OTRAS MEDIDAS DESTACADAS

Periódicamente, la revista Fortune publica cuáles son las 100 mejores empresas para trabajar. A continuación presentamos algunas de las prácticas llevadas a cabo por algunas de ellas, que suponen, en sus casos, creación de salario emocional.

— Después de 10 años de servicio los empleados tienen derecho a dos meses sabáticos.

 — Bono espontáneo de 2.000 dólares como premio por desempeño excepcional.

— En sus sedes de trabajo tiene centro de fitness, canchas de baloncesto, tenis y voleibol.

— Los empleados tienen tiempo ilimitado por su trabajo social.

 — Los empleados pueden tomar un periodo de 12 semanas remuneradas por enfermedad de pariente cercano.

— Premian con un Ford Explorer a la asistencia perfecta.

— Proporcionan periodos sabáticos de seis semanas cada seis años.

 — Este banco promueve la práctica de 10 hábitos saludables con premios de 130 dólares.

 — Se reembolsa las tasas de matrículas universitarias de hasta 9.000 dólares.

— Se ofrece diariamente una sesión de media hora de meditación.

— El director general trabaja en un cubículo igual que el del resto de empleados.

— Los empleados tienen el día de su cumpleaños libre y se les da adicionalmente 50 dólares

. — Proporciona ordenadores portátiles y código informal de indumentaria.

— Los jefes tienen oficinas interiores mientras que el resto del personal tienen vista a ventanas.

 A pesar de todas las iniciativas anteriormente mencionadas, presentadas a modo de mejores prácticas, el salario emocional no requiere ninguna fórmula mágica sofisticada, sino un profundo ejercicio de entendimiento para averiguar qué busca nuestro empleado en su vida y en su trabajo en ese momento y de ser creativos para diseñar estructuras, entornos laborales y políticas de personal suficientemente flexibles como para darles cabida en la medida de lo posible.

 Jack Stack, presidente de Springfield Remanufacturing

Eficacia: 

Las condiciones para que el salario emocional atraiga, retenga y motive al empleado son dos:

 — En primer lugar, que al empleado no le motive únicamente el dinero, sino que valore en el trabajo otras oportunidades. Probablemente, el empleado que sólo permanezca en la empresa por dinero será el menos fiel. Hace algunos años Jack Stack, presidente de Springfield Remanufacturing y uno de los innovadores de la gestión por libro abierto, dijo que no creía en dar a los recién contratados grandes sumas de dinero como salario o stock options, en un momento en el que a la mayoría de los candidatos se les ofrecía ambas cosas. El creía que los sueldos elevados impiden a la gente averiguar si están comprometidos con una compañía y su misión social. Las personas que entran en una empresa sólo por dinero serán las primeras en marcharse si las cosas no van bien.

 — En segundo lugar, que el equipo directivo tenga credibilidad, es decir, que no se pretenda pagar más en salario emocional como excusa para un salario claramente poco competitivo. Está creciendo la sensación de engaño dentro de las empresas por promesas incumplidas y por la presentación de eslóganes que no se llegan a llevar a cabo, frases como somos una familia o un equipo crean expectativas que rompen definitivamente la confianza puesta en el empleador cuando se incumplen. Las empresas tratan de seducir con fiestas y cervezas a la salida del trabajo, eslóganes de alto impacto emocional, actividades para que mejore las relaciones de equipo. En las organizaciones, los empleados analizan las decisiones que toman los directivos como estímulos que les llegan y son filtrados según su conjunto de creencias. En la medida que el empleado perciba promesas incumplidas, se cambiará el conjunto de creencias hacia una mayor desconfianza y esto afectará al comportamiento, actuando según lo que el almacén de certezas le dicta más que por los continuos discursos y promesas de los jefes.

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Las 100 mejores empresas para trabajar, según Fortune

( LOS DATOS SON DE 2010):

Como cada año, la revista Fortune publica su lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar basándose en criterios como los beneficios, gratificaciones, diversidad y pagos. Ciñéndonos al selecto grupo de las 25 mejores multinacionales reconocidas por sus empleados por su cultura de empresa y entorno de trabajo, lidera esta clasificación mundial Microsoft, seguida de SAS, NetApp, Google y FedEX Express.

Destaca, no obstante, que Telefónica es la única operadora de telecomunicaciones que aparece en el ranking y, junto Atento, las únicas empresas españolas en el mismo. 

1. Microsoft (US)
2. SAS (US)
3. NetApp (US)
4. Google (US)
5. Fedex (US)
6. Cisco (US)
7. Marriot (US)
8. McDonalds (US)
9. Kimberly Clark (US)
10. SC Johnson (US)
11. Diageo (UK)
12. American Express (US)
13. Medtronic (US)
14. Intel (US)
15. Hilti (Germany)
16. 3M (US)
17. Telefonica (Spain)
18. National Instruments (US)
19. Mars (US)
20. Accenture (Ireland)
21. Roche (Switzerland)
22. Novo Nordisk (Denmark)
23. Coca Cola (US)
24. Atento (Spain)
25. Quintiles (US)

¿A quién no le gustaría trabajar en alguna de estas empresas?

RECONOCIMIENTO. EMPLEADO DEL MES. PREMIOS A EMPLEADOS

El reconocimiento es un aspecto poderoso de nuestra vida, tanto personal como profesional. La necesidad de verse reconocido por los logros alcanzados continúa siendo una de las mayores fuerzas directivas de las organizaciones. Algunos directivos llevan practicando el reconocimiento porque intuitivamente han descubierto que lo empleados que se sienten valorados contribuyen más activamente al éxito, algo que los investigadores del comportamiento conocían hace tiempo.

1) Eficacia de los planes de reconocimiento

 El reconocimiento, entendido como un acto de agradecimiento que supone un proceso positivo de refuerzo, forma parte, además, de la oportunidad de recompensa total que, no sólo apoya, sino que debe fomentar los objetivos estratégicos y la cultura deseada de la organización. Pero cuando un plan de reconocimiento es la única forma de refuerzo disponible en una empresa, existe un problema, pues quizá esté intentando cubrir las funciones como recompensa que podrían venir de la mano de otras figuras más apropiadas para ello, como por ejemplo los incentivos individuales o de grupo. El reconocimiento es más eficaz cuando se da poco a poco, como pequeñas piezas, con regularidad, y cuando se integra dentro del proceso de compensación total.

