia y resistencia al desánimo ante los obstáculos. 

— Interés por realizar un trabajo de calidad. 

— Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos propuestos. 

— Búsqueda de la eficiencia. 

— Autoconfianza para enfrentarse a los retos y asertividad en las relaciones con los demás. 

— Capacidad de persuasión y utilización de estrategias de influencia. 

— Reconocimiento de la importancia de las relaciones interpersonales. 

— Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hagan correctamente. 

En un 20% eran competencias cognitivas: 

— Capacidad de resolución de problemas e innovación, de generar nuevas ideas y aportar soluciones novedosas. 

— Análisis de alternativas, anticipación a los obstáculos y planificación sistemática de acciones. Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada.

 Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes: 

— Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella. 

— Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza. 

— Espontaneidad.

 — Enfoque del problema. 

— La cualidad de separación; la necesidad de soledad. 

— Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente. 

— Novedad continuada de expresión. 

— La experiencia mística; el sentimiento oceánico. 

— Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto. 

— Relaciones interpersonales.

 — La estructura del carácter democrático. 

— Discriminación entre medios y fines. 

— Sentimiento filosófico de buen humor. 

— Creatividad. 

— Resistencia a la "enculturación".

 Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

 — Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser. 

— Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta. 

— Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

 — Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica. 

— Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva. 

— Persona en proceso. La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer. 

— Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no juez y está preocupada por los demás. 

— Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla. 

— Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

 — Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas. 

— Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener. 

— Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

 Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes: 

— Son más flexibles y espontáneas. 

— Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes. 

— Son más sinérgicas.

 — Aprenden continuamente.

 — Se vuelven más propensas a contribuir. 

— Obtienen resultados extraordinarios. 

— Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico. 

— Fijan sus propios límites. 

— Llevan una vida más equilibrada.

 — Se sienten más confiadas y seguras. 

— Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan. 

— Se concentran en su círculo de influencia. 

— Cultivan una rica vida interior. 

— Irradian energía positiva. 

— Disfrutan más de la vida. 

Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes: 

— Aprenden continuamente.

 — Tienen vocación por servir.

 — Irradian energía positiva. 

— Creen en los demás. 

— Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

 — Ven la vida como una aventura. 

— Son sinérgicos. 

— Se ejercitan para la auto renovación. 

De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional. Daniel Goleman ha presentado los resultados de sus investigaciones, en los que hace referencia a cuatro competencias:

 — Conciencia emocional de uno mismo Comprensión de las reacciones emocionales propias y reconocimiento de las fortalezas y limitaciones, sin perder la confianza en uno mismo. Las personas con esta competencia suelen encontrar tiempo para reflexionar en silencio, lo que les permite responder de un modo más ponderado y menos impulsivo. Los líderes que poseen esta conciencia están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. 

Decía Galileo "La mayor sabiduría que existe es conocerse a uno mismo". Y como dice el refrán: "si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino sirve", lo que significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, más perdidos nos hallaremos. Y este ir a la deriva puede llegar incluso a dañar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar dolencias cardiacas. La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores más profundos. Al ser consciente de sí mismo, el líder puede decidir a dónde y cómo quiere conducir su vida. 

— Gestión de uno mismo o autorregulación Capacidad de controlar y encauzar adecuadamente las emociones e impulsos perturbadores. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad ante situaciones cambiantes y la coherencia de nuestras acciones con los valores y compromisos asumidos. Esta competencia le proporciona al líder la serenidad y la lucidez necesarias para afrontar situaciones estresantes y le ayuda a mantenerse imperturbable ante situaciones críticas. Las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente. Además los líderes que se ven desbordados por las emociones negativas no pueden movilizar adecuadamente las emociones positivas de la gente que trabaja con él. Un descubrimiento, extraído de los estudios sobre el cerebro de personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la actividad del cerebro emocional socava algunas de las funciones de los lóbulos prefrontrales de la corteza cerebral, el centro ejecutivo que se halla inmediatamente detrás de la frente. Los lóbulos prefrontrales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para prestar atención y recordar la información sobresaliente, una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje. Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es óptimo, pero cuando tiene lugar una urgencia, el funcionamiento del cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que le permita mantener los sentidos en estado de hipervigilancia.

 En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos movilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondrá de mucho menos espacio de atención. Un día nefasto en el centro no implica ningún problema, pero un conflicto persistente con algún compañero o con la dirección es una circunstancia lo suficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistencia inmunológica. Goleman contempla también dentro de esta competencia la iniciativa y la flexibilidad para responder a los cambios. Quien posee un alto sentido de la eficacia suele ser excelente en esta competencia. Es un líder que no espera que las oportunidades se le presenten, sino que las busca o las crea. Y también el optimismo. Los lideres optimistas saben afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad que como una amenaza. Contemplan los aspectos positivos de los demás y esperan lo mejor de ellos. 

— Conciencia social 

Capacidad de entender los sentimientos y comportamientos de los demás, es decir, empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo que les permite experimentar las emociones de las personas que trabajan con ellos. Saben escuchar con atención, se expresan asertivamente y comprenden la perspectiva de los demás, aunque no compartan sus ideas. La empatía es la condición sine qua non de la eficacia social de la vida laboral. El líder que comprende los sentimientos y puede asumir los puntos de vista de los demás posee una especie de brújula emocional que le ayuda tanto a encontrar las palabras como las acciones más adecuadas y de un radar que le permite recibir las señales que los otros emiten. Supone también saber generar un clima emocional adecuado para establecer buenas relaciones con los miembros de la organización y con los clientes, en nuestro caso las familias que nos confían la misión de educar a sus hijos. — Gestión de las relaciones Son todas aquellas capacidades que nos ayudan a cooperar y ejercer una influencia positiva sobre los demás. Se asienta en la autenticidad. Cuando el líder sabe inspirar a los demás, es capaz de movilizar a su equipo en torno a una visión común o a un objetivo compartido. Su ejemplo resulta inspirador, y convierten el trabajo en algo estimulante y motivador. El líder que posee esta cualidad es capaz de reconocer la necesidad de hacer cambios, y se sitúa en la vanguardia con ideas creativas, encontrando estrategias para superar las barreras que obstaculizan esos cambios. Es capaz de sacar partido de todas las situaciones, comprender los distintos puntos de vista y buscar soluciones que satisfagan a todos. El líder se convierte en catalizador del cambio. 

Numerosas investigaciones y estudios vienen a confirmar que es precisamente este tipo de inteligencia, la emocional, un valor en alza que permite a un director ajustar su comportamiento a las necesidades de su entorno, utilizando sus emociones y motivaciones para generar sinergias, impulsar acuerdos, motivar al profesorado, negociar, gestionar los conflictos, y, en definitiva, liderar. Contar con una educación eficiente, eficaz, relevante y equitativa, requiere de la transformación del modo tradicional de organizar y gestionar los centros. Por ello, el fortalecimiento de la función del director para ejercer un liderazgo responsable, el aumento en la confianza en sus recursos personales, en sus conocimientos técnicos y en su inteligencia emocional incrementarán las posibilidades de éxito del centro educativo. Voy a terminar con una frase de Goethe: "No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer".