GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. EL BALANCED SCORECARD

«Los tradicionales factores de producción: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios. El saber es hoy el único recurso significativo». (Peter F. DRUCKER. La sociedad postcapitalista).

Peter F. DRUCKER

En la sociedad de la información la única fuente de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. La organización actual es competitiva en función de lo que sabe, de cómo lo utiliza y de la capacidad que tiene para aprender cosas nuevas. A modo de aproximación introductoria acerca de la relación existente entre GC y dirección de RR.HH. puede afirmarse que, de un lado, en cuanto al papel crucial del factor humano, las personas resultan claves en tanto que incorporan conocimiento útil para la organización. En concreto se propone, como punto de partida para acciones de mayor alcance, el planteamiento de las distintas áreas tradicionales de dirección de RR.HH. (selección, formación, evaluación del desempeño, retribución, etc.) desde la óptica del conocimiento.

 Componentes:

— Comunicación

— Cultura

— Conocimiento: el conocimiento es la combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión.

 — Capital intelectual: todas las empresas poseen activos tangibles e intangibles, teniendo buena parte de los recursos de las mismas un fiel reflejo contable.

BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”.El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

PETER DRUCKER , LOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

¿QUÉ ES, EN DEFINITIVA, EL BALANCED SCORECARD?

ESTRATEGIA COMPETITIVA. BALANCE SCORECARD

EL BALANCED SCORECARD. AYUDANDO A IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.POR ALBERTO FERNÁNDEZ

EL BALANCED SCORECARD (BSC) Y LA GERENCIA ESTRATÉGICA. POR ARMANDO GALLEGOS

EL BALANCED SCORECARD: SU APLICACIÓN PRÁCTICA, POR ELISABEATRIZ JIMÉNEZ VALLADARES DE MOLLINEDO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. EL BALANCED SCORECARD. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

La función de personal tiene un matiz tan indefinido, tan generalizado, tan sencillo en apariencia, que muchas de sus actividades parecen poder ser resueltas (y de hecho lo son) por cualquier ejecutivo. Amonestar, sancionar, premiar, oír quejas, atender peticiones, etc., no presentan aparentemente ninguna dificultad; por ello, los jefes de otros Departamentos suelen pensar que sus conocimientos y sentido común bastan para realizarlas con soltura. Este es el pensamiento que, si no aflora a la superficie, sí subyace en la mentalidad de los ejecutivos. Como advierte PEÑA BAZTÁN (op. cit.), «la eficacia en la gestión de personal es la medida del respeto que consiga el Departamento. Mientras que en cualquier otro sector de la empresa, la realización de faltas, en la mayoría de los casos, no tiene trascendencia sino en el ámbito reducido donde ocurrieron; cualquier error que se produzca en las actividades de este Departamento tiene una repercusión notable. Crea comentarios, protestas y quejas que recorren todo un grupo de personas antes de llegar a nosotros, y cuando tienen alguna envergadura llegan a oídos y se comentan en las reuniones de Dirección. Piénsese, por ejemplo, lo que supondría un mal cálculo de los importes de las horas extras, en el cómputo de vacaciones, o un error en la comprobación de la eficacia de un ingresado dejando pasar el período de prueba sin recabar el correspondiente informe de su superior, si después resulta que no es conveniente que siga figurando en la plantilla de la compañía. Es muy fuerte decirlo así, pero en Personal no debemos tener errores. 

Sin embargo, como el hombre no es una entidad perfecta, sino que el error, y aun el error multirrepetido, es consecuencia de su mismo natural humano, no nos queda más remedio que arbitrar los medios, para que, mediante oportunos controles y eficaz organización, reducir al mínimo las faltas de forma o fondo que puedan llegar a producirse. La eficacia es imprescindible en el Departamento, pero más que en nadie en su Director, en el hombre que dirige una de las actividades más complejas y de resultados más imprevisibles de las que se llevan a cabo en las industrias. Su formación debe ser muy amplia, independientemente de que después cuente con expertos que le secunden directa o indirectamente. Las técnicas de administración y conducción del personal, psicología industrial, psicosociología, estadística, psicometría, normativa legal, etc., son imprescindibles, descansando sobre unos buenos estudios superiores. Piénsese que cuando el Departamento no es eficaz, su grado de ineficacia se mide en la cantidad de funciones correspondientes al mismo que son desarrolladas por los demás, sin contar con él. Es un fenómeno que acostumbra a producirse en estos casos». Varios autores han insistido en la importancia de la empatía para los hombres de Recursos Humanos, especialmente para su Director. JARRARD define la empatía como «la capacidad de situarse en la posición de otra persona, de crear una relación de simpatía y de prever sus reacciones, sentimientos y comportamiento futuro». Un jefe de línea puede comprender mejor a su personal si es capaz de darse cuenta de que lo que le gusta a él no se diferencia mucho de lo que le gusta a sus subordinados; esta sensibilidad empática se puede adquirir; si no se tiene como don natural, se logra mediante la experiencia, apoyada en un respeto inmenso por las demás personas, sean de la condición que fueren. Georges P. MAGINNESS (Manual de Alta Dirección, Ed. Reverté, S.A. Barcelona, 1967), siendo Subdirector General de Personal de la Warner-Lambert Pharmaceutical Co., de New Jersey, elaboró una serie de principios que debe seguir el Director de Recursos Humanos, sumamente interesantes. 

Helos aquí: 

— Los Jefes de Recursos Humanos deben tener una mentalidad con interés para el negocio. 

— Deben actuar de forma que merezcan la aceptación de la compañía y de los miembros de su plantilla. 

— Los programas relativos al personal deben ser acomodados para cumplir los objetivos, carácter, orientación, dirección y escalonamiento de la marcha del negocio. 

— Debe establecerse un sistema de intercomunicación efectiva dentro del grupo que gobierna las actividades del personal. 

— La plantilla del Departamento de Recursos Humanos debe actuar como un grupo de servicio, sin preocupaciones sobre la autoridad propia de que haya sido investido. 

— La función de Personal debe contribuir a los planes variables y exigencias de la empresa, proporcionando a la «línea» una previsión realista del futuro ambiente humano en el que la empresa actuará. 

— La función de Personal debe formular la política de personal mediante la cual la dirección de línea pueda gobernar de forma efectiva. — El Jefe de Recursos Humanos debe evaluar la ejecución de la actividad de la plantilla, de acuerdo con ejecuciones-tipo específicas. Finalmente, vamos a comentar cuál debe ser la actitud de los hombres de Recursos Humanos: conviene que sea siempre de servicio y que los demás lo sepan y lo perciban. Que resuelvan cuanto antes los problemas que se les planteen y que procuren dar ejemplo con su actitud de madurez humana y de control emocional. ¡Qué extemporánea nos parece hoy la frase de DRUCKER: «Los Departamentos de Personal surgen por doquier, pero ninguno de ellos contiene investigadores que posean máquinas de calcular y títulos universitarios»! (Peter F. DRUCKER. La gerencia de empresa. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1963).

 A tenor de las funciones que tiene a su cargo el Departamento de Recursos Humanos, el perfil o principales características que ha de reunir el Director del mismo son las siguientes: 

— Ha de ser un experto en técnicas de personal, lo que incluye ser un especialista en técnicas de selección, de valoración de puestos de trabajo, de incentivación y motivación, etc., puesto que ejerce autoridad en estas materias sobre las diversas líneas de mando de la empresa. 

— Ha de ser un comunicador y un propulsor de la participación de los trabajadores en la vida de la empresa. — Ha de ser un experto en legislación laboral y administración laboral, puesto que asesora a la Dirección General y vela porque administrativamente se cumpla lo legislado. 

— Por último, es un consultor interno asesorando a la Alta Dirección para ayudarla en los problemas que se presenten con sus colaboradores. Sin embargo, a pesar de estas diferentes características que ha de tener el Director del Departamento de Recursos Humanos, todavía, la función del mismo no ha alcanzado en muchas organizaciones un status equiparable a las funciones de otros directores de otros departamentos de la empresa, como el comercial, el de producción, el de finanzas, etc.

 Las razones pueden ser, en cada caso, de diversa índole, pero, en general, se pueden apuntar las siguientes: 

— No haber podido demostrar su contribución a resultados clave de la empresa, por ejemplo, valor añadido por peseta de costo de personal. 

— No añadir sus actuaciones en la Alta Dirección de la empresa, centrándose más aquéllas en asuntos de los empleados que en materias que conciernen a la misma. 

— No haberse sacudido la etiqueta de staff 

— No operar como centro de beneficios. Al ser un centro de costos, tiene un status inferior.

 — No haberse formado como directivo de negocios. 

— No haber evitado ser uno de los focos de la burocracia de la empresa. 

— Etcétera.

 No obstante, la función del Director del Departamento de Recursos Humanos ha de ser elevada y se le ha de confiar un papel importante en los procesos de cambio, ya que precisamente una de las claves del éxito es aunar las necesidades de la empresa y las individuales de sus trabajadores, y concretamente, los dos grandes objetivos de este departamento son maximizar las prestaciones de todos los puestos de trabajo, e incrementar el potencial de cada persona. 

TEORÍAS SOBRE DIRECCIÓN COMERCIAL

1) Teorías clásicas 

— La escuela científica está encabezada por F. W. Taylor, que fue el primero en divulgar seriamente la organización sistemática de la empresa. El objetivo fundamental de Taylor fue la búsqueda y determinación de la forma más racional, eficaz y económica de hacer el trabajo, diseñando una metodología sobre simplificación, tiempos, incentivos, economía de movimientos, estudio de puestos y selección y formación del personal. Para él, esto venía a ser la «dirección científica». Taylor se considera hoy un personaje peligrosamente explotador de los obreros por la dureza de sus ideas: — A los veintidós años, siendo mecánico, se empleó en la compañía Midvale Steel Works en Filadelfia, en la que pasó por todos los escalones de mando hasta llegar a ingeniero jefe, en un período de seis años. Al mismo tiempo estudió la carrera de ingeniero en su tiempo libre. 

— Taylor soltaba palabrotas y carecía de urbanidad y cortesía; sentía muy poca simpatía por los dirigentes obreros o por los directores; pasó gran parte de su vida combatiendo a unos y otros en tanto en cuanto obstaculizaban las mejoras. No creía en mimar a los trabajadores, pero sí en los salarios altos bien merecidos. Los golpes bajos no deben estar permitidos en a empresa: ninguna debe robarles a sus trabajadores y tampoco éstos deben robar a su empresa. 

—Su meta era trabajar cada vez más cuidadosamente, mejorar sin cesar los resultados y enseñar a los demás a hacerlo así. Llegó a ser muy rico, hizo ricas a las compañías para las que trabajó y reorganizó, indirectamente, los talleres mecánicos de todo el mundo. Miles de obreros asistieron a su entierro y pocas semanas antes de morir, en su último discurso, dijo: «Debemos recordar siempre que lo más importante en cualquier negocio son las buenas relaciones». 

— La llamada escuela administrativa tiene su máximo exponente en Henry Fayol, que se esmeró en analizar y presentar una serie de funciones y actividades de la empresa, una estructura jerárquica y unos principios de dirección muy avanzados para su época. El principio esencial del fayolismo, si lo aplicáramos a los vendedores de nuestros días, diríamos: los vendedores deben fundamentalmente vender, pero deben vender bien a los buenos clientes que pagan, y deben saber observar e informar a la empresa de lo que ocurre en la calle, y deben administrar su tiempo, y deben trabajar cada vez mejor, y deben ganar dinero ellos y su empresa. Taylor y Fayol desarrollaron sus teorías entre los últimos años del siglo XIX y primeros del XX, pero se divulgaron preferentemente en el primer cuarto del siglo actual. 

— La escuela burocrática, capitaneada por Max Weber, aparece aproximadamente en la época de Taylor y Fayol, aunque su difusión sea un poco posterior, y anuncia el final de un estilo y el principio de otro. Weber estudia la distribución del poder entre los distintos estamentos de la empresa, y sugiere la negociación como instrumento de coordinación. Da mayor importancia al hombre que las teorías anteriores, y cree que el éxito de la empresa requiere una organización burocrática perfectamente reglamentada. Weber distingue tres tipos de autoridad:

 — La tradicional (el «siempre se ha hecho así»), que rechaza como método de dirección. 

— La burocrática o racional, que está dominada por la legalidad y legitimidad. 

— La carismática, que considera necesaria para crear la empresa, pero incapaz de mantenerla después por falta de estabilidad. 

2) Teorías Neoclásicas 

No rechazan, sino completan las teorías clásicas al atribuir mayor relevancia al factor humano. El hombre no es un recurso más de la organización, como decían los clásicos. Partiendo de que el hombre busca en el trabajo un medio y no un fin, se desarrolla toda una teoría nueva denominada “Escuela de las Relaciones Humanas” (iniciada en 1.927) Son los experimentos de Elton Mayo y sus colaboradores en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company los que desencadenan estas nuevas teorías. La enseñanza principal es la aparición del pluralismo motivacional en el ámbito laboral y el reconocimiento de la psicología de grupos y social como instrumento de ayuda a la gestión. Estas teorías fueron reforzadas por investigadores como March y Simon, Maslow, Herzberg, McGregor, Etzioni, Riccardi, Likert, Kast, Rosenzweig, Emery, Newman, Drucker, Gélinier, que en las décadas de los 40, los 50 y principios de los 60 nos hablan de decisiones, sistemas, sociotecnia, neoadministración, comportamiento y dirección por objetivos. 

Se desarrollan en dos grandes direcciones: 

— La dirección organizacional: Parte de la idea de que la empresa está insertada en un sistema social en perpetua evolución. Debe adaptarse al cambio de una manera planeada y creativa. Las ciencias del comportamiento humano son la clave de la adaptación, ya que en todo momento la empresa debe conseguir un equilibrio entre el individuo, la organización y el entorno social. Se habla de motivadores, de escalas de necesidades, de enriquecimiento de tareas. La concepción tayloriana del trabajador es superada, por considerarse demasiado simplista. 

— La dirección por objetivos: Es todo un sistema que dirige el éxito de la empresa a las necesidades de desarrollo personal de sus propios directivos; es decir, identifica el éxito del individuo con el éxito de la organización. Los objetivos son prefijados, negociados, compartidos, controlados y revisados continuamente. La dirección por objetivos se implanta a través de una serie de fases que incluyen coordinación, formación, evaluación y motivaciones variadas. Octave Gélinier es el mejor exponente de esta teoría y, a partir de 1960, expone algunas cuestiones interesantes: 

— Uno de los problemas de las empresas y de los departamentos, y también de los equipos comerciales, es la optimización del tamaño en relación con las economías de escala y de viabilidad estructural. Hace falta un cierto nivel de actividad para que un equipo sea rentable.

 — Resulta que empresas de actividades similares, pero de tamaño distinto, poseen estructuras diferentes para poder sobrevivir. Ciertas actividades tienen su dimensión regulada por las características técnicas de un equipo; ciertas redes comerciales vienen configuradas por el tamaño de la empresa. Si no se alcanza el mínimo, la rentabilidad decrece, pero también si se supera el máximo. 

— Parece que el óptimo de subordinados con actividades diferentes está entre cinco y diez. Claro, que un hombre excepcional puede supervisar más posiciones. Napoleón despachaba con unos cuatrocientos generales y altos funcionarios. 

— Siendo los presupuestos los objetivos más medibles, es mejor la estructura que tiene establecido un control presupuestario completo y coordinado. Esto también es totalmente aplicable a las redes de venta. 

— El principio de la eficiencia en relación con la sencillez. Las estructuras innecesariamente complicadas tienden a ser menos eficientes. Las «enfermedades» de la estructura pueden a menudo resolverse con la medicina de la «sencillez». Por ejemplo, la existencia de excesivos niveles jerárquicos, los desequilibrios de cargas de trabajo, la duplicidad de jefaturas, la aparición de excesivos adjuntos o asesores, la falta de definición de tareas, son síntomas claros de burocratización y preámbulo de la ineficacia. 

3) Teorías Modernas

 Se basan en una visión muy amplia de la empresa, en su mecánica de sistema complejo, en dar una importancia preponderante al mercado y al hombre. Se atribuye gran peso a la eficacia (consecución de objetivos) y a la eficiencia (lograr los objetivos con el menor número de recursos). Estas teorías empiezan a hablar de tecnología, creatividad , flexibilidad... Hay que destacar nombres propios, a partir de 1970, tales como Lorsch y Galbraith, con un enfoque situacional de la empresa, en el sentido de destacar la influencia del entorno en la estructura y la necesidad de adaptación a dicho entorno para lograr el éxito. En la década de los noventa, se consolida el concepto estratégico de organización. La empresa funcionará bien con buenos estrategas al frente de la misma. Es la consecuencia lógica del reconocimiento de la importancia del entorno y de una característica actual del mismo: su incertidumbre, su inestabilidad y su turbulencia, en contra de la estabilidad de antaño. Navegar correctamente por este cambiante entorno es estrategia, y con las tácticas adecuadas podemos llegar felizmente a puerto. Uno de los padres de las teorías de dirección modernas es Peter Drucker. Algunas de sus teorías son: 

—Los negocios son diferentes,. pero las empresas se parecen mucho, a pesar del tamaño y estructura, de los productos, tecnología y mercados. Existe una realidad empresarial común, que se concreta en los siguientes aspectos. 

— Dentro de la empresa no existen recursos ni resultados. Ambas cosas existen fuera de la misma. No hay centros de beneficios dentro de la Empresa, sólo hay centros de costos. 

—Los resultados se logran mediante la explotación de las oportunidades, no por la resolución de los problemas Todo lo que se puede esperar de la resolución de un problema es la vuelta a la normalidad. Lo máximo que se puede lograr es eliminar una restricción a la capacidad de la Empresa para obtener resultados.’ Los resultados en sí deben provenir de la explotación de las oportunidades. 

— Los recursos, para producir resultados, deben asignarse a oportunidades más que a problemas. Esto no quiere decir que debemos ignorar los problemas, sino simplemente que debemos minimizarlos y no magnificarIos, dándoles el tiempo necesario, pero no más. La efectividad más que la eficacia es esencial en los negocios. Nos pagan por obtener, resultados, no por trabajar mucho . Lo fundamental no es cómo hacer las cosas correctamente, sino cómo encontrar lo que debe hacerse concentrando en ello los recursos y esfuerzos. 

— Los resultados económicos sólo se logran mediante liderazgo. Los beneficios sólo se logran proporcionando algo que el mercado acepte como un valor por el que está dispuesto a pagar. Los clientes y el mercado son quienes deciden lo que es significativo . Esto no significa que una Empresa deba ser un gigante de su industria. Ser grande no es sinónimo de liderazgo. Una empresa que desee obtener resultados económicos, tiene que ejercer el liderazgo en algo realmente valioso para el mercado o clientes. 

— Todo liderazgo es transitorio y apto para durar poco. Ninguna Empresa está segura en su posición de líder. Ningún liderazgo es más que una ventaja temporal. El Directivo debe invertir está tendencia dirigiendo constantemente la Empresa hacia las oportunidades y, por tanto, hacia el liderazgo. 

— Lo que existe se está volviendo viejo. Lo que existe hoy es necesariamente el producto del ayer. La Empresa misma necesariamente expresa decisiones y acciones del pasado. La tarea del Directivo consiste en Cambiar la Empresa, su comportamiento y sus actitudes para, adecuarlas a las nuevas realidades del mercado que está en cambio permanente. 

— Los recursos pueden ser ubicados erróneamente . En la Empresa un 20% de eventos (ya sean clientes, productos ... ) producen el 80% de los resultados (Regla de Pareto). 

Las consecuencias de esta afirmación son las siguientes: 

— Si el 80% de los resultados son producidos por un 20% de acciones, el 80% de los costes son causados por el 80 % de acciones que tan poco resultado producen. 

— Consecuencia de esta afirmación es que hay que evitar que los recursos y esfuerzos se dediquen a ese 80% de acciones que no producen resultados. 

— La Dirección debe, trabajar constantemente para dirigir los esfuerzos hacia actividades que produzcan resultados, ya que dejándolos a su inercia los esfuerzos tenderán a dirigirse hacia actividades improductivas. — La concentración es la clave de los resultados económicos. Los resultados económicos exigen que los Directivos concentren sus esfuerzos en un reducido número de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribución, etc., que producirán los mayores ingresos. 

CITAS DE VARIOS PERSONAJES - 3

CITA DE ARIE DE GEUS:

  

"La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". (Arie de Geus, directivo de la Shell)




 CITA DE GOETHE:

  

"No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer".




 CITA DE PETER F. DRUCKER:

  

«Los tradicionales factores de producción: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios. El saber es hoy el único recurso significativo».




 CITA DE STEVEN WALLMAN:

  

«Dentro de diez años, los indicadores del Capital Intelectual constituirán las cifras más observadas en los informes anuales. Los estados financieros serán relegados a un segundo plano y se convertirán en información complementaria a los informes».




 CITA DE ARISTÓTELES:

  

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…eso no es fácil"




 CITA DE JOHN EGAN:

“El objetivo fundamental de las empresas es hacer dinero satisfaciendo al cliente” (Sir John Egan, presidente de Jaguar, S.A.)




 CITA DE WINSTON CHURCHILL:

“Suelo emplear cinco minutos para preparar los discursos de dos horas, y dos horas en preparar los discursos de cinco minutos”




 CITA DE VOLTAIRE:

“Quienes creen que el dinero lo hace todo, terminan haciendo todo por dinero.”




 CITA DE ANTOINE DE SAINT EXÚPERY:

“Si quieres construir un barco de vela…… ….organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas… Pero sobre todo…enséñales la nostalgia del mar infinito”.

CITAS DE VARIOS PERSONAJES - 4

CITA DE PETER F. DRUCKE:

 

«Los tradicionales factores de producción: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios. El saber es hoy el único recurso significativo».




 CITA DE MAGIC JOHNSON (JUGADOR DE BALONCESTO DE LA NBA):

“No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos”.




 CITA DE SCHOPENHAUER:

"Inteligente es aquella persona a quien no confunde la aparente estabilidad y que prevé, además, la dirección hacia la que evolucionará en primer lugar el cambio."




 CITA DE BLAIR SINGER:

“LA HABILIDAD NUMERO UNO PARA TENER ÉXITO EN LA VIDA Y EN LOS NEGOCIOS ES APRENDER A VENDER” Blair Singer




 CITA DE GEORGE C. SCOTT:

“Ahora quiero recordarles que ningún bastardo ha ganado guerra alguna muriendo por su patria”, decía George C. Scott. “la ha ganado haciendo que el otro pobre estúpido muera por su pueblo”.




 CITA DE NAPOLÉON BONAPARTE:

“El arte de la guerra con ejército de menor número”, decía Napoleón, “consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido”



 ESTRATEGIA DE MARKETNG. CITA DE SUN TZU

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra: “... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ...” Veinticinco siglos después de Sun Tzu y un siglo después de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipente en el ámbito empresarial.

CITA DE RAMÓN ARECES:

"Mis únicas universidades han sido la vida y el trabajo" (Ramón Areces, fundador de "El Corte Inglés")




 CITA DE GEORGE CLOONEY :



"Si te sientas en los castings, nunca conseguirás el trabajo aunque seas el mejor actor. Especialmente en TV porque no hay que vender la capacidad para interpretar sino la confianza en uno mismo".




 CITA DE THOMAS JEFFERSON:

CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Pero, ¿es la Gestión del Conocimiento una habilidad directiva como tal? La respuesta a esta cuestión es clara: sí, porque:

 — En la empresa, todos debemos tratar con información, mucha información, quizá demasiada información.

 — Esa información debe ser seleccionada. Saber cuáles son las fuentes, si estas son de fiar, puede ser una tarea clave para un directivo que quiera tomar decisiones adecuadas. 

— Un responsable organizativo debe saber también lo que saben sus colaboradores, es decir: aquellas habilidades, conocimientos y actitudes que en un momento dado se pueden poner al servicio de la empresa. 

Por eso, la información y el conocimiento en nuestras organizaciones constituyen un bien de consumo y un activo equiparable a los recursos tecnológicos y financieros. Entendidos como dos herramientas diferenciadas, aunque complementarias, y unidas a las tecnologías que nacen ligadas a los procesos de información y comunicación, son la respuesta a las crecientes necesidades de competitividad. Para las organizaciones en general, es muy importante obtener todos los datos necesarios para poder analizar la situación de las mismas, así como para tomar decisiones acertadas. Para las empresas en particular, la razón es la necesidad de dar a diario una respuesta adecuada a las cambiantes demandas del mercado y, además, prevenir en lo posible los eventuales efectos negativos que las decisiones de la empresa puedan provocar tanto internamente como en el entorno. El conocimiento es lo que queda en la empresa cuando se van los empleados a las 18:30 horas. La relación entre información y conocimiento es tan estrecha que es bastante común que ambos términos se confundan, en virtud de que una información no es tal si no es comunicante y que la comunicación no existe en estado puro, al margen de su misión de transmitir las noticias estableciendo al mismo tiempo relaciones entre las personas. Si analizamos con mayor detalle los diferentes elementos que intervienen en este intercambio, pueden distinguirse:

 — Los datos, es decir, los elementos brutos de la información (los resultados del ejercicio económico, por ejemplo). 

— La información, elaborada a partir de los datos y transmitida por el emisor al receptor. La información implica un mensaje significante, es decir, susceptible de formar o transformar las representaciones del sujeto y modificar su comportamiento. Siguiendo el ejemplo anterior, podría mencionarse la comunicación de los resultados al conjunto del personal de una empresa, con el fin de moderar sus pretensiones salariales, cuando aquéllos fueren negativos. 

— La comunicación con sucesión de intercambios de información, constituyendo una relación recíproca. Se desarrolla fundamentalmente en torno a acciones comunes. Ejemplo de ello sería el proceso de transmisión de los resultados al personal de una empresa, asegurándose de que sean perfectamente comprendidos. La Gestión del Conocimiento, en definitiva, va a permitir a las organizaciones saber qué saben y aplicar dichos conocimientos a la mejora de su funcionamiento interno y sus relaciones con el exterior. «Los tradicionales factores de producción: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios. El saber es hoy el único recurso significativo.» (Peter F. DRUCKER. La sociedad postcapitalista) En la sociedad de la información la única fuente de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. La organización actual es competitiva en función de lo que sabe, de cómo lo utiliza y de la capacidad que tiene para aprender cosas nuevas. Actualmente estamos asistiendo a un amplio desarrollo de estudios e investigaciones sobre todo aquello que se refiere a aspectos de gestión del conocimiento, activos inmateriales, el Capital Intelectual, el know how... La información y el conocimiento se han convertido en la moneda más valiosa y codiciada en este momento. ¿Qué repercusiones tienen todas estas investigaciones para el mundo de las organizaciones? La informática se presenta como un elemento clave en la gestión del conocimiento, pero si no incorporamos otros elementos superiores y más profundos no es suficiente. 

Por eso, queremos formulamos una amplia serie de interrogantes: 

— ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? 

— ¿Cuántos niveles de conocimiento hay? 

— ¿Qué variables potencian su desarrollo? 

— ¿Qué es la economía del conocimiento? 

— ¿Cuáles son los rasgos diferenciajes de una Sociedad del Conocimiento? 

— ¿Cuáles son los fundamentos del Cluster del Conocimiento? 

— ¿Cuál es el valor del Capital Intelectual de una organización? 

— ¿Cómo crear una «inteligencia institucional», un Capital Intelectual Corporativo? 

— ¿Cómo establecer un ambiente que estimule la colaboración y el conocimiento compartido? 

— ¿Cómo desarrollar e integrar el talento de la personas en el conocimiento organizacional?

 — ¿Cómo diagnosticar la Gestión del Conocimiento? 

— ¿Cómo implantar una cultura de Gestión del Conocimiento?

 — ¿Cómo integrar los recursos de información en la Gestión del Conocimiento? 

— ¿Cómo realizar mapas del conocimiento: conocimiento explícito y conocimiento tácito?

 — Cómo crear y gestionar un almacén de conocimientos? 

— ¿Cuál es el sentido de la auditoría de la información en las organizaciones? 

— ¿Por qué debe plantearse la introducción de una cultura del conocimiento en una organización? 

— ¿Existen variables cuantificables para comprobar la eficacia de la Gestión del Conocimiento? 

— ¿Cómo evolucionar del conocimiento individual a la estimulación del conocimiento compartido y multiplicado? 

— ¿Cuáles son los facilitadores y las barreras para implantar sistemas de Gestión del Conocimiento? 

— ¿Cuál es el papel de la tecnología para organizar y estructurar el conocimiento, Internet, Intranet, Extranet? VOLUMEN 3 

— ¿Cómo transformar los datos en conocimiento: del Data Mining y Data Warehouse al conocimiento? 

— ¿Cómo gestionar e integrar los portales cooperativos? En estas líneas buscaremos respuesta a las preguntas que se nos plantean. Estamos ante un nuevo reto empresarial: el reto de los nuevos enfoques de la Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, como una nueva y revolucionaria habilidad directiva. 

CONCEPTO: El conocimiento es palabra compleja que denota numerosas acepciones. A lo largo de siglos de civilización, los seres humanos nos hemos preocupado del mismo, desde los filósofos, los pocos sabios que en el mundo han sido, en decir de nuestro mejor Fray Luis, hasta las personas corrientes, para las que el conocimiento suponía (y supone) una posibilidad de dominar la Creación. Ya en el siglo xxi, hablamos, en el lenguaje de la calle, de conocimiento aplicado a la vida. Jesús Rivero asocia el conocimiento a la capacidad de discernir, de entender la diferencia entre lo bueno y lo malo, lo conveniente y lo inconveniente (¡Qué poco conocimiento tiene este hijo mío!)’. También oímos hablar de conocimientos, en plural, cuando alguien se refiere a técnicas, usos o habilidades que permiten obtener la pericia o sabiduría para desempeñar un trabajo o, sencillamente, sortear las dificultades de la vida. El desconocimiento a veces provoca resultados catastróficos o, cuanto menos, algún sonrojo. La pérdida de conocimiento, asociado este a la consciencia, da fe de la relación íntima entre conocimiento y ser humano, entre conocimiento y capacidades intelectivas. Empecemos definiendo, como es costumbre, qué es el conocimiento, y lo vamos a hacer recurriendo a los diccionarios que tenemos a mano. 

De entrada, el diccionario de la Real Academia Española nos advierte de que conocimiento es, en su primera acepción, acción o efecto de conocer-;, luego nos encontramos ante una acción verbal que es acto, más concretamente, el acto humano de conocer. Siguiendo con esta búsqueda de la definición, ahora nos deberíamos preguntar: ¿y qué es conocer?’ Yéndonos, por cercanía geográfica y cultural a los romanos, cognoscere supone una capacidad (un acto propiamente humano) para saber de la naturaleza de las cosas. A su vez, el término en cuestión proviene (esto no es nuevo) de nuestros antepasados los griegos, que ya hablaban de gnosis), es decir, de la facultad de conocer. Y, sin querer alejarnos del todo del pensamiento clásico, tengamos un recuerdo para Platón, quien se refería a las ideas como representaciones de la realidad. Un viejo tratado español de retórica y poética de principios del siglo xx retoma esta idea y, postula, refiriéndose a las mismas, que las ideas son las transmisoras, el quid, del conocimiento: ... Los términos del juicio o del conocimiento. Las ideas, según el pensamiento descrito, son los componentes del conocimiento, las unidades básicas que configuran el mismo. En español existen dos términos que con frecuencia pueden usarse indistintamente: saber y conocer. Teresa conoce el portugués y Teresa sabe portugués son expresiones idénticas; «Julio conoce el programa» y Julio sabe el programa ya introduce elementos diferenciadores. Podemos decir, en cambio, que Pedro conoce Cáceres, pero no que Pedro sabe Cáceres. Según el autor, el denominado conocimiento inmediato (o directo) se expresa mediante conocer. 

El conocimiento mediato (o indirecto) se expresa mediante conocer y saber, con tendencia a usar este último. No obstante, las líneas divisorias entre uno y otro tipo de conocimientos no ofrecen visos de seguridad. Vayamos un poco más lejos. Los filósofos establecen distinción entre conocer algo y saber que hay tal o cual cosa (o que esta cosa tiene tales o cuales propiedades). Conocer algo (saber, en lenguaje llano) es lo que denominamos conocimiento directo, inmediato, por contacto o presencia directa. El saber de algo es el conocimiento indirecto, mediato o por prescripción. Pero, atención: no siempre hay estricta equivalencia entre directo, por contacto o por presencia directa. ¿Se puede, pues, saber de algo sin conocerlo? Si entendemos que el conocimiento no requiere presencia directa, diremos que sí (Conozco que Roma está en Italia, pero no conozco Roma). Así, podemos conocer algo (presencia directa) y conocer de algo (saber). Otra cuestión que plantean diversos autores es si conocer en sí puede ser considerado como una actividad. Conocer no es cantar, digerir, o moverse. Desde ese punto de vista, conocer no lleva aparejado el sentido dinámico, o cuanto menos, proactivo, de otros verbos. Aparece, entonces, la contraposición entre descriptividad y ejecutividad. Algunos -los descriptivistas- sostienen que cuando alguien dice sé está indicando algo susceptible de ser verdadero o falso. El lenguaje es una función descriptiva y, como tal, está sometida a las condiciones de verdad o falsedad. Los antidescriptivistas, por contra, defienden la ejecutividad (la acción) de las palabras. 

El Capital Intelectual: «Nosotros ganamos porque contratamos a la gente más inteligente. Mejoramos los productos a base de retroinformación hasta que son los mejores. Todos los años nos retiramos unos días para ponernos a pensar adónde va el mundo». (Bill GATES, 1997). Las acciones de Microsoft se cotizan 10 veces su valor en libros contables, lo cual significa que el 90% de su valor es intangible, consiste en cosas que provienen del cerebro de alguien... En otras palabras, Bill Gates trabaja sin cesar para aumentar el Capital Intelectual de Microsoft, que es su fuente de poder y de riqueza. «La nueva fuente de riqueza no es material: es la información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor». Hoy la creación de riquezas es un hecho mental. Una comarca con deseo de aumentar su desarrollo lo que tiene que hacer es desarrollar su Capital Intelectual. Estas líneas se dirigen, precisamente, a comentar algunas sugerencias para aumentar lo más valioso que tenemos: la inteligencia humana y los recursos intelectuales; sin embargo, la sociedad carece, hasta ahora, de un sistema de medición para calibrar esta fuente de riqueza. No es una mera coincidencia que en una Consultora Internacional, de la fama de McKinsey, exista un Director de Gestión del Conocimiento, cargo que ocupaba un humanista como Brook Manville, del que dependen treinta y un Centros de Prácticas. Dow Chemical creó el cargo de Director de Activos Intelectuales, que se encarga de elaborar un informe del Capital Intelectual de la empresa. Hughes Aircraft inició un programa denominado Camino del conocimiento. El Canadian Imperial Bank of Commerce, el séptimo de los grandes bancos de Norteamérica, elaboró su programa de desarrollo de liderazgo en torno al Capital Intelectual. 

La consultora Ernst & Young presenta seminarios titulados Nuevos valores y medidas en la era del conocimiento y La ventaja del conocimiento. En el curso de pocos años, la idea del Capital Intelectual está pasando de ser un documento de trabajo a convertirse en un nuevo estándar corporativo. ¿Qué es el Capital Intelectual? Autores de diversas disciplinas han empezado a responder al reto de encontrar una definición. Según H. Thomas Johnson, profesor de administración de empresas en la Universidad de Portland (Oregón) el Capital Intelectual se esconde dentro de ese concepto contable tradicional y misterioso llamado goodwill... El Capital Intelectual busca activos poco tangibles como la capacidad de una empresa para aprender y adaptarse. Encajar el Capital Intelectual en los tradicionales libros de contabilidad de las organizaciones es un reto ante el que han sucumbido muchos estudiosos y eso que en una empresa basada en conocimientos, el sistema contable tradicional no capta en realidad nada. Y, en los albores del siglo xxi tenemos que preguntarnos qué empresas no están basadas en conocimientos. «Dentro de diez años, los indicadores del Capital Intelectual constituirán las relegados a un segundo plano y se convertirán en información complementaria a los informes». (Steven WALLMAN).

 Los últimos cuatro años nos han enseñado que casi todo lo que creíamos saber estaba equivocado, dice Karl-Eric Sveiby. Bajo la superficie de depresión económica en que las gigantescas empresas viejas sufrían pérdidas y despidos, se estaba desarrollando una revolución en los negocios que nunca apareció en las estadísticas. Se creaban nuevos tipos de empresas, más ágiles, más adaptables y de estructura más fluida, que producían bienes y servicios «inteligentes». Son empresas con uso intensivo de los conocimientos y que se encuentran en todos los sectores, desde semiconductores hasta siderurgias... Analicemos el concepto de Capital Intelectual utilizando una sencilla metáfora. Si describimos una organización como un árbol, lo que se presenta en los organigramas, informes anuales y folletos de la empresa es algo así como el tronco, las ramas y las hojas. Pero suponer que ese es todo el árbol, porque representa todo lo que salta a la vista, es obviamente un error. La mitad del árbol, o quizá más, está bajo tierra, en el sistema de raíces. El aroma de la fruta o el color de las hojas demuestran la salud del árbol en este momento. Pero entender lo que está ocurriendo en las raíces es una manera mucho más eficaz de calcular cuál será el estado de salud del árbol en los próximos años. Tal vez un hongo o un parásito situado a muchos metros bajo tierra puede matar ese árbol que hoy aparece tan saludable.

 La empresa sueca de seguros Skandia ha sido precursora en la investigación aplicada sobre el Capital Intelectual de las empresas. Para Skandia el Capital Intelectual es la resultante de la suma entre el Capital Humano y el Capital Estructural. Saint-Onge, ampliando el modelo de Skandia, añade una nueva categoría el Capital Clientes, las relaciones con los clientes, una idea ajena al modo de calcular los contables, pero que siempre se ha incluido dentro de la partida de goodwill. La medición del Capital Intelectual representa un hito importante en el paso de la era industrial a la economía del conocimiento. La contabilidad del Capital Intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de empresas que se mueven rápidamente y aplican el uso intensivo del conocimiento. Este nuevo modelo de medir el valor va a transformar no solo la economía sino la sociedad misma en su creación de riqueza y extracción de valor. Un concepto, por otra parte, que no se limita a las entidades lucrativas, ya que se puede aplicar igualmente a las entidades sin ánimo de lucro, al ejército, a las iglesias y a los gobiernos. Parece evidente que algunas empresas acogerán rápidamente el modelo del Capital Intelectual, sobre todo las empresas de alta tecnología donde los activos más importantes son las destrezas y capacidades de sus directivos. En cambio, otras empresas, rechazarán el modelo porque expone las debilidades de negocios amenazados por un futuro incierto, enmascarados en buenos balances anuales de corte tradicional. 

Existe, para algunos autores, un itinerario de seis pasos para la creación o aumento del Capital Intelectual de una organización. 

— Fase misionera: Comienza con unos pocos individuos pioneros que identifican el problema de fondo y convencen al resto de la organización de la necesidad de una nueva perspectiva. 

— Fase de Medición: La segunda fase atiende al desarrollo de indicadores de equilibrio, la taxonomía, para este nuevo modelo. También incluye el desarrollo de la función de controller de Capital Intelectual. 

— Fase directiva: Decisión a varios niveles para actuar según los nuevos conceptos, cambio de la administración del pasado a navegación en términos de renovación y desarrollo. 

— Fase Tecnológica: Esta fase realza el desarrollo de la tecnología para aumentar la «transparencia » y los sistemas de comunicación necesarios para compartir el conocimiento, uso de la informática y telemática. 

— Fase de Capitalización: Capta el uso de tecnología organizacional empacada (sistemas de administrar bases de datos, instrumentos de automatización,...) así como propiedad intelectual para la reacción de Capital Intelectual. La capitalización es básica para el reciclaje de los conocimientos fundamentales e inversión de capital estructural de la empresa. 

— Fase de Futurización: Este último paso es el cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización, para mantener una continua renovación y desarrollo y mantenerse en la cresta de la ola. 

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

«Los tradicionales factores de producción: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios. El saber es hoy el único recurso significativo». (Peter F. DRUCKER. La sociedad postcapitalista) En la sociedad de la información la única fuente de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. La organización actual es competitiva en función de lo que sabe, de cómo lo utiliza y de la capacidad que tiene para aprender cosas nuevas. A modo de aproximación introductoria acerca de la relación existente entre GC y dirección de RR.HH. puede afirmarse que, de un lado, en cuanto al papel crucial del factor humano, las personas resultan claves en tanto que incorporan conocimiento útil para la organización. En concreto se propone, como punto de partida para acciones de mayor alcance, el planteamiento de las distintas áreas tradicionales de dirección de RR.HH. (selección, formación, evaluación del desempeño, retribución, etc.) desde la óptica del conocimiento. 

Componentes:

 — Comunicación 

— Cultura 

— Conocimiento: el conocimiento es la combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión. 

— Capital intelectual: todas las empresas poseen activos tangibles e intangibles, teniendo buena parte de los recursos de las mismas un fiel reflejo contable.

 El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.