2) Objetivos del reconocimiento

 El reconocimiento es apropiado para conseguir los siguientes objetivos:

— Celebrar logros organizativos y potenciar las contribuciones de los empleados: Cuando la empresa en su conjunto ha conseguido una meta que se había marcado, una forma de reforzar es premiando a su equipo, con una fiesta o un picnic de empresa, donde los elementos de la fiesta pueden hacer referencia al objetivo en cuestión.

— Reconocer a la gente extraordinaria: Para este fin se llevan a cabo los programas del Empleado del mes, tan populares en las empresas de cultura estadounidense. Los jefes o colegas proponen a una persona que consideran que ha destacado durante cierto periodo. Sin embargo, estos programas presentan inconvenientes. No siempre hay una persona de comportamiento sobresaliente al final del periodo y, en cambio, puede haber más de una que lo merezca. Además, en la medida que sean los jefes los que decidan quiénes son dignos de ser reconocidos, se pierde la perspectiva de a quién se debe satisfacer, al jefe o al cliente. Otra desventaja de estos planes es que fomentan la competitividad. Además, existen personas a las que no les agradan en absoluto ciertos tipos de reconocimientos públicos, por lo que este tipo de nombramiento puede llegar a resultar más un castigo que un refuerzo. 

— Reforzar las aportaciones y el buen desempeño cotidiano: Con este objetivo se diseñan los programas de mejora continua de procesos, sobre todo en las empresas de compromiso continuo con la calidad. En estos programas, la cooperación de los empleados es clave y, por tanto, sus aportaciones deben ser reconocidas. Los premios pueden ser presentados de infinitas maneras: una celebración presentando las contribuciones más sobresalientes o un día de vacaciones para los miembros de un equipo que finalizara con éxito un proyecto muy duro. Todas estas son formas de reconocer actividades. Hay un aspecto motivacional en ellas porque recuerdan a los empleados que la organización les aprecia a ellos y a lo que aportan.

— Reforzar conductas deseadas y demostradas: Es un modo por el que la dirección puede demostrar al resto de la plantilla qué tipo de conductas son las que valoran en vez de limitarse a describirlos (nunca se puede llegar a detallar todas las actuaciones posibles) ni contentarse con una descripción tan genérica que no suele ser útil. Un ejemplo de un programa de reconocimiento que pretendía reforzar una excelente atención al cliente es el siguiente, y tuvo lugar en un pequeño banco comercial estadounidense. El presidente de dicho banco envió cupones de excelente servicio a 100 clientes, invitándoles a premiar con ellos al personal del banco que, a su juicio, demostraran un excelente servicio. Con esos cupones el premiado podía optar a regalos de valor medio (microondas, televisores...). Nada más entregarse los primeros cupones la excitación cundió entre los empleados. El personal no sabía qué cliente llevaba consigo los cupones pero el nivel del servicio creció considerablemente. Se implicó a los clientes, se compensó a los empleados y se les transmitió lo importante que resulta para la dirección la atención al cliente.

— Reconocer y celebrar los años de servicio prestados por un empleado: Los premios por servicio han evolucionado mucho desde que empezaron a ser populares, pasando de consistir en el típico reloj a algo más personalizado teniendo en cuenta el gusto del premiado. Estos premios cumplen una doble finalidad: por un lado, dejar un recuerdo tangible de las etapas de una persona en la empresa y, por otro, la valoración pública que hace la empresa de la lealtad y fidelidad de sus empleados.

— Potenciar la involucración de los empleados y subir la mora” en circunstancias concretas: Se demuestra con ello que a la empresa le importa la participación que el empleado realiza, con lo que es un buen modo de que sienta la empresa y su buena marcha como suya. También es un buen modo de premiar la fidelidad y la constancia en momentos difíciles donde la coyuntura de la empresa pasa por inestabilidades.

— Mejorar la comunicación entre la plantilla y las relaciones interpersonales entre los diferentes niveles: Esto se logra especialmente cuando se premia por logros o contribuciones colectivas, pues en estos casos el reconocimiento es una herramienta para el trabajo en común y su refuerzo cuando tiene resultados exitosos.

3) Tipos de reconocimiento 

a) Formal, informal, o día a día según cómo se proporcione 

El reconocimiento formal está estructurado en los llamados planes de reconocimiento. Para distinguirlos de los planes de incentivos diremos que estos últimos identifican lo que se desea conseguir, comprometen a las personas en el trabajo y premian la consecución de estos objetivos. Por el contrario, los planes de reconocimiento premian el desempeño sobresaliente después de que se produzca y están diseñados para gratificar, retener a los reconocidos y resaltarlos como modelos a imitar. Aunque los empleados hagan cosas que puedan mejorar el desempeño, raramente se debe a planes de reconocimiento, aunque tiendan a continuar por ese camino si se les ha reconocido. Se diseñan para crear y reforzar una atmósfera de consecuencias positivas ante determinados comportamientos y resultados. Sirven para recordar a todos lo mucho que la organización les aprecia y agradece sus esfuerzos y contribuciones. El reconocimiento informal no sigue un proceso tan estructurado como el anterior, ni pasa por fases intermedias definidas para concederse. Como los premios son de menor cuantía, existe menos control y supervisión. Es un reconocimiento del día a día, por lo que carece de estructura y los premios son de poca cuantía o ninguna. Este tipo de reconocimiento es difícil de gestionar pues va con las actitudes de agradecimiento que cada uno lleva dentro, aunque las organizaciones pueden educar en ello y los niveles altos pueden predicar con el ejemplo. A veces puede reducirse a un gracias, en privado o en público, una mención ante altos directivos...

b) Monetario o no monetario, según el objeto del premio

 El reconocimiento monetario es el más frecuente, principalmente por la facilidad de comprensión y por su gran flexibilidad, pues con ello el premiado puede adquirir aquello que más le convenga, con lo que la satisfacción es extremadamente alta. Por la cuantía del premio se dividen en tres tipos:

 — Los de poca cuantía, a veces denominados reconocimiento en el acto o al momento, por su proximidad al acontecimiento por el que se reconoce. Se pueden otorgar por logros individuales o de equipo. Por ejemplo, finalizar con éxito un proyecto con un plazo muy limitado, una negociación satisfactoria con un cliente importante o la finalización de una auditoría.

— Los de cuantía media se conceden típicamente por logros de mayor importancia. Por ejemplo, la adquisición de una nueva cuenta, alcanzar una fase en el diseño de un producto o la apertura de un nuevo centro o una fábrica a tiempo y con el presupuesto.

