HERRAMIENTAS Y MODELOS PARA SU GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES SALARIALES

Hemos visto ya el modelo de compensación total y el lugar que ocupa la retribución fija en este modelo. De la misma manera, hemos repasado también los tres pilares o conceptos básicos (equidad interna, competitividad externa y el desempeño/adquisición de competencias) como criterio para la gestión salarial. A la hora de diseñar las herramientas para realizar la gestión salarial hemos de reflexionar en torno a un aspecto organizativo clave que condicionará nuestro diseño: cuál es el modelo de organización del trabajo presente en nuestra compañía. Tal y como hemos comentado en capítulos anteriores, básicamente las compañías pueden estar organizadas en torno a actividades, procesos o contribuciones. Y esto nos derivará en una organización gestionada según puestos de trabajo, roles o personas. A partir de aquí, y previo a definir nuestra gestión salarial, clarificaremos qué modelo tenemos o deberíamos tener para estructurar los diferentes niveles de aporte a la organización y definir ranking interno.

 1) Modelos de clasificación

 Dentro de estos modelos vamos a profundizar en uno de los más populares: la valoración de puestos. Por valoración de puestos (de trabajo) entendemos aquel proceso que posibilita a una organización desarrollar las bases racionales y defendibles para la determinación del valor relativo de los puestos en la organización, cuyo resultado puede ayudar a formular un punto de referencia en sus políticas retributivas. El principal objetivo es establecer un proceso mediante el cual unos puestos son comparados con otros dentro de la misma organización, de forma sistemática, con objeto de identificar el valor relativo a cada uno de ellos. Es decir, no se pretende valorar los puestos de forma aislada, sino establecer una ordenación o ranking interno de los puestos en función de su aportación a la organización, tratando de minimizar el componente subjetivo. La conveniencia o no de implantar un sistema de valoración dependerá de una serie de factores. Parece claro que el sistema de valoración de puestos sería interesante si lo que queremos es buscar la equidad interna según un sistema racional de retribución, que justifique las diferencias retributivas y minimice la arbitrariedad en la asignación de la retribución. De forma contraria, parece que su uso no sería conveniente cuando nos referimos a una empresa con un número muy reducido de puestos y cuando la organización está basada en las personas y sus competencias más que en los puestos de trabajo.

 Diferentes planteamientos para valorar puestos: Repasamos a continuación los principales sistemas para valorar puestos de trabajo, considerando las ventajas y posibles inconvenientes de cada uno de ellos:

— Sistema de jerarquización o whole job ranking 

Es el método más simple de evaluación y más apropiado para empresas pequeñas. Partiendo de la información del análisis del puesto se establece una jerarquización basándose en la globalidad de las responsabilidades, aptitudes y condiciones que comportan cada puesto. No utiliza una escala numérica, sino que ubica de forma intuitiva a cada puesto considerando la misión y las principales responsabilidades de cada uno.

— Sistema de clasificación o job classification

Cada puesto es evaluado de forma global. En lugar de jerarquizar los puestos, se determinan un conjunto de grados o niveles que engloban una serie de puestos y que son convenientemente definidos para reflejar los niveles de contribución en el departamento/organización. Cada nivel representa una franja que debe ser superada antes de pasar al nivel siguiente. Las diferencias entre niveles deben ser sustanciales, y percibidas como adecuadas, con objeto de poder justificar las diferencias retributivas entre los niveles.

— Sistema de comparación por pares o paired comparison 

Se establece una clasificación de puestos de mayor a menor puntuación considerando el valor e importancia del contenido de cada puesto de forma global, comparándolo, uno a uno en una matriz, con el resto de puestos.

— Sistema de comparación de factores o factor comparison 

Este sistema parte de la identificación de una serie de factores para luego vincularlos con unidades monetarias. La valoración total del puesto se determina sumando las valoraciones alcanzadas por cada uno de los factores identificados.

— Sistema de puntos y factores o point factor 

Es el método de valoración de puestos más difundido y utilizado en la actualidad. Es más complejo que la comparación de factores, pero con resultados más precisos, asignando puntos a unos factores determinados en lugar de asignar unidades monetarias. Este sistema consiste básicamente en evaluar cada puesto en función de una serie de factores críticos a analizar (responsabilidad, impacto en el negocio, conocimientos técnicos...) que se le asignan unos puntos predeterminados. La puntuación total representará el valor relativo de un puesto con relación a los demás, establecidos en función de una misma base de referencia. Dentro de los planes de puntos y factores existen versiones estandarizadas, así como versiones a medida de la empresa. Las versiones estandarizadas permiten a la organización evaluar los puestos de acuerdo con una serie de factores predeterminados y comprobados en otras organizaciones. Los planes a medida ofrecen la posibilidad de contemplar las características particulares de la empresa, proporcionando así la seguridad de que se miden los elementos o factores que realmente diferencian la contribución relativa de los puestos en la organización (por ejemplo, si estamos hablando de puestos en un central nuclear, donde el factor de seguridad tiene una relevancia importante, se podría incluir este factor en el plan de factores).

 El desarrollo de un plan de factores a medida puede fomenta de forma considerable, la precisión y el ajuste del plan de factores a las características específicas de la organización. Sin embargo, su desarrollo también requiere un esfuerzo y una dedicación importante Lo que tenemos que tener claro es que no existe ningún sistema de valoración de puestos perfecto. De lo que se trata es de encontrar la solución más adecuada a las necesidades de cada organización. Aunque los planes de evaluación de puntos y factores ofrecen mejoras sustanciales sobre los otros planteamientos mencionados anteriormente, a veces dicha valoración es percibida como un proceso lento y burocrático, especialmente entre empresas que se caracterizan por cambios constantes y que operan en mercados cada vez más globales. Para dar respuesta a esta situación se están desarrollando nuevos enfoques más innovadores para valorar puestos, que introducen elementos para agilizar el proceso, asegurar la validez de los resultados, minimizar el proceso burocrático, aportar flexibilidad y adaptabilidad, etc. Como ejemplo, podemos destacar el sistema desarrollado recientemente por Watson Wyatt, conocido con el nombre de Global Grading SystemTM, que permite valorar puestos de forma rápida y precisa usando como base un software propio que agiliza el cálculo y posterior chequeo de resultados y aporta un concepto mucho más flexible que la clasificación de puntos y factores. En este sistema, antes de aplicar el plan de factores, se establece como primer paso el techo o límite superior del puesto de máxima responsabilidad en la empresa/división/ unidad, proporcionando así mayor coherencia en la valoración de los puestos en los niveles sucesivos por debajo del máximo responsable de cada unidad o división. El siguiente paso necesario, antes de aplicar el plan de factores, es agrupar puestos en “bandas de contribución semejante”, siguiendo una cadena lógica o árbol de decisión.

2) Modelos de contribución 

La mayoría de las organizaciones han diseñado tradicionalmente sus sistemas de retribución basa dos en los puestos, pero una nueva tendencia está apareciendo: retribuir a las personas en función de sus conocimientos, experiencias y habilidades, y no por el puesto que se ocupa (en todo caso podemos hablar de roles o niveles de contribución dentro de la empresa). Existen distintos tipos de retribución basada en la persona: retribución según habilidades (skill-base pay), retribución por ampliación de conocimientos (multi-skills pay), retribución por competencia (competency-based pay), retribución por profundización de conocimientos (pay-for-knowledge), retribución por nivel de contribución. Sea cual sea su denominación, este tipo de planteamiento presupone que debería pagarse a los empleados en función de sus habilidades y capacidad para realiza diferentes tareas, estando el sistema de compensación ligado a la variedad de competencias adquiridas o por el número de tareas que un empleado es capaz de realizar de forma eficaz, o por su nivel de contribución para los aspectos que se consideran clave para la empresa. En algunos de estos sistemas de retribución lo que se pretende recompensar es el grado de flexibilidad que aportan los empleados a la organización; cuantas más competencias relacionadas con el rol que ocupan en la organización, mayor será la recompensa. Esto induce a pensar que la retribución va ligada a la adquisición de competencias, por lo que parece razonable, para el éxito del sistema, que la organización se comprometa con la formación y desarrollo de sus empleados y que éstos asuman la responsabilidad de formarse. El salario en función de la persona da lugar a la creación de un empleado más polivalente y le ofrece más oportunidades de aprender y formarse, posibilitando un tipo de promoción horizontal en vez de vertical. Se están desarrollando nuevos sistemas de compensación para premiar a los empleados que aprendan y desarrollen múltiples tareas en el mismo rol, sin necesidad de cambiar a un puesto nuevo. Entre las ventajas de este tipo de sistemas de retribución basada en las personas, destacamos las siguientes:

 — Se crea una plantilla más flexible, donde los individuos pueden desempeñar múltiples funciones y responsabilidades, sin atenerse a la rigidez de las descripciones del puesto.

— Generalmente, requiere menos niveles de supervisión, reduciéndose los niveles jerárquicos y creando, por tanto, organizaciones más planas y ágiles.

— Aumenta el poder de influencia del empleado sobre su retribución, pues sabe qué es lo que tiene que hacer para conseguir aumentos mayores (adquirir y desarrollar nuevas competencias).

3) Estructuras salariales

 Una vez establecido el sistema de clasificación o modelo de contribución a utilizar, podemos proceder a la definición de la herramienta de gestión salarial. Una de las herraminentas más utilizadas en el mercado es la basada en las estructuras salariales. El diseño de las mismas estará condicionado por la cultura de la organización, la estrategia de negocio, el modelo de medición del trabajo y los sistemas de clasificación existentes. Tradicionalmente, pues, la estructura salarial ha venido siendo un instrumento de gestión de la política salarial, de una parte o de todos los puestos de la organización, de acuerdo a una serie de factores como son el mantenimiento del nivel de equidad interna y grado de competitividad externa deseado, la posible evolución de los puestos y, todo ello, con un control de los presupuestos. En la sección anterior hemos visto diferentes planteamientos para clasificar las diferentes aportaciones dentro de la organización, labor que nos puede ayudar a identificar el valor relativo de dichas contribuciones en la organización. Una vez que tengamos las contribuciones evaluadas, podemos agruparlos en una estructura de niveles (cada nivel representando un nivel de contribución determinado a la empresa). El paso siguiente que se suele dar es el diseño y desarrollo de una estructura salarial coherente a la estructura de niveles definida. Lo que se pretende con una estructura salarial es constituir una base consistente para la toma de decisiones retributivas y servir de referencia para gestionar el valor de los distintos puestos (conocimientos, habilidades, responsabilidades...), sirviendo de control en lo referente a los presupuestos salariales. Para la realización de una estructura salarial se establecerán unos determinados rangos o bandas salariales, generalmente de retribución fija, para los puestos o roles de la organización. Mientras mayor sea el puesto, mayor será la oportunidad de recompensa.

En cualquier caso, una estructura salarial tiene que tener las siguientes características:

— Estar en consonancia con las características y necesidades de la organización.

— Ser suficientemente flexible para afrontar los cambios que se puedan presentar.

 — Establecer distintas oportunidades salariales para los empleados.

— Tener en cuenta la equidad interna, la competitividad externa y los aumentos de contribución por desempeño/adquisición de competencias.

— Permitir el control del presupuesto salarial.

HERRAMIENTAS Y MODELOS PARA SU GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES SALARIALES. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas