COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE ESTOS PLANES DE COMPENSACIÓN

Antes de entrar en el diseño pormenorizado de un plan de participación en el capital hay que tener en cuenta una serie de consideraciones tanto internas como externas que han de servir de guía en todo el desarrollo posterior y que nos garantizarán el éxito del programa. Estas son algunas de ellas:

 CONSIDERACIONES EXTERNAS CONSIDERACIONES INTERNAS 

- Condiciones económicas

- Práctica del mercado
- Aspectos legales y fiscalidas

 - Objetivos perseguidos -

Cultura de la organización y estrategia del negocio

- Situación financiera

 - Actitud de los accionistas

- Estilo gerencial

- Madurez del negocio (start-up, mature company)

- Coste/eficacia

A continuación vamos a analizar algunos de los aspectos más importantes del diseño de planes de participación en el capital:

 a) Elegibilidad

 Tradicionalmente, los planes de opciones se limitaban a los directivos de las empresas, por ser estos los que tenían el mayor impacto en el precio de la acción. No obstante, las últimas tendencias apuntan a la extensión de estos planes a otros niveles de la empresa e incluso a la totalidad de la plantilla, ya que pueden crear una cultura corporativa extremadamente positiva y fuertemente ligada a los resultados financieros de la empresa y al precio de la acción. Pese a ello, la extensión de los incentivos a largo plazo a toda o la mayor parte de los empleados es una práctica limitada a los sectores de alta tecnología, telecomunicaciones o e-business. Incluso en estos sectores es frecuente que, aunque todos los empleados sean elegibles para participar, la concesión efectiva de opciones se realice a un número limitado de empleados en función de desempeño o de la especialización del puesto.

Con relación a los empleados que necesariamente deben formar parte de un plan de opciones, cabe señalar que debe incluirse en el mismo a los siguientes:

— Empleados de alto potencial:

— Aquellos con la capacidad de ascender a la siguiente banda o nivel salarial en un plazo no superior a 24 meses independientemente de que esto vaya a ocurrir o no.

— Aquellos que muestren potencial para un rápido desarrollo en varias competencias clave.

— Aquellos que, por medio de su talento excepcional, contribuyan o influyan directamente en los objetivos de negocio.

— Empleados en puestos clave con competencias especiales que son difíciles de encontrar en el mercado.

— Empleados que guardan la memoria institucional de la empresa y cuya salida produciría un importante vacío en la base tecnológica de la compañía. También se aplica a aquellos empleados que han establecido relaciones con clientes clave.

 b) Periodo de exclusión y duración del plan

El periodo de exclusión es el periodo de tiempo que ha de transcurrir para que se inicie el vencimiento de las opciones y éstas puedan ejercerse por el beneficiario. Dicho periodo de exclusión debe guardar estrecha relación con los objetivos perseguidos con el plan: periodo mínimo de retención, duración del plan de negocio. Normalmente, oscila entre 2 y 3 años, si bien en las compañías tecnológicas se está generalizando el ejercicio fraccionado (25% o 33% anual) a partir del primer año. Cabe señalar que los sistemas de retribución basados en acciones tienen como principales objetivos retener y motivar a los empleados considerados clave y cuya presencia en el largo plazo es considerada esencial para el progreso de la compañía y conseguir una mentalidad de obtención de resultados a medio/largo plazo. En este sentido, el establecimiento de periodos de exclusión cortos o la posibilidad del ejercicio de las opciones en un único año no cumpliría uno de los requisitos intrínsecos de los planes de opciones: la motivación a largo plazo. Por otra parte, cabe señalar que la duración del plan, a diferencia de Estados Unidos donde la duración es de 10 años, acostumbra a oscilar entre los 5 y los 6 años, transcurridos los cuales suele iniciarse un nuevo plan.

c) Cuantificación de las opciones 

Para la determinación del número de opciones se tienen en cuenta habitualmente dos variables: el porcentaje de capital social disponible y el salario fijo del participante. Cuando relacionamos el salario con el número de opciones, el número de múltiplos del salario depende de la periodicidad con la que se vayan a conceder opciones y del nivel jerárquico del participante en la organización. Es práctica habitual el permitir un cierto margen de discrecionalidad en la fijación individual del número de opciones, sobre todo en niveles directivos. Esto se materializa en la creación de rangos de opciones por categorías o niveles de empleados, en función de múltiplos salariales. La asignación de las opciones ha de realizarse de forma individualizada en función de:

— Necesidades de retención de la persona.

— Grado de especialización.

— Desempeño individual.

 — Experiencia.

— Demanda en el mercado del profesional.

Por otra parte, es también habitual que las compañías reserven una parte del capital social que se pretende afectar a dicho plan para futuras incorporaciones. A estos efectos, la compañía puede premiar, en deferencia a su mayor esfuerzo y dedicación durante los inicios de la compañía, a los early joiners, concediéndoles un mayor número de opciones.

d) Precio de ejercicio 

Para la determinación del precio de ejercicio se tiene en cuenta el valor de cotización de la acción en el momento de concesión de la opción o en un periodo de tiempo anterior. En el supuesto de que la empresa no cotice en Bolsa, el precio de ejercicio suele consistir en el valor de mercado de la acción de la compañía de acuerdo a valoración externa e independiente (fair market value).

e) Cambios de control en la empresa 

En el diseño del plan ha de contemplarse las posibles transacciones societarias que puedan producirse durante la vida del plan (tales como compras, fusiones, adquisiciones...) y que den lugar a un cambio de control en la compañía. Deben establecerse reglas específicas sobre convertibilidad del plan de opciones de forma que se respeten en todo caso los derechos de los participantes.

 f) Terminación de la relación laboral

 Los aspectos relacionados con la terminación de la relación laboral deben ser objeto de un minucioso estudio si queremos evitar sorpresas desagradables. La determinación en la documentación del plan de todos los posibles supuestos de cese laboral y sus consecuencias en lo que a la participación en el plan se refiere deben quedar fijadas y aceptadas expresamente por el empleado.

A continuación, vamos a desarrollar dos aspectos clave en la implantación de planes de participación en el capital que van a contribuir a garantizar su éxito.

 1) Una buena comunicación

 Gran parte del éxito de los planes de opciones sobre acciones reside en la propia implantación del programa. La inversión en hacer una buena implantación (comunicación) -en la que se transmita a los receptores adecuados el objetivo, las reglas del juego, los beneficios, feedback sobre la progresión del valor de la compañía...- contribuye de manera trascendental a la consecución de los objetivos que se persiguen con el mismo (retener, motivar y conseguir resultados de negocio) y no dejarlo en una mera forma de emplear dinero en pagar de manera distinta y ventajosa a los empleados. Para potenciar la atracción y el interés de los empleados en el nuevo programa es necesaria una comunicación clara, transparente y concisa de los aspectos relevantes del mismo que, asimismo, facilite el compromiso y participación de los empleados. La implantación de un plan de participación en el capital requiere por parte de la empresa una amplia labor de comunicación a sus empleados. El contenido de dichas comunicaciones debe contener una detallada descripción de las características del plan (empleados elegibles, precio de ejercicio, calendario de vencimiento de las opciones, duración del plan, supuestos especiales...). Asimismo, dichas comunicaciones han de incluir una descripción ejemplificada de las implicaciones laborales y, especialmente, fiscales de este tipo de planes. Una adecuada política de comunicación ayudará a motivar y alinear a los empleados con los objetivos y metas del plan. Así, pues, el modo en que se comunique el plan, los objetivos y las características del mismo son factores claves para el éxito del mismo.

Algunos de los medios habituales para la comunicación del programa son:

— Carta personalizada de anuncio del programa.

— Presentaciones a los empleados y entrevistas personales en su caso.

— Carpeta o dossier con la documentación del programa, incluyendo un folleto descriptivo con toda la información en detalle del programa y boletines de adhesión.

— Información en la intranet de la compañía.

En la medida que sea posible, se podría realizar la comunicación y el seguimiento posterior a través de un web site específico para esta materia. Un web site en Internet/intranet es una de las herramientas disponibles más poderosas para realizar comunicaciones clave a los empleados y facilitar la administración del plan.

El web site puede:

— Mejorar la comprensión y apreciación del plan por parte de los empleados.

— Explicar los beneficios que supone la participación en el capital de la compañía.

— Reducir esfuerzos y errores en la administración del plan.

El ámbito del web site puede variar, pudiendo tener los siguientes contenidos:

— Página web que simplemente muestre información general acerca del plan, en línea con un típico manual de empleado.

— Una web interactiva, que permita a los empleados acceso a información acerca de su participación en el plan y el estado en que se encuentran en cada momento sus acciones o sus opciones sobre acciones.

— Una web interactiva completa, con enlaces a sus nóminas, registros de sus datos en la compañía, e incluso la posibilidad de que el empleado ejercite sus opciones desde la web y realice las transacciones con sus acciones a través de brokers online.

2) Gestión de los planes: 

Cobertura financiera 

Los sistemas de opciones sobre acciones conceden la oportunidad de obtener a sus beneficiarios, en la mayoría de los casos, un beneficio ilimitado generado por la revalorización de las acciones sin que, por otro lado, los empleados asuman ningún riesgo por su depreciación. Este beneficio ilimitado se traduce en un coste también ilimitado para la empresa, cuyo riesgo es necesario cubrir de alguna forma.

Los sistemas de cobertura pueden resumirse en los siguientes:

— Emitir nuevas acciones mediante una ampliación del capital social.

— Comprar acciones físicamente (autocartera).

— Cobertura externa con una institución financiera mediante la compra de opciones en el mercado o mediante la adquisición sintética de acciones.

 La elección de uno u otro sistema depende de aspectos como el nivel de dilución aceptable para la compañía (importante en los casos de ampliación de capital), la política de la compañía respecto a la autocartera y sus limitaciones legales y el coste de la cobertura (si es externa, pasa por la cuenta de pérdidas y ganancias). A continuación incluimos un cuadro con las ventajas e inconvenientes de los sistemas más habituales de cobertura.

COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE ESTOS PLANES DE COMPENSACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas