1. Análisis y clasificación de los puestos de trabajo.
2. Job matching o ajuste de puestos con datos de mercado.
3. Comparativa con el mercado (competitividad externa).
4. Determinación de la gestión de la estructura salarial y desarrollo de la misma.
5. Desarrollo de las políticas y prácticas de gestión salarial adecuadas a la estructura desarrollada.
1) Análisis y clasificación de los puestos de trabajo
Consiste en recoger y evaluar información relevante de los puestos de trabajo para incorporarlos, si no lo están, al modelo de clasificación. Lo primero será especificar qué datos nos hacen falta, pues nos ayudarán a clarificar la naturaleza del trabajo que se está desempeñando (incluyendo las principales funciones, responsabilidades y tareas).
A la hora de recopilar información sobre el puesto nos podemos basar en las siguientes fuentes:
— Directamente de las personas que están realizando el trabajo (a través de cuestionarios, ya sean de preguntas abiertas o cerradas, entrevistas con el empleado y/o su superior para validar la información, dinámicas de grupo, observación directa...).
— Como fuentes secundarias: descripciones de puestos existentes, información de organizaciones estatales, estudios de mercado...
Es la equiparación del puesto de la organización con un puesto tipo o benchmark de mercado. Supone determinar qué puestos del mercado son asimilables al puesto valorado para poder posteriormente asignarle un salario de referencia. El ajuste o job matching proporciona el punto de referencia con el mercado para los puestos objeto de la valoración. Para efectuar el ajuste, no siempre es posible ni necesario disponer de los datos de mercado para todos los puestos de la organización (puede existir en mi empresa un puesto tan específico y poco corriente que no podamos encontrar datos de mercado). Es difícil encontrar el ajuste perfecto entre los puestos de la organización y los puestos tipo del mercado para todas las posiciones. Para suplir esta deficiencia, y siempre que nos interese, podremos acudir a estudios ad hoc: un estudio específico encargado para estudiar puestos no recogidos en los estudios generales o sectoriales y de los que nos interesa conocer cómo están pagados en el mercado.
Una vez realizada la equiparación o el matching de nuestros puestos con los puestos tipo del mercado, analizaremos el grado de competitividad de nuestra posición con respecto al mercado, lo que se conoce como estudio de la competitividad externa. Podemos analizar los niveles de competitividad general de la empresa en cuanto a la retribución fija y la retribución total. Además, podemos efectuar los análisis que hagan falta para proporcionarnos una fotografía fiel de la situación competitiva. Por ejemplo, se puede efectuar un análisis por departamentos, divisiones, niveles, puestos y por cada empleado individualmente. Se entiende por compa-ratio la distancia en porcentaje entre la retribución en la empresa y la retribución en el mercado.
4) Determinación de la gestión de la estructura salarial y desarrollo de la misma
La estructura salarial y su gestión viene determinada por los modelos de clasificación/ contribución que se hayan diseñado. Además, también viene condicionada por la situación del mercado y por los programas de desarrollo profesional que tenga la empresa. Entre los principales tipos de estructuras salariales podemos destacar:
A) Estructura tradicional
La estructura salarial tradicional se compone de muchos grados, con poca amplitud entre el máximo y el mínimo de cada grado. La gestión de salarios dentro de una estructura tradicional se basa en factores como la posición que se ocupa dentro del nivel, el mérito y la madurez en el puesto. Entre los objetivos perseguidos por una estructura salarial tradicional podemos mencionar:
— Cuidar la equidad interna de los salarios, ya que los puestos que tienen un valor interno semejante están agrupados en el mismo grado.
— Establecer la posibilidad de crecimiento salarial a través de promociones verticales a puestos de mayor contenido.
— Proporcionar criterios para la asignación de beneficios sociales (por ejemplo, reciben coches de empresa los empleados de grado superior al 10).
Uno de los mayores inconvenientes de estas estructuras tradicionales es que la amplitud de cada grado o banda (diferencia entre el punto máximo y mínimo) es reducida y existe poco margen para poder recompensar un excelente desempeño o la adquisición de nuevos conocimientos por parte de un empleado. De esta forma, cuando un empleado alcanza el nivel máximo de su grado salarial, la única forma de ganar más dinero es que le promocionen, lo que, por circunstancias de la empresa o del mercado, no siempre va a ser posible. Al contar con muchos grados en la estructura, será necesario tener un sistema fiable y preciso de valoración de puestos para identificar en que grado debe introducirse cada puesto en la estructura. Esta situación puede crear presión en el sistema de valoración para identificar pequeñas diferencias entre los puestos, ya que por sólo unos puntos se puede cambiar de grado, con las consecuentes diferencias salariales que eso conlleva. Se puede dar la situación de manipular el sistema de evaluación con el fin de asignar más puntos a un puesto determinado con la intención de recalificarlo en un grado u otro y así darle posibilidad de una mayor retribución. Una estructura tradicional también puede contribuir al desarrollo de una cultura de promoción, a veces difícil de practicar en muchas empresas actualmente. Es decir, cuando existen muchos grados con poca amplitud, para poder obtener una oportunidad mayor de recompensa la única forma es la de promocionar, situación que no siempre es posible debido a la estructura organizativa de la empresa, además de la tendencia hacia organizaciones con menos grados pero de mayor amplitud, lo que se conoce como organizaciones planas.
El uso de sistemas de bandas anchas o broadbanding se basa en la utilización de un número menor de grados o bandas salariales, pero con una mayor amplitud, que cubran todos los puestos de la organización. En vez de utilizar, por ejemplo, 15 grados, que puede ser el caso de una estructura tradicional, una estructura de bandas anchas puede tener entre 6 y 10 (bandas semianchas) o incluso menos, entre 3 y 5 (bandas anchas). La amplitud de las bandas semianchas puede oscilar entre un 50% y un 100%, y en el caso de bandas anchas superar el 100%. Lo que se persigue, fundamentalmente, con estas estructuras de bandas anchas o semianchas es:
— Reforzar la adquisición de nuevas competencias del individuo que ocupa la banda.
— Facilitar el movimiento lateral entre los puestos.
— Clarificar para el empleado las competencias o contribuciones necesarias para poder llegar a niveles salariales mayores.
— Descentralizar el proceso de gestión de salarios, involucrando más a los managers en la toma de decisiones sobre los salarios de sus colaboradores.
— Cambiar la mentalidad de la promoción vertical hacia la promoción dentro del puesto o rol actual.
Como todos los sistemas, también cuenta con algunos inconvenientes. El cambio hacia una estructura de bandas anchas representa un cambio cultural que requerirá de una profunda comunicación y formación a todos los niveles. Un desafío será transmitir la idea a los empleados de que no siempre es necesario recibir una promoción vertical para ganar más dinero y que, incluso estando en la parte alta de su banda actual, pueden estar ganando más que otro empleado en la banda superior. Bajo estos sistemas, los managers generalmente tienen un papel importante en las subidas salariales de sus colaboradores, por lo tanto es preciso asegurarse que reciben la formación adecuada y disponen de las herramientas necesarias. Para fijar los niveles retributivos dentro de cada banda será necesario contar con datos salariales de mercado fiables, para asegurarnos que estamos siendo competitivos dentro de nuestro sector. El desarrollo de la estructura salarial supone la asignación del abanico salarial para cada uno de los diferentes niveles que se establezcan. En muchas ocasiones los niveles salariales serán una consecuencia de los niveles obtenidos en los modelos de clasificación/contribución analizados y nos derivarán la estructura salarial conforme a:
— Agrupación de colectivos homogéneos.
— Información retributiva de mercado.
— Planes de desarrollo profesional.
Todo ello condicionará el aspecto final de nuestra estructura salarial.
Una vez diseñada la o las estructuras salariales (decimos las estructuras ya que puede haber estructuras diferenciadas por colectivos, como es habitual en el caso de la familia de comerciales) estamos en disposición de desarrollar las políticas y prácticas para la gestión salarial que reflejen el tipo de estructura que hemos desarrollado (tradicional, broadbanded...). A la hora de definir las políticas de gestión salarial tenemos que considerar dos grandes cuestiones:
a) ¿Cómo evoluciona la estructura?
Al revisar la evolución de la propia estructura salarial debemos considerar la posición competitiva que desea adoptar la organización respecto a su sector, la inflación e incrementos salariales, así como los cambios producidos en el contenido de los puestos y en su valor relativo. Como ejemplos de procedimientos de revisión de la estructura salarial podemos mencionar algunos ejemplos: revisión anual de las bandas de acuerdo al IPC o a los incrementos medios del sector, aplicación de la revisión en función del colectivo, revisión cada tres años de la estructura salarial de acuerdo a un profundo análisis del valor de mercado de los puestos y de los posibles cambios en la organización, etc.
La progresión de los salarios dentro de la estructura podrá venir determinada por unos niveles de referencia de mercado, por una serie de zonas, ya sean formales o informales, dentro de cada banda o incluso por la experiencia. De la misma forma, la progresión de las personas dentro de la banda se basará tanto en la adquisición de nuevas competencias como en el incremento de las actuales. No obstante, una serie de preguntas surgirán durante esta fase:
— ¿Cómo fijamos los nuevos salarios para empleados recién contratados?
— ¿Qué hacemos con salarios que se sitúan por debajo del mínimo de la banda salarial (los llamados puntos verdes o green circle rates)?
— ¿Qué hacemos cuando un salario se sitúa por encima del límite superior de la banda (los puntos rojos o red circle rates)?
— ¿Cuándo y cada cuánto tiempo vamos a efectuar las revisiones salariales?
— ¿Qué tipo de aumentos vamos a proporcionar para promociones? ¿Y cambios de puestos?
— ¿Quién tiene responsabilidad para la gestión salarial? ¿Recursos humanos? ¿Los managers? ¿Los managers con el apoyo de recursos humanos?
— ¿Qué papel jugará el desempeño y el desarrollo profesional en la progresión salarial?
Nos centramos ahora en el último punto mencionado anteriormente: el papel del desempeño y/o desarrollo profesional para decidir los aumentos, conocido como la retribucíón por mérito. Este punto gira sobre el principio de que la progresión salarial dependerá de una contribución sólida o de un buen nivel de desempeño a lo largo de varios años. En el gráfico se muestra cómo el nivel salarial de un empleado puede evolucionar en el tiempo con un buen nivel de desempeño sostenido, para ir desde el mínimo de la banda hasta el nivel máximo de dicha banda. La retribución por mérito o por el desempeño parte de la idea de que en cualquier organización se producen distintos tipos de desempeños individuales, que debieran ser recompensados de forma diferente de acuerdo al principio de equidad. Esto se fundamenta en la Teoría de las expectativas, cuyo fondo descansa en el principio del valor esperado ante una determinada conducta: cuanto mayor sea la expectativa, mayor será la motivación de la persona por esforzarse en lograrla; es decir, cuanto mayor sea el valor que el trabajador otorga a las posibles recompensas, mayor será su motivación en el trabajo. Lo que está claro es que el empleado se sentirá más motivado para lograr unos determinados niveles de desempeño en la medida en que se cumplan las siguientes condiciones:
— Los empleados deben poseer las capacidades, conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar los niveles requeridos de desempeño.
— Los empleados deben creer que las retribuciones que recibirán están condicionadas directamente por su desempeño.
— Los empleados deben valorar personalmente las recompensas.
— Los empleados deben conocer de antemano la gratificación, deben ser conscientes de su existencia y de las condiciones para alcanzarlas.
Entre los argumentos a favor para utilizar la retribución por mérito destacan el principio de equidad individual, ya que la remuneración se verá aumentada en función de la contribución y aportación individual, así como el dinero como factor de motivación. Dentro de la retribución por mérito nos tenemos que referir a la evaluación del desempeño (o en su caso, evaluación de competencias), una de las herramientas más utilizadas por las empresas para gestionar el impacto de la contribución del empleado sobre su retribución. Dicha evaluación puede ser utilizada tanto para determinar los incrementos anuales y posibles promociones como para posicionar al empleado dentro de la banda salarial correspondiente a su nivel. Una herramienta básica de apoyo para un sistema de retribución por mérito es la matriz de incrementos. Dicha matriz permitirá, una vez asignados los porcentajes de incremento en función de los presupuestos y la estrategia de negocio, ayudar a determinar el incremento según el desempeño y la posición que se ocupe en la banda. De esta forma, un empleado que se sitúa salarialmente en la parte baja de su banda salarial y tiene un desempeño excelente puede recibir un aumento notablemente mayor que otro empleado que tiene un desempeño estándar y se sitúa salarialmente en la parte media-alta de la banda (en el ejemplo, al primer empleado le correspondería un aumento del 10% y al segundo, un aumento del 2%). Podemos concluir diciendo que la retribución es una herramienta de gestión muy poderosa para alinear el comportamiento de los empleados con la estrategia y la cultura que la organización desea conseguir. La retribución fija representa uno de los gastos mayores para muchas empresas. Por lo tanto, acertar en la política de gestión salarial tiene un impacto enorme para la empresa para controlar lo que puede ser su mayor gasto y, también, para maximizar la eficacia del elemento retributivo que, sin duda, tiene un papel clave para atraer, retener, desarrollar y motivar al mejor talento. Hemos visto distintos planteamientos para gestionar los salarios en la empresa y la importancia que tienen los elementos centrales en la gestión salarial: la equidad interna, la competitividad externa y el desempeño y distintos tipos de estructura salarial (tradicional, bandas semianchas, bandas anchas). Cada uno de los diferentes planteamientos tiene sus ventajas e inconvenientes, por lo que lo importante será conocer las necesidades de la empresa y diseñar el planteamiento que mejor atienda a sus necesidades.
FASES PARA EL DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN FIJA. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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