— Los de gran cuantía pueden representar un porcentaje nada despreciable del salario base del empleado. Estos premios normalmente implican un proceso de nominación y de selección exhaustivos; son muy pocos los elegidos. Suelen reconocer logros de una significación que afecta a toda la organización. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto o proceso, la adquisición de una cuenta crítica y el logro de un ahorro importante. Estos premios importantes suelen ir acompañados de una celebración especial o rememorados con joyería y placas. Utilizar reconocimiento no monetario tiene como principal ventaja su valor de trofeo, es decir, una vinculación emocional, pero también tangible, del empleado con la empresa, lo que crea un mayor recuerdo del reconocimiento recibido. Se necesita cada vez más dinero para captar la atención de la gente y motivar, pero, en cambio, si al premio no monetario se le da creatividad, el participante percibirá más valor de lo que realmente cuesta a la empresa. Además es más fácil implantar un plan de reconocimiento con premios no monetarios como paso intermedio a uno monetario, que a la inversa. Otra razón adicional, extremadamente pragmática, es que no está socialmente bien visto alardear de una cantidad de dinero recibida como premio, mientras que no es así en el caso de regalos. En 1997 se realizó un estudio por el Incentive Federation State of the Industry sobre el sector de regalos de empresa en su conjunto, es decir, regalos a vendedores, distribuidores y empleados.

En cuanto a programas de personal, incluyendo incentivos a la seguridad, planes de reconocimiento y otros planes, el estudio mencionado estableció una clasificación de efectividad de los diferentes premios. Los viajes individuales resultaron ser una herramienta extremadamente efectiva o muy efectiva el 62% de los casos. Seguidamente se encuentran los cheques regalo (55%), los artículos (48%), los viajes de grupo (43%) y las tarjetas de débito (25%). Dado el auge en los últimos años de este tipo de premios, deseamos hacer en este capítulo una mención especial a algunos de los más típicos.

c) Artículos 

Son premios tangibles que la mayoría de las veces llevan marcado el logotipo de la empresa. Muchas compañías optan por regalar productos que los premiados nunca se comprarían para sí mismos (por ser considerados como un capricho), o por regalar artículos de primera marca. Se suelen ofrecer en catálogos que pueden estar diseñados con distintas combinaciones de tipos de productos y de marcas, en función del presupuesto. Cuanta mayor variedad y más capacidad de elección, es más flexible y, por tanto, más efecto de premio tiene. Según el Incentive federation state of the industry report de 1997, los productos y servicios más regalados en Estados Unidos fueron, por este orden:

— Los cheques regalo o tarjetas regalo 

Están referidos a dinero. Son ofrecidos para canjear por productos, frecuentemente en grandes almacenes, centros de compras o cadenas de tiendas. Pueden estar personalizados con el logotipo de la empresa, lo que recuerda el origen del regalo.

— Sistema de puntos 

Está especialmente indicado para programas de reconocimiento continuados, ya que proporciona la capacidad de elegir el valor del regalo y puede combinarse con un programa de incentivos, sumando así su eficacia como motivador y reconocimiento. La acumulación de puntos suele efectuarse a través de un sistema informático que informa periódicamente al participante de cuál es su saldo. Puede concretarse en forma de tarjeta y puede existir un plazo limitado para usar el saldo acumulado (por ejemplo, tres años). Los puntos pueden ser canjeables en premios de un catálogo, por los productos de una cadena de tiendas o por un grupo de comercios (por tanto, no tienen por qué ser artículos de regalo sino que se pueden canjear por viajes u otros tipos de premios). La empresa cliente se encarga de proporcionar la información sobre los puntos que cada empleado va acumulando. Los participantes pueden operar online (consultar los diferentes premios a los que se opta o el saldo de puntos acumulado, solicitar el canje...), por correo o a través de un call-center a tal efecto.

— Tarjetas de débito 

El premio es una tarjeta de débito con marca propia (Visa, MasterCard, American Express...) prepagada con saldo inicial, recargable o no a elección de la propia empresa. Algunas empresas limitan el uso que se puede hacer de ellas, no permitiendo ser canjeadas en estaciones de servicio, supermercados o cajeros automáticos. Sin embargo, otras empresas no ponen ninguna restricción. El sistema más moderno es la tarjeta virtual, es decir, se envían los dígitos de la tarjeta por correo electrónico y puede ser utilizada en todas las compras por teléfono o Internet que aceptan dicha marca de tarjeta. Las principales ventajas son la total flexibilidad de elección para redimir el premio de reconocimiento, la gran inmediatez en el canje por regalo y, en algunos casos, el refuerzo de la imagen corporativa, ya que al estar diseñadas para la empresa, supone que cada participante lleva el logotipo de la organización siempre consigo en su cartera. En contrapartida, la principal desventaja es el coste y la relativa pérdida del valor trofeo, al suponer casi un medio de pago habitual.

 — Viajes

Los viajes suponen una experiencia única en la que las empresas no suelen escatimar en detalles, pero carecen de tangibilidad. Algunas han solucionado este inconveniente incluyendo en el lote un vídeo del viaje y con ello conseguir que la experiencia perdure. Pueden ser individuales, cada ganador elige su destino y su tipo de viaje, o para un grupo de ganadores. En este último caso, sirven también para aumentar el sentido de pertenencia a la empresa o para fomentar el trabajo en equipo. Premiar de este modo (por ejemplo a través del outdoors training) puede llegar a deducir los gastos correspondientes por parte de la empresa, incluyendo dichos gastos como partida de formación. Para este tipo de servicio todo vale, desde el viaje más sencillo hasta un servicio muy exclusivo y creativo, hecho totalmente a medida: un rally de karts, un viaje en globo, cenar en un castillo o en un museo. Existen empresas que incluso combinan el objetivo de premiar al empleado con el de la colaboración social. Este es el caso de una empresa que llevó a un grupo a un país africano a colaborar en la construcción de un dispensario. La iniciativa fue un éxito y ha creado una enorme vinculación emocional con el proyecto allí. Por supuesto, estas iniciativas tienen éxito en la medida que se adapten al perfil del premiado.

— Actividades lúdicas 

En este apartado se incluyen las cenas, celebraciones, fiestas con animación profesional... Del mismo modo que con los viajes, las empresas tienden a hacer tangible el recuerdo a través de fotografías que luego exponen en lugares visibles. Estas actividades lúdicas, además de ser un premio, refuerzan la cultura corporativa y fomentan las relaciones personales. Pero, por otro lado, la empresa debe elegir bien el momento de la celebración y tener en cuenta a los destinatarios del premio para que estos eventos sean percibidos realmente como premios y no como compromisos o, en caso extremo, como castigo.

— Premios simbólicos

 Son regalos que tienen más significado que coste económico, aunque no todos son precisamente baratos y sirven, fundamentalmente, para dar reconocimiento y crear conciencia en la plantilla de la importancia de un objetivo.

— Tiempo libre remunerado

 Recientes estudios demuestran el valor creciente que tiene el tiempo libre entre empleados, por lo que su poder de refuerzo va a ir también en aumento. Se suele conceder por logros que han requerido un esfuerzo extraordinario y continuado tanto por parte de un empleado como de todo un equipo. Otra ocasión común para premiar con tiempo libre remunerado es la celebración de cierta antigüedad en la empresa o de años de servicio, otorgando con ello un día o varios de vacaciones adicionales al año desde el momentos del aniversario a celebrar (por ejemplo, un día adicional a los 10 años de antigüedad). Sin embargo, el coste de este premio no es nada bajo. No existe un método universal para cuantificar el coste atribuible al tiempo libre remunerado, aunque la opción más intuitiva es dividir el salario bruto anual por el número de días laborables al año. En un sentido muy amplio, este es coste medio de un día de trabajo en el que no se espera ni servicio ni producto o trabajo resultante. Se pueden hacer más variaciones para ajustar el coste real de un día libre frente a esta opción tan simplificada. En cualquier caso, es importante no obviar ni subestimar el coste de este tipo de premio.

 4) Diseño de un plan de reconocimiento 

A la hora de diseñar un plan de este tipo es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

 — Definir los objetivos del programa y alinear el plan con los objetivos organizativos.

 — Determinar el tipo (formal, informal o día a día) y número de programas más acorde con los objetivos a cubrir. En ocasiones, se necesita una combinación de diferentes tipos de programas para cubrir los objetivos deseados. Sin embargo, se debe evitar la proliferación de programas que pueden desembocar en falta de claridad para el empleado, en un sistema demasiado costoso de administrar y con el resultado final de menor efectividad.

— Elegir la conducta/resultado a reforzar para el colectivo elegible. Se debe reforzar aquello que realmente tenga un impacto tanto en los resultados como en la forma de hacer las cosas. También puede darse el caso de que para distintas unidades de negocio, o localizaciones geográficas, niveles jerárquicos o puestos se desee promover cierto tipo de conductas. En ese caso, si los destinatarios presentan un perfil diferente hay que tenerlo presente a la hora de diseñarlo y captar mejor su atención.

 — Determinar quién será elegible para participar:

— Cuestiones sobre elegibilidad en los problemas de reconocimiento:

- ¿El programa será para toda la organización, una división o un departamento?

- ¿El programa es para todos los empleados o para cierta/s categoría/ s: por ejemplo, los que no son elegibles para bono, a tiempo parcial, los de convenio o fuera de convenio...?

- ¿Serán elegibles las personas subcontratadas?

 - ¿Se requerirá un mínimo de antigüedad (por ejemplo tres meses)?

- ¿Habrá un límite máximo de veces que alguien puede ser premiado?

 - ¿Habrá límites en el porcentaje de personas que pueden ser gratificadas?

 - ¿Habrá divisiones si ciertos grupos no son incluidos en los programas?

 — Determinar la frecuencia del premio: 

el reconocimiento tiene más efecto cuanto más cercano es al acontecimiento que queremos reconocer. En los programas formales, el reconocimiento se basa en procesos largos con fecha predeterminada. Contrariamente, en los planes informales y el reconocimiento día a día, la entrega del premio se produce cuando se necesita y suele ser relativamente ágil o incluso instantáneo.

 — Determinar el tipo y el nivel de los premios: ¿monetarios o no monetarios?, ¿de qué cuantía? 

La recomendación es ser creativos, divertidos, arriesgados, porque un premio creativo vale más que lo que cuesta y además, en este terreno, se debe considerar los costes como una inversión en la moral de la plantilla y en la implicación en los objetivos que se persiguen.

— Determinar el tipo de regalo y la fuente de financiación para dicho plan. Los premios de reconocimiento deben ser variados en función de las necesidades y los gustos de los participantes, las variables demográficas del colectivo a premiar (poder adquisitivo, la edad, nivel cultural...) y la industria o sector de actividad. La financiación del programa es especialmente importante cuando el premio es de considerable cuantía y, por tanto, necesita ser presupuestado.

— Diseñar el proceso de nominación y la selección: 

Una vez definidos quiénes son los empleados elegibles, se decidirá quién puede nominarlos, sus colegas, sus jefes, ellos mismos, los clientes u otros stakeholders o grupos de interés. En algunos casos, un supervisor o un comité de aprobación aprueba las nominaciones antes de que éstas sigan el proceso normal de selección. Después habrá que definir cómo se selecciona a los finalmente elegidos (a través de un comité, los directivos, Recursos Humanos, por sorteo...) y a quiénes (a uno, a todos los que se decida que lo merezca...). En este sentido hay que estar atento a no castigar a la mayoría ni crear competitividad, sino a promover el trabajo en equipo y la cooperación. Se debe fomentar, aunque no exclusivamente, que los jefes proporcionen reconocimiento y que no lo haga el departamento de Recursos Humanos en su lugar, aunque no se les debe cargar con la responsabilidad administrativa que estos planes siempre conllevan.

 IBM posee el programa de reconocimiento Per to per, por el cual cualquier empleado de la compañía puede ofrecer reconocimiento y agradecer a través de la intranet a otro empleado por alguna razón profesional justificable. Con esto se consigue facilitar el acto de reconocimiento, algo que está bien visto en la organización, y premiar, pues ser reconocido por un compañero lleva asociado la recepción de un regalo:

— Identificar los medidores de éxito para poder evaluar más adelante su idoneidad, que tendrán que estar muy vinculados a los objetivos que se pretendían cubrir con el programa. Estos medidores deberán ser tenidos en cuenta no sólo en la fase de prueba, sino para reevaluar dicho programa con cierta periodicidad.

— Poner a prueba el plan y hacer una auditoría del resultado.

— Conseguir la luz verde de la dirección superior. Aunque la dirección esté implicada desde el principio, es después de ponerlo a prueba cuando su luz verde es definitiva y el compromiso de la dotación necesaria de recursos para llevarlo a cabo.

— Implantación: se puede efectuar en toda la organización al mismo tiempo, o por el contrario, escoger una unidad piloto donde esté representada lo más fielmente posible la totalidad de la empresa.

— La comunicación: los planes de reconocimiento son un reflejo muy sincero de lo que la dirección y la empresa en su conjunto valoran. Los valores que promuevan los planes deben estar en consonancia con los de la alta dirección, y los objetivos del programa con los de los demás elementos de la estrategia de compensación. Hay que dotar al programa de una identidad fácilmente promocionable, y la campaña de comunicación debe ser la apropiada según lo siguientes elementos: los receptores, la información necesaria y el medio.

RECONOCIMIENTO. EMPLEADO DEL MES. PREMIOS A EMPLEADOS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

PRESTIGIO. EMPLOYER BRANDING

Otra característica del empleado es que se siente atraído por una empresa de prestigio y reconocida en el mercado. Para ello las organizaciones han desarrollado el llamado employer branding, enfoque orientado a reforzar la imagen de marca, haciendo público su posicionamiento como empleador, donde se gestiona tanto la percepción como la experiencia real de trabajar para esa compañía. Este proceso debe tener en cuenta y gestionar adecuadamente las relaciones sinérgicas entre los valores, sistemas, políticas y comportamientos adoptados por la compañía en el camino hacia el logro de sus objetivos a través de su gente.

Se debe tener cuidado de no reducirlo a un mero logro para el departamento de Recursos Humanos o en una intervención puntual, sino que supone un proceso continuado. Las empresas pueden ser entendidas como criaturas únicas con sus propios valores, su propia personalidad y su propio nombre o marca. Las organizaciones, como las personas, tienen formas de enfocar los esfuerzos, recopilar información, tomar decisiones y estructurar el trabajo. Una vez que el equipo humano entiende mejor estas preferencias, puede imaginar mejores formas de trabajar y comunicar. El cambio es posible sólo si hay conocimiento, sólo cuando la propia empresa se conoce, es capaz de diferenciarse de los competidores.



Aquí presentamos algunas sugerencias de cómo promocionarse como empleador creando una proposición de valor para el empleado (PVE), que refleje los sueños de su gente y la ventaja competitiva de la empresa, resaltando el modo en que la compañía es diferente:

— Una gran compañía a la que le importa su gente y, como contrapartida, a su gente le importa la compañía. Cada persona está inspirada por la misión y las metas de la organización.

 — Grandes líderes que tratan al equipo con respeto. Encuentran el equilibrio entre dar la independencia para lograr los objetivos y la guía para ayudarles a conseguirlo. Conocen a su gente y comprenden sus aspiraciones.

— Un gran trabajo, ya que a la gente le debe gustar la labor que lleva a cabo y estar a gusto con las personas con las que lo desempeñan.

— Una compensación competitiva que represente de igual modo reconocimiento y justicia.

PRESTIGIO. EMPLOYER BRANDING. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EQUILIBRIO VIDA LABORAL Y PERSONAL

Se debe tratar al empleado como una persona que dedica, en muchos casos, la mayor parte de su tiempo en un entorno laboral. En este apartado trataremos los objetivos no profesionales que persiguen las personas. El salario emocional implica también que el trabajo interfiera lo menos posible o, por el contrario, refuerce al empleado en la consecución de sus objetivos personales. Estos objetivos vitales son la creación y mantenimiento de una vida personal y familiar satisfactoria, el cuidado de su salud física y mental, sus aficiones o la defensa de su identidad y su propia peculiaridad dentro de un gupo. Son estos objetivos personales los que en los últimos años más se han contrapuesto a los objetivos profesionales.

1) Equilibrio vida personal-vida profesional. 

La flexibilidad

 Este es uno de los temas más candentes, quizá originado en parte por la creciente incorporación de la mujer al mundo laboral, con el consiguiente sentimiento de abandono en las familias, aunque, cada vez más, este no es un tema que atañe sólo a las mujeres. Ofrecer un equilibrio es, sin duda, una cuestión difícil de resolver en sectores donde la competencia es feroz y exige flexibilidad y cierta renuncia a los aspectos más personales por parte de los equipos, en culturas como la nuestra donde se valora muy positivamente las largas jornadas de trabajo, y en entornos empresariales donde los directivos no son precisamente modelos a seguir en términos de equilibrio con sus vidas personales. En definitiva, lo que le da complejidad a la cuestión es que no se trata de implantar programas sino que requiere una nueva forma de hacer negocios. Cuántas veces se oye en entrevistas publicadas de los altos profesionales la satisfacción y el alarde por su total dedicación al trabajo, mientras que, llegando al punto final de su carrera profesional confiesan, lamentándose, que no han sabido equilibrar su vida personal y profesional.

Según el informe Work and life balance, los empleados prefieren más tiempo libre que salario en una proporción muy significativa. Uno de los principios que trata de dar respuesta a este desequilibrio es el incremento de la flexibilidad en el trabajo, que permita elegir tanto la cantidad de tiempo que se dedica al mismo como el lugar donde se realiza. La flexibilidad en cuanto a tiempo pasa por ofrecer horarios a medida, jornadas reducidas por temporadas a cambio de una disminución del salario o incluso periodos sabáticos, bien para continuar estudios o simplemente para recargar las pilas, haciendo aquello que más vitalidad le devuelve a cada uno. Se habla de la flexibilidad en el espacio a través del teletrabajo. Esta iniciativa permite al empleado trabajar desde su casa, o desde el lugar que desee, gracias a los avances en tecnologías y la dotación de medios en las oficinas. Esto puede efectuarse durante unas horas dentro de una jornada, con lo que el empleado puede evitar las terribles horas punta, o durante días completos.

Muchas empresas estadounidenses están invirtiendo en mejorar las comunicaciones que unen las oficinas con las viviendas de sus empleados, especialmente aquellos centros de trabajo considerablemente distanciados de los núcleos residenciales, para que realmente los empleados puedan trabajar desde sus casas con pleno acceso a todos los medios disponibles de la oficina. Es recomendable, tanto para empresas como para empleados, que estos no se desvinculen por completo de las oficinas, de forma que puedan seguir manteniendo el contacto con sus compañeros, que se mantengan al día de los acontecimientos de la oficina... Sin embargo, no todos los puestos permiten esta flexibilidad (los que requieren una presencia física continuada ante el cliente), ni todas las culturas (aquellas en las que el control y la supervisión son un eje importante de la gestión de equipos), ni todas las personas, ya que los teletrabajadores deben tener capacidad para organizar su tiempo, soportar cierto aislamiento, seguir un horario. Llevar consigo las herramientas de trabajo y estar permanentemente localizable también exige a cada uno saber poner límites entre su tiempo de trabajo verdaderamente productivo y el tiempo de calidad para su vida personal: dominar y controlar estos avances, y no que sean ellos los que le dominen a uno, es un objetivo que requiere tiempo y práctica.

Las estadísticas demuestran que España ocupa el último lugar dentro de Europa en implantación del teletrabajo. Varios motivos son los que pueden explicar esta diferencia de adaptación: el carácter extrovertido que encuentra en el trabajo una oportunidad para socializar, la relativa falta de utilización de las tecnologías, el retraso en la completa concepción del trabajo convencional como el único bien considerado y el cierto desconocimiento de los directivos de las diferentes modalidades disponibles. Las ventajas para la empresa de ofrecer una vida equilibrada a sus empleados son cuantiosas: la productividad crece debido a que el empleado puede organizarse sus jornadas laborales en función de sus necesidades familiares, permitiéndole rendir al 100% cuando están satisfechas, ya que se encuentra más libre de preocupaciones externas al trabajo. Y aumenta la creatividad, ya que una persona que lleva una vida equilibrada está más preparada para asimilar y entender la sociedad e inspirarse en ella para introducir mejoras en su trabajo o tener ideas innovadoras de cómo satisfacer mejor al cliente...

Caso práctico sobre equilibrio entre vida profesional y vida personal: 

Una reputada empresa multinacional de consultoría y auditoría llevó a cabo un estudio sobre rotación y otras dificultades de su plantilla femenina en 1996. Durante años la mitad de las incorporaciones habían sido mujeres, pero la proporción de gerentes femeninas y socias no llegaba al 20%. Sin embargo, el problema de rotación no se centraba tan sólo en las mujeres. El estudio reveló que la cultura corporativa equiparaba compromiso con tiempo dedicado al trabajo, sacrificando la vida familiar. El 60% de las mujeres y el 57% de los hombres se mostraron insatisfechos con trabajar tantas horas. Cada año, el 23% de las mujeres y el 18% de los hombres dejaban la empresa. No es difícil imaginar el coste que esto supone, en selección, formación, pérdida de talento y puesta en peligro de la continuidad de la clientela. Si querían reducir la tendencia, se debían acometer cambios estructurales en la forma de conducir el negocio. ¿Cómo llevar el equilibrio a un trabajo donde el gran número de horas es la norma y en una industria donde el enfoque al cliente es la clave del éxito? ¿Cómo ser flexible cuando el cliente fija una fecha tope y se debe cumplir? ¿Cómo conseguir que se acepte hablar de las necesidades personales con superiores y con clientes?

Uno de los primeros esfuerzos de este nuevo equipo fue crear prototipos visibles que implicaran al máximo número posible de empleados. Quería llevar a cabo los primeros programas en oficinas cuyos líderes eran reconocidos como innovadores y que obtenían buenos resultados económicos. Una de estas oficinas era la de Palo Alto, que siendo una de las oficinas más rentable perdía numerosos efectivos en manos de empresas tecnológicas. En 1997 la mitad de su plantilla del área de auditoría tenía una antigüedad de menos de dos años. El director de dicha oficina, se lanzó de cabeza al proyecto. Se reunió con sus 16 principales socios y directivos. Al final de la jornada surgieron las cuestiones sustanciales que podrían llevar a la retención: teletrabajo, instituir prototipos, procesos de evaluación y feedback. Este comité creó ocho equipos, compuesto de 100 gerentes, para estudiar cada cuestión planteada y trabajar sobre soluciones viables. Cuatro meses más tarde generaron unas 12 propuestas. Otras analizaban con detenimiento cómo se trabajaba, cómo se comunicaban los empleados entre sí y cómo se relacionaban con los clientes, algo de verdadero impacto en la cultura, y, por supuesto, en los resultados. Como ejemplo, el caso de un auditor senior. Antes de que se instaurara el teletrabajo, solía pasar tres horas en la carretera todos los días para ir a trabajar. Ahora, trabaja desde casa por las mañanas y las tardes y sólo va a la oficina unas horas al mediodía, cuando el tráfico es menor, lo que le lleva sólo 90 minutos, una reducción considerable para las distancias estadounidenses entre los centros residenciales y los de trabajo. El programa propondría a los empleados prioritarios una línea RDSI y un acceso de alta seguridad a la red de la oficina. Se legitimiza el teletrabajo cuando se ponen los medios para conseguir un trabajo eficiente y eficaz igualmente desde casa que desde la oficina. El principal cambio, sin embargo, se centró en cómo se gestionaba el trabajo. En este sector, los empleados son asignados a proyectos y, en ocasiones, hay poca coordinación. Al equiparar las horas cargadas a proyectos con el valor de los empleados para la compañía, estos aceptan participar en numerosos proyectos, lo que lleva a trabajo ilimitado. Uno de los prototipos llevó a crear un equipo que revisara el horario semanal de cada empleado para asegurarse que no había nadie sobresaturado de horas de trabajo. Había mucha gente, con unas características de personalidad determinadas, que sería capaz de trabajar hasta la frustración y luego se marcharía. Querían encontrar a estas personas antes de que esto sucediera. En un año se redujo la carga de trabajo de 48 personas. Se abandonó la costumbre de dejar mensajes en buzones de voz en fines de semana y se dejaba bien claro el paso de funciones cuando alguien faltaba de vacaciones, para asegurar la desconexión total del trabajo. Se estima que la oficina redujo en 15 puntos su porcentaje de rotación.

Sin embargo, el problema continuaba y muchas de las personas que participaron en la labor de este equipo se fueron a starts-up y puntocom. Uno de ellos declaró que, aunque el programa mejoró su calidad de vida laboral y personal, no acababa de conseguir el equilibrio entre ambas. Entonces se consideró la opción de crear oficinas satélites que acercaran el trabajo a las zonas residenciales. Otra de las medidas era vincular la paga de los socios a los resultados de una evaluación tipo feedback 360 grados, donde distintas personas les evaluaran por cómo promueven el equilibrio de vida personal y profesional. El mensaje era: el equilibrio importa en esta empresa. El equipo de retención siguió poniendo en marcha otras iniciativas. La parte de consultoría planteaba problemas diferentes a los de la auditoría. La consultoría exigía pasar muchas semanas en clientes en otros Estados. La rotación alcanzaba valores próximos a un 20%. El 80% de las personas que se iban seguían citando como primer motivo las tensiones entre su vida personal y su vida laboral. La principal queja era que los horarios eran insoportablemente inflexibles y la comunicación vertical inexistente (nadie se sentía cómodo para decir a un superior o a un cliente: “necesito irme a casa”). La innovación más aplaudida fue el horario 3-4-5, con el que pasaban tres noches fuera de casa, en el lugar de destino del cliente, dedicándole de esta forma cuatro días al cliente en su centro de trabajo y un quinto día trabajando bien desde la oficina en su lugar de origen, bien desde su propia casa. Este horario se ha vuelto tan popular que ahora forma parte de la negociación con el cliente. Los clientes están de acuerdo porque se dan cuenta que la rotación en la consultora que les presta apoyo también supone un problema para ellos. Debe haber un cambio en el lado del cliente en esa relación. Sin embargo, esta iniciativa también debe perfeccionarse pues crea diferencias: los consultores que no están trabajando para clientes fuera de sus ciudades de origen están deseando que les den un proyecto fuera para poder trabajar ellos también los viernes desde casa.

 En resumen, de este caso práctico queremos destacar cinco principios a aplicar:

— Comprometer a la alta dirección.

— Los altos mandos deben liderar con el ejemplo.

 — Una única solución no puede ajustarse a todas las realidades dentro una gran organización.

 — Mantener acuerdos sencillos.

— No olvidar la misión corporativa.

 2) No descuidar la salud 

Otra preocupación en este apartado se refiere al cuidado de la salud. Como dato, mencionaremos que 10 millones de personas sufren enfermedades laborales en la Unión Europea. Dentro de las actuaciones por parte de las empresas, dentro de este ámbito se incluyen la ergonomía, el fomento de prácticas deportivas (bien con acuerdos con centros de fitness, bien el patrocinio de equipos deportivos entre la propia plantilla) o la asesoría dietética. Pero no se limita a este tipo de aspectos, sino que también se busca cuidar la salud mental (por ejemplo, poniendo a disposición de los empleados consultas con psicólogos). La primera de las razones para ello viene de la mano del estrés, ya que éste es, sin duda alguna, el problema más acuciante que nos toca vivir a las generaciones de trabajadores en estas últimas décadas. A corto plazo, el estrés puede provocar cansancio e irritabilidad. Alargo plazo, puede agravar problemas cardíacos, elevar la presión sanguínea y debilitar las defensas. Según algunos estudios, unos 30.000 japoneses mueren anualmente debido a estrés en el trabajo. Los problemas relacionados con el estrés provocan la mitad de las muertes prematuras en EE UU. En el informe Work and life balance de Esade, se interrogó a los profesionales sobre qué facetas de su vida estaban viéndose afectadas de forma negativa por el nivel de estrés. El aspecto más dañado es el del ocio, con casi un 60% de respuestas afirmativas, seguido de la salud, la familia y el desempeño del trabajo. El segundo problema psicológico es la adicción al trabajo, el cual está llevando cada vez a más personas al diván en países como Estados Unidos, de donde, desgraciadamente en muchos casos, acabamos importando sus tendencias. En nuestra sociedad el trabajo no es tanto un tema económico como de identidad. Esto es lo que hace en parte que el trabajo sea tan excitante (entornos de trabajo atractivos, encuentro con colegas...), pero también muestra un doble filo.

¿Cómo conseguir que la gente se entregue a su trabajo sin que haga del mismo el centro de su existencia? ¿Cuándo se llega a esperar demasiado del trabajo? Hace pocos años, Aarlie Hochschield, socióloga y autora del libro The time bind: when work becomes home and home becomes work, sugirió que muchas parejas con dobles ingresos trabajaban durante muchas horas no porque el trabajo lo requiriese, sino porque no se encontraban a gusto con su vida personal y buscaban en el trabajo el aliciente necesario.

La consecuencia más evidente de una plantilla saludable física y psíquicamente (además del evidente beneficio en sí mismo), es la reducción de la rotación debida a las consecuencias personales negativas que produce el trabajo estresante de muchos puestos o sectores. Además, el descenso de rotación provoca un ahorro de tiempo y dinero dedicados a reciclar y volver a contratar empleados, aumenta la productividad y mejora la imagen empresarial.

3) La gestión de la diversidad

 En un mundo donde la mezcla de razas, grupos étnicos y nacionalidades está a la orden del día, el número de parejas interraciales, así como los cambios de país de residencia por trabajo o por placer, está alcanzando niveles nunca vistos (y esto va en aumento). La diversidad y su gestión en el ámbito laboral no es una moda pasajera sino un cambio estructural. La verdadera diversidad no se limita a presentar un perfil heterogéneo adaptándose a un cliente que también presenta y reclama heterogeneidad, sino que implica la aceptación plena e integración de diferentes orígenes, culturas, religiones e incluso sexos. Es saber responder ante las diferentes necesidades que presentan todo tipo de personas independientemente de su origen. De hecho, hay empresas cuyas oficinas son evaluadas periódicamente por alguien de otra parte del mundo, con lo que se consigue que los centros de trabajo sean medidos por la capacidad de aceptar lo diferente, evitando que se fomente por parte de los directivos locales la idea de sólo vales en la medida que olvides lo tuyo y cambies a lo nuestro.

 Ted Childs, vicepresidente de Diversidad Global en IBM

Pero, ¿cómo es posible gestionar la diversidad? El primer paso es la selección. En los candidatos se busca talento, habilidades para trabajar con otros y adaptación a la cultura, pero con estos criterios se puede estar poniendo en peligro la diversidad. El reto de las culturas dominantes donde abunda el estilo no es así como hacemos aquí las cosas, es pasar de una especie de endogamia donde se perpetúa un mismo aire de familia a otra aspiración: la de buscar talento y valores coincidentes en las incorporaciones. Las ventajas para la empresa de este enfoque son claras: no es una cuestión moral sino de competitividad. “No importa quién seas, deberás trabajar con gente diferente a ti, tendrás que vender a gente diferente a ti, comprar productos de gente diferente a ti y gestionar gente diferente a ti”, asegura Ted Childs, vicepresidente de Diversidad Global en IBM; por otro lado, un grupo heterogéneo y diverso produce pensamiento divergente, fuente fundamental de creatividad; por último, aceptar y fomentar la diversidad ampliará el mercado laboral al que una empresa puede dirigir su reclutamiento. A pesar de que la diversidad comporta riesgos, como el de cierta inestabilidad, barreras idiomáticas o malentendidos por diferencias culturales..., el precio parece menor que el de distanciarse de los diferentes o forzarles a que se conviertan en gente como nosotros.

EL LIBRO BLANCO DEL TELETRABAJO EN ESPAÑA

MANUAL PRÁCTICO PARA LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL

GESTIÓN GLOBAL DEL EQUILIBRIO VIDA Y TRABAJO EN LAS

MULTINACIONALES: UN DESAFÍO PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL porHelen De Cieri y Anne Bardoel

SU SALUD: EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL

LA CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA LABORAL, FAMILIAR Y PERSONAL,POR CARLA CHASCO

LA CONCILIACIÓN ENTRE VIDA LABORAL Y PERSONAL -UN ASUNTO GLOBAL-

EQUILIBRIO VIDA LABORAL Y PERSONAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL COMPROMISO SOCIAL

El empleado posee también una faceta de ciudadano que está sensibilizado con los valores humanos, que desea ver mejorada la sociedad en la que vive y que está dispuesto a contribuir a ello. Por ello, es necesario resaltar los aspectos más sociales del trabajo que se realiza y de la organización a la que se pertenece.

1) Los valores y la misión social de la organización 

Es importante promover y seguir aquellos valores que guían tanto a la empresa como a sus empleados: la ética, la ecología, el servicio al cliente... Pocas cosas destruyen tanto el salario emocional como la sensación de que con el propio trabajo se está traicionando los propios valores que uno persigue. En muchas empresas, la promoción de estos valores suele quedar reflejada en un código ético que hace público su compromiso a actuar y decidir defendiendo unos criterios no puramente de rentabilidad a corto plazo. Además, hay que promover el carácter social de la misión de la empresa. Esto constituye un elemento alentador para los empleados, ya que, de lo contrario, realizar día a día el trabajo sin recordar la necesidad social que pretenden cubrir puede desembocar en empleados desilusionados y en ocasiones decepcionados. En Niké, algunos de los fundadores cuentan en los diferentes centros de la empresa cómo nació ésta: un corredor que empezó vendiendo zapatos con su propio coche y su entrenador, otro cofundador ahora fallecido, cuya búsqueda de mejores equipos deportivos para los corredores inspiraron la creación de este imperio. Los que asisten a estas sesiones comentan que el recuerdo de los inicios de la empresa dice más a los stakeholders de qué es Niké que cualquier otra campaña de publicidad o la imagen de un deportista vistiendo sus productos.

2) El compromiso social de la empresa

 El ciudadano está dispuesto a premiar a la empresa socialmente responsable. Los europeos opinan que las organizaciones deben prestar mayor atención a su responsabilidad social, ya que ésta, en una época de tendencia al liberalismo, está siendo transferida desde el sector público al privado. Del mismo modo, afirman que el compromiso social de una empresa es un factor de peso cuando inician su vida laboral. Sin embargo, según informa la Fundación Empresa y Sociedad, las prioridades de las empresas están invertidas frente a las prioridades de los ciudadanos. Esto es debido a que a la hora de obtener un compromiso distinto al lucrativo, las empresas escogen otras actuaciones más alineadas con la visibilidad que le reportan que con aquellos aspectos que realmente son más valorados por los ciudadanos. Si consideramos al empleado como un ciudadano concienciado, la empresa le aportará recompensa emocional cuando se compromete con una causa social, especialmente con aquella que considera prioritaria, ya sea, corporativamente, desde sus operaciones cotidianas, o a través de sus empleados. La colaboración corporativa exige que la empresa como conjunto apoye una causa: aportando fondos, creando una fundación propia, con el patrocinio o mecenazgo de proyectos e iniciativas sociales, dando empleo directa o indirectamente a colectivos desfavorecidos, con programas de igualdad de oportunidades de trabajo, donando o cediendo activos usados... El compromiso social desde las operaciones supone que la empresa preste una labor desinteresada con su actividad cotidiana; por ejemplo, organizando campañas de marketing con causa, donando productos gratuitamente o a precios especiales, apoyando proyectos sociales desde el área logística y comercial... Este sería el caso mostrado por las empresas de mensajería cuando se ofrecen para repartir material para ONG en condiciones más favorables, o el caso de empresas de restauración que donan alimentos a comedores sociales. La empresa también puede comprometerse socialmente a través de sus empleados. Esta es la forma en la que más directamente el empleado percibe que está trabajando por una causa justa y, por tanto, la que más impacto tiene sobre el salario emocional. Aquí se presentan algunas ideas.

— Financiación conjunta de proyectos: Puede darse el caso de que entre la plantilla alguien esté colaborando con un proyecto social o que un grupo está sensibilizado a favor de los afectados por alguna catástrofe natural y esté recogiendo fondos para ello. Una forma en la que las empresas pueden ayudar, sin restar protagonismo al empleado, es canalizando la recogida de dinero y duplicando sus aportaciones dinerarias, reforzando así su recompensa emocional.

 — Apoyo del voluntariado entre la plantilla: Son cada vez más las empresas que dedican un día de trabajo a realizar labores comunitarias o que, como Foro, poseen una política por la que sus empleados dedican cierto número de horas anuales remuneradas colaborando con una causa solidaria. La empresa sale beneficiada en distintos aspectos al cooperar socialmente y fomentar entre sus empleados la colaboración con la comunidad. En concreto, en aquello que está directamente relacionado con la gestión de sus personas, puede obtener los siguientes resultados. En primer lugar reduce la rotación: según el estudio de 1996 Measuring the value of corporate cítizenship del Consejo de Fundaciones de EE UU, los empleados involucrados en actividades comunitarias de su compañía estaban un 30% más motivados a continuar en la empresa y en ayudarla a que tuviera éxito.

 Por otro lado, mejora las habilidades de los trabajadores: el Programa de Compromiso con la Comunidad de British Telecom desveló que el voluntariado y otras formas de colaboración social desarrollaban una serie de competencias como el trabajo en equipo, la planificación, la comunicación, la gestión de proyectos, las habilidades de escucha y el enfoque al cliente. Por último, mejora la imagen corporativa a todos los niveles pero también como empleador.

EL COMPROMISO SOCIAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas