A) COMPETENCIA PERSONAL:
estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
1) Conciencia de uno mismo
— Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las «sensaciones viscerales» como guía para la toma de decisiones.
— Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.
— Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
2) Autogestión
— Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
— Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
— Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.
— Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
— Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
— Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
B) COMPETENCIA SOCIAL:
estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
1) Conciencia social
— Empatía: Ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
— Conciencia de la organización: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
— Servicio: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.
2) Gestión de las relaciones
— Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.
— Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
— Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.
— Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.
— Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
— Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones.
— Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.
C) DEFINICIONES
1) Conciencia de uno mismo
— Conciencia emocional de uno mismo Los líderes que poseen una elevada conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. Son personas que también están en contacto con los valores que les guían y due, muy a menudo, pueden ver la imagen global de una determinada situación compleja e intuir así el curso de acción más adecuado. Los líderes emocionalmente conscientes de sí mismos suelen ser sinceros y auténticos y son capaces de hablar abiertamente de sus emociones y de expresar con convicción la visión que les guía.
— Valoración adecuada de uno mismo Esta competencia permite al líder reconocer sus fortalezas y sus debilidades y reírse de sí mismo. Este tipo de líder es capaz de aprender las cosas que deben mejorar y admite de buen grado la crítica y el feedback constructivo. La valoración adecuada de uno mismo también posibilita que el líder sepa cuándo debe pedir ayuda y dónde debe centrar su atención para cultivar nuevas habilidades del liderazgo.
— Confianza en uno mismo El conocimiento preciso de sus capacidades permite que el líder pueda apoyarse en sus fortalezas. Este tipo de líderes sabe asumir tareas complejas. Son personas que suelen tener una fuerte sensación de presencia y de seguridad que les hace destacar en el seno de un grupo.
2) Autogestión
— Autocontrol Los líderes poseen la capacidad de autocontrol emocional, saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos perturbadores. Uno de los rasgos distintivos de esta competencia es que proporciona al líder la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una situación estresante y le permite permanecer imperturbable ante situaciones realmente criticas.
— Transparencia Este tipo de líderes encarna de un modo práctico sus valores. En este sentido, la expresión sincera de los propios sentimientos, creencias y acciones posibilita la integridad. Son personas que no tienen dificultades en admitir abiertamente sus errores y que no pasan por alto la conducta poco ética, sino que se enfrentan abiertamente a ella.
— Adaptabilidad Este tipo de líderes puede hacer frente a situaciones muy diversas sin perder la concentración ni la energía y se encuentran a gusto en medio de las inevitables ambigüedades características de cualquier organización. Son personas lo suficientemente flexibles como para afrontar los nuevos retos, se adaptan rápidamente a los cambios y, no tienen problemas en cambiar de opinión cuando así lo exigen los nuevos datos o realidades.
— Logro Los líderes que poseen este tipo de competencia tienen elevadas ambiciones personales que les impulsan continuamente a mejorar ellos mismos y a buscar el modo de que sus subordinados también puedan hacerlo. Son personas pragmáticas que no tienen empacho alguno en ponerse objetivos difíciles y mensurables y que también son capaces de calcular los riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y merezcan la pena. Un rasgo distintivo del logro consiste en estar siempre aprendiendo -y enseñando- el modo de hacer mejor las cosas.
— Iniciativa Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia -es decir, que poseen lo necesario para controlar su propio destino- son excelentes en esta competencia. Son personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las aprovechan o las crean. Son líderes que no vacilan en dejar de lado la burocracia o las reglas cuando lo consideran necesario para mejorar las posibilidades futuras.
— Optimismo Los líderes optimistas saben afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza. Este tipo de líderes contempla los aspectos positivos de los demás y, en consecuencia, espera lo mejor de ellos. Su visión de la «botella medio llena» les lleva a considerar positivamente los cambios que les deparará el futuro.
3) Conciencia social
— Empatía Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo cual les permite experimentar - aunque sea de un modo tácito - las emociones que siente una persona o un grupo. Son líderes que saben escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás. La empatía también posibilita que el líder se lleve bien con personas procedentes de sustratos o culturas distintas.
— Conciencia organizativa Los líderes que poseen una aguzada conciencia social son capaces de detectar las relaciones de poder y de comprender las redes sociales que subyacen y configuran una determinada organización. Este tipo de líderes sabe comprender las fuerzas subyacentes que operan en el seno de una organización, así como las reglas tácitas que determinan las relaciones entre sus integrantes y los valores que les guían.
— Servicio Los líderes con una elevada capacidad de servicio saben generar el clima emocional adecuado para establecer una buena relación con el cliente o con el consumidor. Son personas capaces de garantizar la satisfacción del cliente y con las que puede contarse cuando se las necesita.
— Inspiración Los líderes que saben inspirar a los demás alientan la resonancia y saben movilizar a sus empleados en torno a una visión convincente o un objetivo compartido. Son personas cuyo ejemplo resulta notablemente inspirador y que saben articular una sensación de objetivo común más allá de las tareas cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo sumamente estimulante.
— Influencia Los indicadores del poder de influencia de un líder van desde la capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de las personas y la red de apoyo clave para llevar a la práctica una determinada iniciativa. También son personas comprometidas y sumamente persuasivas en la dirección de un grupo.
— Desarrollo personal de los demás Este tipo de líderes muestra un interés genuino por sus subordinados y sabe comprender sus objetivos, sus fortalezas y sus debilidades. También saben dar un feedback oportuno y constructivo y son excelentes mentores y coaches naturales.
— Catalizar el cambio Los líderes que pueden catalizar el cambio son capaces de reconocer la necesidad de cambiar, poner en cuestión el statu quo y situarse a la vanguardia del proceso de cambio. También suelen ser buenos y convincentes abogados del cambio frente a la oposición y saben encontrar el modo de superar las barreras que obstaculizan el cambio.
— Gestión de los conflictos Los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces de sacar partido de todas las situaciones, comprenden los diferentes puntos de vista y saben el modo de articular un ideal común que todos puedan suscribir. Son personas que saben sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los implicados y encauzar la energía en la dirección del ideal compartido.
— Trabajo en equipo y colaboración Los líderes capaces de trabajar en equipo generan una atmósfera de colaboración amistosa y son un modelo de respeto, utilidad y cooperación. Son personas que saben conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común y, en ese sentido, construir una identidad colectiva y alentar el esprit de corps. Son personas capaces de invertir tiempo en el establecimiento y consolidación de relaciones que van más allá de las meras obligaciones laborales.
5) Resumen de los distintos estilos de liderazgo según Goleman
1. VISIONARIO
— Como alienta la resonancia: esboza un objetivo común que resulta movilizador.
— Impacto sobre el clima: es el más positivo de todos.
— En qué casos resulta apropiado: cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
2. COACHING
— Como alienta la resonancia: estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización.
— Impacto sobre el clima: MUY Positivo.
— En qué casos resulta apropiado: contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.
3. AFILIATIVO
— Como alienta la resonancia: estableciendo un clima de relación armónica.
— Impacto sobre el clima: Positivo.
— En qué casos resulta apropiado: cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
4. DEMOCRÁTICO
— Como alienta la resonancia: tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.
— Impacto sobre el clima: Positivo.
— En qué casos resulta apropiado: cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.
5. TIMONEL
— Como alienta la resonancia: establece objetivos desafiantes y estimulantes.
— Impacto sobre el clima: inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo.
— En qué casos resulta apropiado: para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
6. AUTORITARIO
— Como alienta la resonancia: elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.
— Impacto sobre el clima: muy negativo, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado.
— En qué casos resulta apropiado: cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.
DOMINIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMPETENCIAS ASOCIADAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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