La adopción de una perspectiva ética que pueda aportarnos guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de los ‘stakeholders’, es decir, de quienes toman parte o se ven afectados de un modo directo o indirecto por las decisiones de crecimiento de una empresa: sus accionistas, clientes, empleados y la sociedad en general. Además, todas las decisiones se enmarcan, desde el punto de vista ético, en un punto de partida, uno de llegada y los pasos intermedios precisos.
Considerando los factores del clima organizativo desde la doble perspectiva del papel que juegan en la toma de decisiones y de la armonización que aportan a los intereses en juego, estaremos no sólo averiguando los primeros elementos de una ética del crecimiento, sino que además estaremos asegurando la vinculación entre esa ética y los resultados. Los primeros interesados en que el crecimiento de la empresa sea rentable son sus accionistas. Para lograr esa rentabilidad, se precisa que el mercado (sus clientes actuales y potenciales) esté dispuesto a proporcionarles en el futuro unos beneficios mayores, o una mejor relación entre el beneficio y la aportación de recursos necesaria para ofrecer unos productos y servicios satisfactorios. En cualquier caso, está claro que el interés de los accionistas va ligado al del mercado, a su satisfacción. En un entorno altamente competitivo, los clientes no se conforman con obtener una respuesta a sus necesidades; eligen a quienes les proporcionan cada vez mejores soluciones, incluso a quienes se anticipan a sus expectativas. Por eso la posibilidad del crecimiento siempre va unida a la innovación: hacer mejor las cosas o hacer cosas mejores. Por último, las soluciones innovadoras sólo pueden anticiparse en los empleados, quienes, por otra parte, son siempre responsables de satisfacer las demandas del mercado. El crecimiento depende, por tanto, de que los intereses de los empleados, del mercado y de los accionistas encuentren suficientes puntos de coincidencia, de que los sistemas de gestión busquen que esa tendencia a la armonización perdure con el paso del tiempo. Las personas, en nuestra forma habitual de tomar decisiones, no podemos evitar actuar interesadamente. Ese interés se manifiesta en la necesidad de hacemos cargo de un punto de partida, en la comprensión del horizonte hacia el que nos dirigimos, en el deseo de mejorar constantemente -manteniendo en los aciertos y errores nuestra propia identidad-, en la necesidad de contar con otros, y en un incremento de nuestras capacidades que pueda permitimos proponernos metas de otro orden. Estos puntos de referencia de los intereses personales entran inevitablemente en juego, constituyendo un entramado de relaciones entre accionistas, clientes y empleados.
Para crecer, una primera percepción inevitable respecto al punto de partida que estemos considerando es la de que debe ser mejorado. Lo ya conseguido, lo establecido, debe provocar una cierta insatisfacción. Sin esa inquietud, no es posible el cambio. ¿Y qué características tienen las relaciones que permiten seguir creciendo y mejorar armonizando los intereses de empleados, clientes, accionistas, proveedores...?
Las reglas, procedimientos, prácticas, normativas o políticas no constituyen en sí mismas un obstáculo a la flexibilidad. Las necesitamos para que el cambio no suponga una ruptura total con el pasado, pues si eso ocurriera, más que de crecimiento estaríamos hablando de permanentes mutaciones. Las necesitamos también para hacernos cargo de la realidad presente, para contar con ese mínimo de seguridad que nos permite integrar cualquier cambio dentro de un proyecto. Y además, las necesitamos para asegurar que los diferentes esfuerzos convergen en una misma dirección. La pregunta que permanentemente nos obliga a formular la flexibilidad es si lo establecido seguirá siendo necesario, si está interfiriendo negativamente en el trabajo, si deberá ser actualizado y cuándo.
Es el deseo de de tomar parte en los cambios que va a ser preciso introducir. Todo ser humano necesita formar parte, desde su mismo diseño, de los cambios que pueden afectarle. Para los accionistas, la legitimidad de ese deseo está más que justificada, pues son quienes ponen más claramente en juego unos determinados recursos. También es conveniente que los empleados sientan la necesidad de participar en el diseño. Por último, respecto a los clientes y usuarios de los productos y servicios, desestimar las mejoras que desearían ver incorporadas supondría despreciar una de las principales fuentes de información acerca de lo que es necesario cambiar.
Debe ser convincente, coherente y consistente. El futuro debe ser percibido como consistente con los recursos de que se dispone y posible para sus protagonistas. Pero los clientes, empleados, inversores... ven el futuro de forma diferente. Cuando la empresa reformula sus metas y publica sus logros, ofrece un elemento de contraste para que sus accionistas, clientes y empleados examinen si esos objetivos y resultados se conjugan adecuadamente con sus intereses y logros personales. Todo camino de crecimiento tiene pasos intermedios, en los que cabe examinar fundamentalmente si estamos mejorando y si el proyecto nos sigue interesando.
Sólo si el presente (misión) y el futuro (visión) anunciados son coherentes podremos estar seguros de estar alimentando, sean cuales sean los intereses personales de nuestros accionistas, empleados y clientes, unas expectativas acordes con el crecimiento.
Íntimamente unida a la consistencia y coherencia de la visión de futuro, está el constante escrutinio de los pasos intermedios. A esa vinculación podemos denominarla claridad. Si se están consiguiendo unos estándares de rentabilidad adecuados, pero no están creciendo a la par los relacionados con el servicio a los clientes, éstos podrán pensar que los resultados financieros se están consiguiendo a su costa; si pueden elegir, dejarán de “financiar” el proyecto. Ocurre algo similar con los intereses de empleados y accionistas, quienes dificilmente entenderían la existencia de excelentes niveles de satisfacción en los clientes o en los empleados si no fueran acompañados por el crecimiento de la rentabilidad que ellos perciben. Si los estándares de la innovación mejoran adecuadamente, estaremos ofreciendo a todos los interesados un punto de referencia ilusionante en el presente que puede compensar la peor marcha de otros factores. Porque el terreno de la innovación es el territorio común a todos los intereses.
Un proyecto de crecimiento debe fomentar relaciones responsables. Si la relación con una meta es percibida de un modo responsable, podemos estar seguros de que el interesado gestionará los obstáculos que se le presenten.
Es preciso reconocer en cada uno de los protagonistas la capacidad de decidir. El seguimiento deja de ser percibido como una molesta supervisión y pasa a ser reconocido como el permanente interés por ganarse una adhesión. Ninguna empresa tiene garantizada la fidelidad de sus stakeholders. Reconocer su autonomía equivale a ser conscientes de la realidad. Y una adhesión no se gana de una vez por todas, sino que es necesario actualizarla continuamente.
Las relaciones surgidas de un crecimiento continuo tienen mucho que ver con el orgullo de pertenencia a una determinada organización y con la sensación de estar construyendo un equipo. El reconocimiento es uno de los intereses que nos mueve a actuar. Las empresas lo proyectan en forma de imagen, de prestigio social. También porque su accionistas, clientes y empleados participarán de ese reconocido prestigio.
Un empleado se considerará agraviado si piensa que otro hace lo mismo que él y cobra más; un accionista, si piensa que otros accionistas tienen una información privilegiada, y un cliente, si sospecha que a otros clientes se les están ofreciendo mejores condiciones. Cuando esto ocurre, alegamos que la equidad consiste en tratar desigualmente las situaciones desiguales. Y es cierto: un cliente, por su volumen de compra, tiene un trato distinguido; la opinión de un accionista de referencia pesa más, y por tanto debe conocer mejor determinadas circunstancias, y el historial de un empleado le ha podido llevar a una retribución consolidada superior. En estos casos, lo que pueda haber de fundado en las quejas de trato injusto seguramente estará ligado a la falta de claridad desde un principio en las reglas del juego.
12) Espíritu de equipo
Cuando está claro que las relaciones de equipo deben decantarse por la cooperación, lo más importante es que los mensajes sean consistentes: que se flexibilicen determinados procedimientos, que se midan los estándares de cooperación y se reconozcan, que no entren en conflicto con las responsabilidades individuales.
Lo que más condiciona el tipo de relaciones existentes en una empresa es el estilo de dirección. Algunas empresas se plantean cómo fomentar el orgullo de pertenencia de sus empleados para así incrementar su adhesión a un proyecto. De un vistazo, contemplamos lo que nos rodea: colaboradores, jefes, empleados, accionistas, clientes, logros conseguidos, retos, impacto en la sociedad, competidores... y ante esa visión de conjunto nos sentimos más o menos orgullosos de pertenecer a esa empresa. Ese orgullo no puede ser fomentado directamente por un líder, es una consecuencia de haber tenido en cuenta las exigencias y la sintonía de todas las relaciones. Tras analizar los principales rasgos de las relaciones que permiten seguir creciendo y mejorar, armonizando los intereses que ponen en juego sus protagonistas, centrémonos en las pautas, en las tendencias que generan.
14) Pautas para seguir creciendo
La cultura de una empresa es un conjunto de pautas de actuación, de formas de hacer las cosas que se fomenta y se premia. Los modos más habituales que contemplamos para crecer de forma rentable resultan de combinar el interés por ensanchar el propio mercado, por desarrollar nuevos productos o actividades, por actuar más eficientemente en el propio negocio, etc. Por tanto, al conjunto de pautas, de tendencias en su orientación hacia el propio núcleo de actividad, al mercado, a la innovación o a las relaciones con otras empresas, podemos denominarlo cultura del crecimiento. Las pautas de comportamiento que se viven en una empresa configuran su cultura actual, mientras que las que se desearía ver arraigadas constituyen la cultura deseada. ¿Cómo realizar el tránsito de una cultura hacia la otra? Eligiendo pautas de comportamiento que conviene impulsar, una elección que debe basarse en el consenso y en las prioridades estratégicas. El juego de ambos factores determinará qué tipo de política seguir. A veces, cuando hay un consenso bajo entre distintos niveles directivos acerca de la cultura actual, seguramente estamos ante un déficit de comunicación; si ese bajo consenso se produce respecto a la cultura deseada, probablemente el problema subyacente sea que no se ha compartido suficientemente la visión de futuro. No obstante, cada empresa es diferente: su percepción del punto de partida es distinto y también lo es incluso el grado de consenso de las percepciones.
15) Orientaciones valiosas
Las principales pautas de comportamiento que hacen posible el crecimiento en sus diferentes modalidades nos permiten hablar de cualidades de las organizaciones. Quienes despliegan determinadas conductas son, lógicamente, las personas. Y el impulso de las conductas personales depende enormemente de que estén bien consideradas. Cuando una empresa aprecia realmente determinados tipos de comportamientos, deteminadas cualidades de sus empleados, cuando su estructura y políticas se ponen al servicio de su desarrollo, cuando se miden y reconocen los grados de implantación, podemos hablar de cualidades de una empresa. Llamar valores a esas cualidades simplemente afirma que su carácter es adecuado para conseguir una finalidad. Los valores éticos propios del crecimiento serán cualidades, referidas a comportamientos, que facilitan la orientación a crecer continuamente y son percibidos como valiosos, puesto que suscitan relaciones armonizadas con los intereses que entran en juego. Los valores éticos son valiosos y más que limitar facilitan la actuación. Uno de los principales motivos por el que las empresas se plantean el crecimiento como una necesidad es que sólo de ese modo pueden asegurar a las personas que las integran la posibilidad de continuar creciendo. Y aunque no fuera así, los valores que se manifiestan en las relaciones y las tendencias tienen, inevitablemente, un reflejo personal ético.
LA CONCILIACIÓN DE VALORES EN ELTRABAJO CON EL RESTO DE VALORES DE LA EMPRESA. STAKEHOLDERS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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