EL LIDERAZGO RESONANTE

Los líderes emocionalmente inteligentes deben comenzar mirando en su interior y prestando atención a lo que piensan, sienten y experimentan con respecto a su centro educativo. Saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomenta el optimismo, la compasión y la sensación de pertenencia y conexión, emociones todas ellas que aseguran una mayor implicación en el proyecto de centro. Los directores emocionalmente inteligentes saben gestionar sus emociones perturbadoras para poder mantener la atención y seguir pensando con claridad aún en medio de una situación crítica. La ansiedad reduce la capacidad para comprender y responder; cuando el miedo o una tensión excesiva atenazan a un director, le impide tomar decisiones y esto puede hacer que todo el centro se tambalee.

 Las competencias de la Inteligencia Emocional (I.E.) no son cualidades innatas sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica para potenciar la resonancia y en consecuencia la eficacia de los líderes. Los líderes más eficaces poseen unas seis o siete al menos de estas herramientas, o al menos una competencia de cada uno de los cuatro dominios fundamentales de la ¿Cuáles son esas competencias necesarias para dirigir con inteligencia emocional?: 

Fruto del más ambicioso estudio sobre las características personales que predicen el éxito, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional identificó las siguientes competencias. En un 80% se trata de competencias emocionales: 

— Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades. 

— Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos servicios anticipándose a la demanda social.

 — Perseverancia y resistencia al desánimo ante los obstáculos. 

— Interés por realizar un trabajo de calidad. 

— Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos propuestos. 

— Búsqueda de la eficiencia. 

— Autoconfianza para enfrentarse a los retos y asertividad en las relaciones con los demás. 

— Capacidad de persuasión y utilización de estrategias de influencia. 

— Reconocimiento de la importancia de las relaciones interpersonales. 

— Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hagan correctamente. 

En un 20% eran competencias cognitivas: 

— Capacidad de resolución de problemas e innovación, de generar nuevas ideas y aportar soluciones novedosas. 

— Análisis de alternativas, anticipación a los obstáculos y planificación sistemática de acciones. Diversos estudiosos e investigadores de la psicología han planteado en varias de sus obras un conjunto de características psicológicas que definirían al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivación y personalidad (1954) explicó mediante una muy valiosa y original investigación un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada.

 Las características de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes: 

— Percepción más eficiente de la realidad y relaciones más cómodas con ella. 

— Aceptación de sí mismo, de otros, de la naturaleza. 

— Espontaneidad.

 — Enfoque del problema. 

— La cualidad de separación; la necesidad de soledad. 

— Autonomía, independencia de cultura y medio ambiente. 

— Novedad continuada de expresión. 

— La experiencia mística; el sentimiento oceánico. 

— Sentimientos hacia la humanidad de identificación, simpatía y afecto. 

— Relaciones interpersonales.

 — La estructura del carácter democrático. 

— Discriminación entre medios y fines. 

— Sentimiento filosófico de buen humor. 

— Creatividad. 

— Resistencia a la "enculturación".

 Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psicólogo contemporáneo de Maslow, también ha planteado un conjunto de características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Tales características, serían las siguientes:

 — Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser. 

— Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta. 

— Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnología, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol.

 — Deseo de armonía que evite dicotomía y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energías física y psíquica. 

— Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercanía, de comunicación tanto intelectual como emotiva. 

— Persona en proceso. La persona del mañana está convencida de que la vida es dinámica, en cambio constante; vive este proceso de transformación y corre riesgos que le lleve a ser y crecer. 

— Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del mañana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no juez y está preocupada por los demás. 

— Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecológica que le permitirá el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla. 

— Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipatía por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa.

 — Autoridad interna. La persona del mañana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas. 

— Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener. 

— Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del mañana desea encontrar el significado y propósito de la vida, que va más allá de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.

 Stephen R. Covey también ha definido, sustentándose en sus propios estudios y observaciones, las características distintivas de las personas y líderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las características de las personas centradas en principios, serían las siguientes: 

— Son más flexibles y espontáneas. 

— Sus relaciones con los demás son más fecundas y gratificantes. 

— Son más sinérgicas.

 — Aprenden continuamente.

 — Se vuelven más propensas a contribuir. 

— Obtienen resultados extraordinarios. 

— Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicológico. 

— Fijan sus propios límites. 

— Llevan una vida más equilibrada.

 — Se sienten más confiadas y seguras. 

— Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan. 

— Se concentran en su círculo de influencia. 

— Cultivan una rica vida interior. 

— Irradian energía positiva. 

— Disfrutan más de la vida. 

Siguiendo a Covey, a reglón seguido también señalamos las características distintivas de los líderes centrados en principios. Tales características, serían las siguientes: 

— Aprenden continuamente.

 — Tienen vocación por servir.

 — Irradian energía positiva. 

— Creen en los demás. 

— Dirigen sus vidas de forma equilibrada.

 — Ven la vida como una aventura. 

— Son sinérgicos. 

— Se ejercitan para la auto renovación. 

De algo sí que podemos estar seguros revisando el significado psicológico de todas estas características de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy día se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas características de personalidad no significará sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional. Daniel Goleman ha presentado los resultados de sus investigaciones, en los que hace referencia a cuatro competencias:

 — Conciencia emocional de uno mismo Comprensión de las reacciones emocionales propias y reconocimiento de las fortalezas y limitaciones, sin perder la confianza en uno mismo. Las personas con esta competencia suelen encontrar tiempo para reflexionar en silencio, lo que les permite responder de un modo más ponderado y menos impulsivo. Los líderes que poseen esta conciencia están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. 

Decía Galileo "La mayor sabiduría que existe es conocerse a uno mismo". Y como dice el refrán: "si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino sirve", lo que significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, más perdidos nos hallaremos. Y este ir a la deriva puede llegar incluso a dañar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar dolencias cardiacas. La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores más profundos. Al ser consciente de sí mismo, el líder puede decidir a dónde y cómo quiere conducir su vida. 

— Gestión de uno mismo o autorregulación Capacidad de controlar y encauzar adecuadamente las emociones e impulsos perturbadores. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad ante situaciones cambiantes y la coherencia de nuestras acciones con los valores y compromisos asumidos. Esta competencia le proporciona al líder la serenidad y la lucidez necesarias para afrontar situaciones estresantes y le ayuda a mantenerse imperturbable ante situaciones críticas. Las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente. Además los líderes que se ven desbordados por las emociones negativas no pueden movilizar adecuadamente las emociones positivas de la gente que trabaja con él. Un descubrimiento, extraído de los estudios sobre el cerebro de personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la actividad del cerebro emocional socava algunas de las funciones de los lóbulos prefrontrales de la corteza cerebral, el centro ejecutivo que se halla inmediatamente detrás de la frente. Los lóbulos prefrontrales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para prestar atención y recordar la información sobresaliente, una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje. Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es óptimo, pero cuando tiene lugar una urgencia, el funcionamiento del cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que le permita mantener los sentidos en estado de hipervigilancia.

 En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos movilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondrá de mucho menos espacio de atención. Un día nefasto en el centro no implica ningún problema, pero un conflicto persistente con algún compañero o con la dirección es una circunstancia lo suficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistencia inmunológica. Goleman contempla también dentro de esta competencia la iniciativa y la flexibilidad para responder a los cambios. Quien posee un alto sentido de la eficacia suele ser excelente en esta competencia. Es un líder que no espera que las oportunidades se le presenten, sino que las busca o las crea. Y también el optimismo. Los lideres optimistas saben afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad que como una amenaza. Contemplan los aspectos positivos de los demás y esperan lo mejor de ellos. 

— Conciencia social 

Capacidad de entender los sentimientos y comportamientos de los demás, es decir, empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo que les permite experimentar las emociones de las personas que trabajan con ellos. Saben escuchar con atención, se expresan asertivamente y comprenden la perspectiva de los demás, aunque no compartan sus ideas. La empatía es la condición sine qua non de la eficacia social de la vida laboral. El líder que comprende los sentimientos y puede asumir los puntos de vista de los demás posee una especie de brújula emocional que le ayuda tanto a encontrar las palabras como las acciones más adecuadas y de un radar que le permite recibir las señales que los otros emiten. Supone también saber generar un clima emocional adecuado para establecer buenas relaciones con los miembros de la organización y con los clientes, en nuestro caso las familias que nos confían la misión de educar a sus hijos. — Gestión de las relaciones Son todas aquellas capacidades que nos ayudan a cooperar y ejercer una influencia positiva sobre los demás. Se asienta en la autenticidad. Cuando el líder sabe inspirar a los demás, es capaz de movilizar a su equipo en torno a una visión común o a un objetivo compartido. Su ejemplo resulta inspirador, y convierten el trabajo en algo estimulante y motivador. El líder que posee esta cualidad es capaz de reconocer la necesidad de hacer cambios, y se sitúa en la vanguardia con ideas creativas, encontrando estrategias para superar las barreras que obstaculizan esos cambios. Es capaz de sacar partido de todas las situaciones, comprender los distintos puntos de vista y buscar soluciones que satisfagan a todos. El líder se convierte en catalizador del cambio. 

Numerosas investigaciones y estudios vienen a confirmar que es precisamente este tipo de inteligencia, la emocional, un valor en alza que permite a un director ajustar su comportamiento a las necesidades de su entorno, utilizando sus emociones y motivaciones para generar sinergias, impulsar acuerdos, motivar al profesorado, negociar, gestionar los conflictos, y, en definitiva, liderar. Contar con una educación eficiente, eficaz, relevante y equitativa, requiere de la transformación del modo tradicional de organizar y gestionar los centros. Por ello, el fortalecimiento de la función del director para ejercer un liderazgo responsable, el aumento en la confianza en sus recursos personales, en sus conocimientos técnicos y en su inteligencia emocional incrementarán las posibilidades de éxito del centro educativo. Voy a terminar con una frase de Goethe: "No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer".