RECONOCIMIENTO. EMPLEADO DEL MES. PREMIOS A EMPLEADOS

El reconocimiento es un aspecto poderoso de nuestra vida, tanto personal como profesional. La necesidad de verse reconocido por los logros alcanzados continúa siendo una de las mayores fuerzas directivas de las organizaciones. Algunos directivos llevan practicando el reconocimiento porque intuitivamente han descubierto que lo empleados que se sienten valorados contribuyen más activamente al éxito, algo que los investigadores del comportamiento conocían hace tiempo.

1) Eficacia de los planes de reconocimiento

 El reconocimiento, entendido como un acto de agradecimiento que supone un proceso positivo de refuerzo, forma parte, además, de la oportunidad de recompensa total que, no sólo apoya, sino que debe fomentar los objetivos estratégicos y la cultura deseada de la organización. Pero cuando un plan de reconocimiento es la única forma de refuerzo disponible en una empresa, existe un problema, pues quizá esté intentando cubrir las funciones como recompensa que podrían venir de la mano de otras figuras más apropiadas para ello, como por ejemplo los incentivos individuales o de grupo. El reconocimiento es más eficaz cuando se da poco a poco, como pequeñas piezas, con regularidad, y cuando se integra dentro del proceso de compensación total.

2) Objetivos del reconocimiento

 El reconocimiento es apropiado para conseguir los siguientes objetivos:

— Celebrar logros organizativos y potenciar las contribuciones de los empleados: Cuando la empresa en su conjunto ha conseguido una meta que se había marcado, una forma de reforzar es premiando a su equipo, con una fiesta o un picnic de empresa, donde los elementos de la fiesta pueden hacer referencia al objetivo en cuestión.

— Reconocer a la gente extraordinaria: Para este fin se llevan a cabo los programas del Empleado del mes, tan populares en las empresas de cultura estadounidense. Los jefes o colegas proponen a una persona que consideran que ha destacado durante cierto periodo. Sin embargo, estos programas presentan inconvenientes. No siempre hay una persona de comportamiento sobresaliente al final del periodo y, en cambio, puede haber más de una que lo merezca. Además, en la medida que sean los jefes los que decidan quiénes son dignos de ser reconocidos, se pierde la perspectiva de a quién se debe satisfacer, al jefe o al cliente. Otra desventaja de estos planes es que fomentan la competitividad. Además, existen personas a las que no les agradan en absoluto ciertos tipos de reconocimientos públicos, por lo que este tipo de nombramiento puede llegar a resultar más un castigo que un refuerzo. 

— Reforzar las aportaciones y el buen desempeño cotidiano: Con este objetivo se diseñan los programas de mejora continua de procesos, sobre todo en las empresas de compromiso continuo con la calidad. En estos programas, la cooperación de los empleados es clave y, por tanto, sus aportaciones deben ser reconocidas. Los premios pueden ser presentados de infinitas maneras: una celebración presentando las contribuciones más sobresalientes o un día de vacaciones para los miembros de un equipo que finalizara con éxito un proyecto muy duro. Todas estas son formas de reconocer actividades. Hay un aspecto motivacional en ellas porque recuerdan a los empleados que la organización les aprecia a ellos y a lo que aportan.

— Reforzar conductas deseadas y demostradas: Es un modo por el que la dirección puede demostrar al resto de la plantilla qué tipo de conductas son las que valoran en vez de limitarse a describirlos (nunca se puede llegar a detallar todas las actuaciones posibles) ni contentarse con una descripción tan genérica que no suele ser útil. Un ejemplo de un programa de reconocimiento que pretendía reforzar una excelente atención al cliente es el siguiente, y tuvo lugar en un pequeño banco comercial estadounidense. El presidente de dicho banco envió cupones de excelente servicio a 100 clientes, invitándoles a premiar con ellos al personal del banco que, a su juicio, demostraran un excelente servicio. Con esos cupones el premiado podía optar a regalos de valor medio (microondas, televisores...). Nada más entregarse los primeros cupones la excitación cundió entre los empleados. El personal no sabía qué cliente llevaba consigo los cupones pero el nivel del servicio creció considerablemente. Se implicó a los clientes, se compensó a los empleados y se les transmitió lo importante que resulta para la dirección la atención al cliente.

— Reconocer y celebrar los años de servicio prestados por un empleado: Los premios por servicio han evolucionado mucho desde que empezaron a ser populares, pasando de consistir en el típico reloj a algo más personalizado teniendo en cuenta el gusto del premiado. Estos premios cumplen una doble finalidad: por un lado, dejar un recuerdo tangible de las etapas de una persona en la empresa y, por otro, la valoración pública que hace la empresa de la lealtad y fidelidad de sus empleados.

— Potenciar la involucración de los empleados y subir la mora” en circunstancias concretas: Se demuestra con ello que a la empresa le importa la participación que el empleado realiza, con lo que es un buen modo de que sienta la empresa y su buena marcha como suya. También es un buen modo de premiar la fidelidad y la constancia en momentos difíciles donde la coyuntura de la empresa pasa por inestabilidades.

— Mejorar la comunicación entre la plantilla y las relaciones interpersonales entre los diferentes niveles: Esto se logra especialmente cuando se premia por logros o contribuciones colectivas, pues en estos casos el reconocimiento es una herramienta para el trabajo en común y su refuerzo cuando tiene resultados exitosos.

3) Tipos de reconocimiento 

a) Formal, informal, o día a día según cómo se proporcione 

El reconocimiento formal está estructurado en los llamados planes de reconocimiento. Para distinguirlos de los planes de incentivos diremos que estos últimos identifican lo que se desea conseguir, comprometen a las personas en el trabajo y premian la consecución de estos objetivos. Por el contrario, los planes de reconocimiento premian el desempeño sobresaliente después de que se produzca y están diseñados para gratificar, retener a los reconocidos y resaltarlos como modelos a imitar. Aunque los empleados hagan cosas que puedan mejorar el desempeño, raramente se debe a planes de reconocimiento, aunque tiendan a continuar por ese camino si se les ha reconocido. Se diseñan para crear y reforzar una atmósfera de consecuencias positivas ante determinados comportamientos y resultados. Sirven para recordar a todos lo mucho que la organización les aprecia y agradece sus esfuerzos y contribuciones. El reconocimiento informal no sigue un proceso tan estructurado como el anterior, ni pasa por fases intermedias definidas para concederse. Como los premios son de menor cuantía, existe menos control y supervisión. Es un reconocimiento del día a día, por lo que carece de estructura y los premios son de poca cuantía o ninguna. Este tipo de reconocimiento es difícil de gestionar pues va con las actitudes de agradecimiento que cada uno lleva dentro, aunque las organizaciones pueden educar en ello y los niveles altos pueden predicar con el ejemplo. A veces puede reducirse a un gracias, en privado o en público, una mención ante altos directivos...

b) Monetario o no monetario, según el objeto del premio

 El reconocimiento monetario es el más frecuente, principalmente por la facilidad de comprensión y por su gran flexibilidad, pues con ello el premiado puede adquirir aquello que más le convenga, con lo que la satisfacción es extremadamente alta. Por la cuantía del premio se dividen en tres tipos:

 — Los de poca cuantía, a veces denominados reconocimiento en el acto o al momento, por su proximidad al acontecimiento por el que se reconoce. Se pueden otorgar por logros individuales o de equipo. Por ejemplo, finalizar con éxito un proyecto con un plazo muy limitado, una negociación satisfactoria con un cliente importante o la finalización de una auditoría.

— Los de cuantía media se conceden típicamente por logros de mayor importancia. Por ejemplo, la adquisición de una nueva cuenta, alcanzar una fase en el diseño de un producto o la apertura de un nuevo centro o una fábrica a tiempo y con el presupuesto.

— Los de gran cuantía pueden representar un porcentaje nada despreciable del salario base del empleado. Estos premios normalmente implican un proceso de nominación y de selección exhaustivos; son muy pocos los elegidos. Suelen reconocer logros de una significación que afecta a toda la organización. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto o proceso, la adquisición de una cuenta crítica y el logro de un ahorro importante. Estos premios importantes suelen ir acompañados de una celebración especial o rememorados con joyería y placas. Utilizar reconocimiento no monetario tiene como principal ventaja su valor de trofeo, es decir, una vinculación emocional, pero también tangible, del empleado con la empresa, lo que crea un mayor recuerdo del reconocimiento recibido. Se necesita cada vez más dinero para captar la atención de la gente y motivar, pero, en cambio, si al premio no monetario se le da creatividad, el participante percibirá más valor de lo que realmente cuesta a la empresa. Además es más fácil implantar un plan de reconocimiento con premios no monetarios como paso intermedio a uno monetario, que a la inversa. Otra razón adicional, extremadamente pragmática, es que no está socialmente bien visto alardear de una cantidad de dinero recibida como premio, mientras que no es así en el caso de regalos. En 1997 se realizó un estudio por el Incentive Federation State of the Industry sobre el sector de regalos de empresa en su conjunto, es decir, regalos a vendedores, distribuidores y empleados.

En cuanto a programas de personal, incluyendo incentivos a la seguridad, planes de reconocimiento y otros planes, el estudio mencionado estableció una clasificación de efectividad de los diferentes premios. Los viajes individuales resultaron ser una herramienta extremadamente efectiva o muy efectiva el 62% de los casos. Seguidamente se encuentran los cheques regalo (55%), los artículos (48%), los viajes de grupo (43%) y las tarjetas de débito (25%). Dado el auge en los últimos años de este tipo de premios, deseamos hacer en este capítulo una mención especial a algunos de los más típicos.

c) Artículos 

Son premios tangibles que la mayoría de las veces llevan marcado el logotipo de la empresa. Muchas compañías optan por regalar productos que los premiados nunca se comprarían para sí mismos (por ser considerados como un capricho), o por regalar artículos de primera marca. Se suelen ofrecer en catálogos que pueden estar diseñados con distintas combinaciones de tipos de productos y de marcas, en función del presupuesto. Cuanta mayor variedad y más capacidad de elección, es más flexible y, por tanto, más efecto de premio tiene. Según el Incentive federation state of the industry report de 1997, los productos y servicios más regalados en Estados Unidos fueron, por este orden:

— Los cheques regalo o tarjetas regalo 

Están referidos a dinero. Son ofrecidos para canjear por productos, frecuentemente en grandes almacenes, centros de compras o cadenas de tiendas. Pueden estar personalizados con el logotipo de la empresa, lo que recuerda el origen del regalo.

— Sistema de puntos 

Está especialmente indicado para programas de reconocimiento continuados, ya que proporciona la capacidad de elegir el valor del regalo y puede combinarse con un programa de incentivos, sumando así su eficacia como motivador y reconocimiento. La acumulación de puntos suele efectuarse a través de un sistema informático que informa periódicamente al participante de cuál es su saldo. Puede concretarse en forma de tarjeta y puede existir un plazo limitado para usar el saldo acumulado (por ejemplo, tres años). Los puntos pueden ser canjeables en premios de un catálogo, por los productos de una cadena de tiendas o por un grupo de comercios (por tanto, no tienen por qué ser artículos de regalo sino que se pueden canjear por viajes u otros tipos de premios). La empresa cliente se encarga de proporcionar la información sobre los puntos que cada empleado va acumulando. Los participantes pueden operar online (consultar los diferentes premios a los que se opta o el saldo de puntos acumulado, solicitar el canje...), por correo o a través de un call-center a tal efecto.

— Tarjetas de débito 

El premio es una tarjeta de débito con marca propia (Visa, MasterCard, American Express...) prepagada con saldo inicial, recargable o no a elección de la propia empresa. Algunas empresas limitan el uso que se puede hacer de ellas, no permitiendo ser canjeadas en estaciones de servicio, supermercados o cajeros automáticos. Sin embargo, otras empresas no ponen ninguna restricción. El sistema más moderno es la tarjeta virtual, es decir, se envían los dígitos de la tarjeta por correo electrónico y puede ser utilizada en todas las compras por teléfono o Internet que aceptan dicha marca de tarjeta. Las principales ventajas son la total flexibilidad de elección para redimir el premio de reconocimiento, la gran inmediatez en el canje por regalo y, en algunos casos, el refuerzo de la imagen corporativa, ya que al estar diseñadas para la empresa, supone que cada participante lleva el logotipo de la organización siempre consigo en su cartera. En contrapartida, la principal desventaja es el coste y la relativa pérdida del valor trofeo, al suponer casi un medio de pago habitual.

 — Viajes

Los viajes suponen una experiencia única en la que las empresas no suelen escatimar en detalles, pero carecen de tangibilidad. Algunas han solucionado este inconveniente incluyendo en el lote un vídeo del viaje y con ello conseguir que la experiencia perdure. Pueden ser individuales, cada ganador elige su destino y su tipo de viaje, o para un grupo de ganadores. En este último caso, sirven también para aumentar el sentido de pertenencia a la empresa o para fomentar el trabajo en equipo. Premiar de este modo (por ejemplo a través del outdoors training) puede llegar a deducir los gastos correspondientes por parte de la empresa, incluyendo dichos gastos como partida de formación. Para este tipo de servicio todo vale, desde el viaje más sencillo hasta un servicio muy exclusivo y creativo, hecho totalmente a medida: un rally de karts, un viaje en globo, cenar en un castillo o en un museo. Existen empresas que incluso combinan el objetivo de premiar al empleado con el de la colaboración social. Este es el caso de una empresa que llevó a un grupo a un país africano a colaborar en la construcción de un dispensario. La iniciativa fue un éxito y ha creado una enorme vinculación emocional con el proyecto allí. Por supuesto, estas iniciativas tienen éxito en la medida que se adapten al perfil del premiado.

— Actividades lúdicas 

En este apartado se incluyen las cenas, celebraciones, fiestas con animación profesional... Del mismo modo que con los viajes, las empresas tienden a hacer tangible el recuerdo a través de fotografías que luego exponen en lugares visibles. Estas actividades lúdicas, además de ser un premio, refuerzan la cultura corporativa y fomentan las relaciones personales. Pero, por otro lado, la empresa debe elegir bien el momento de la celebración y tener en cuenta a los destinatarios del premio para que estos eventos sean percibidos realmente como premios y no como compromisos o, en caso extremo, como castigo.

— Premios simbólicos

 Son regalos que tienen más significado que coste económico, aunque no todos son precisamente baratos y sirven, fundamentalmente, para dar reconocimiento y crear conciencia en la plantilla de la importancia de un objetivo.

— Tiempo libre remunerado

 Recientes estudios demuestran el valor creciente que tiene el tiempo libre entre empleados, por lo que su poder de refuerzo va a ir también en aumento. Se suele conceder por logros que han requerido un esfuerzo extraordinario y continuado tanto por parte de un empleado como de todo un equipo. Otra ocasión común para premiar con tiempo libre remunerado es la celebración de cierta antigüedad en la empresa o de años de servicio, otorgando con ello un día o varios de vacaciones adicionales al año desde el momentos del aniversario a celebrar (por ejemplo, un día adicional a los 10 años de antigüedad). Sin embargo, el coste de este premio no es nada bajo. No existe un método universal para cuantificar el coste atribuible al tiempo libre remunerado, aunque la opción más intuitiva es dividir el salario bruto anual por el número de días laborables al año. En un sentido muy amplio, este es coste medio de un día de trabajo en el que no se espera ni servicio ni producto o trabajo resultante. Se pueden hacer más variaciones para ajustar el coste real de un día libre frente a esta opción tan simplificada. En cualquier caso, es importante no obviar ni subestimar el coste de este tipo de premio.

 4) Diseño de un plan de reconocimiento 

A la hora de diseñar un plan de este tipo es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

 — Definir los objetivos del programa y alinear el plan con los objetivos organizativos.

 — Determinar el tipo (formal, informal o día a día) y número de programas más acorde con los objetivos a cubrir. En ocasiones, se necesita una combinación de diferentes tipos de programas para cubrir los objetivos deseados. Sin embargo, se debe evitar la proliferación de programas que pueden desembocar en falta de claridad para el empleado, en un sistema demasiado costoso de administrar y con el resultado final de menor efectividad.

— Elegir la conducta/resultado a reforzar para el colectivo elegible. Se debe reforzar aquello que realmente tenga un impacto tanto en los resultados como en la forma de hacer las cosas. También puede darse el caso de que para distintas unidades de negocio, o localizaciones geográficas, niveles jerárquicos o puestos se desee promover cierto tipo de conductas. En ese caso, si los destinatarios presentan un perfil diferente hay que tenerlo presente a la hora de diseñarlo y captar mejor su atención.

 — Determinar quién será elegible para participar:

— Cuestiones sobre elegibilidad en los problemas de reconocimiento:

- ¿El programa será para toda la organización, una división o un departamento?

- ¿El programa es para todos los empleados o para cierta/s categoría/ s: por ejemplo, los que no son elegibles para bono, a tiempo parcial, los de convenio o fuera de convenio...?

- ¿Serán elegibles las personas subcontratadas?

 - ¿Se requerirá un mínimo de antigüedad (por ejemplo tres meses)?

- ¿Habrá un límite máximo de veces que alguien puede ser premiado?

 - ¿Habrá límites en el porcentaje de personas que pueden ser gratificadas?

 - ¿Habrá divisiones si ciertos grupos no son incluidos en los programas?

 — Determinar la frecuencia del premio: 

el reconocimiento tiene más efecto cuanto más cercano es al acontecimiento que queremos reconocer. En los programas formales, el reconocimiento se basa en procesos largos con fecha predeterminada. Contrariamente, en los planes informales y el reconocimiento día a día, la entrega del premio se produce cuando se necesita y suele ser relativamente ágil o incluso instantáneo.

 — Determinar el tipo y el nivel de los premios: ¿monetarios o no monetarios?, ¿de qué cuantía? 

La recomendación es ser creativos, divertidos, arriesgados, porque un premio creativo vale más que lo que cuesta y además, en este terreno, se debe considerar los costes como una inversión en la moral de la plantilla y en la implicación en los objetivos que se persiguen.

— Determinar el tipo de regalo y la fuente de financiación para dicho plan. Los premios de reconocimiento deben ser variados en función de las necesidades y los gustos de los participantes, las variables demográficas del colectivo a premiar (poder adquisitivo, la edad, nivel cultural...) y la industria o sector de actividad. La financiación del programa es especialmente importante cuando el premio es de considerable cuantía y, por tanto, necesita ser presupuestado.

— Diseñar el proceso de nominación y la selección: 

Una vez definidos quiénes son los empleados elegibles, se decidirá quién puede nominarlos, sus colegas, sus jefes, ellos mismos, los clientes u otros stakeholders o grupos de interés. En algunos casos, un supervisor o un comité de aprobación aprueba las nominaciones antes de que éstas sigan el proceso normal de selección. Después habrá que definir cómo se selecciona a los finalmente elegidos (a través de un comité, los directivos, Recursos Humanos, por sorteo...) y a quiénes (a uno, a todos los que se decida que lo merezca...). En este sentido hay que estar atento a no castigar a la mayoría ni crear competitividad, sino a promover el trabajo en equipo y la cooperación. Se debe fomentar, aunque no exclusivamente, que los jefes proporcionen reconocimiento y que no lo haga el departamento de Recursos Humanos en su lugar, aunque no se les debe cargar con la responsabilidad administrativa que estos planes siempre conllevan.

 IBM posee el programa de reconocimiento Per to per, por el cual cualquier empleado de la compañía puede ofrecer reconocimiento y agradecer a través de la intranet a otro empleado por alguna razón profesional justificable. Con esto se consigue facilitar el acto de reconocimiento, algo que está bien visto en la organización, y premiar, pues ser reconocido por un compañero lleva asociado la recepción de un regalo:

— Identificar los medidores de éxito para poder evaluar más adelante su idoneidad, que tendrán que estar muy vinculados a los objetivos que se pretendían cubrir con el programa. Estos medidores deberán ser tenidos en cuenta no sólo en la fase de prueba, sino para reevaluar dicho programa con cierta periodicidad.

— Poner a prueba el plan y hacer una auditoría del resultado.

— Conseguir la luz verde de la dirección superior. Aunque la dirección esté implicada desde el principio, es después de ponerlo a prueba cuando su luz verde es definitiva y el compromiso de la dotación necesaria de recursos para llevarlo a cabo.

— Implantación: se puede efectuar en toda la organización al mismo tiempo, o por el contrario, escoger una unidad piloto donde esté representada lo más fielmente posible la totalidad de la empresa.

— La comunicación: los planes de reconocimiento son un reflejo muy sincero de lo que la dirección y la empresa en su conjunto valoran. Los valores que promuevan los planes deben estar en consonancia con los de la alta dirección, y los objetivos del programa con los de los demás elementos de la estrategia de compensación. Hay que dotar al programa de una identidad fácilmente promocionable, y la campaña de comunicación debe ser la apropiada según lo siguientes elementos: los receptores, la información necesaria y el medio.

RECONOCIMIENTO. EMPLEADO DEL MES. PREMIOS A EMPLEADOS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas