MÉTODO CIENTÍFICO DE LA TOMA DE DECISIONES

El esquema siguiente muestra el proceso lógico de la resolución de problemas. Es importante sensibilizar al alumno de la importancia de todas estas fases: obtener información, definir el problema, establecer objetivos, buscar alternativas, elegir la más adecuada, comunicarla, controlar sus efectos, corregir las posibles deficiencias observadas.

1) Comparación entre el esquema de toma de decisión y el trabajo de un médico

 El proceso de toma de decisión en diez pasos que acabamos de exponer es muy fácil de recordar, porque es un esquema con secuencialidad lógica, basado en el método científico, y por tanto, muy similar a otros medios para resolver problemas de otro tipo, muy distinto, como puede ser el caso de la actuación de los médicos ante un problema (enfermo).

Veamos el proceder de un médico, esquema que nos resulta familiar a la mayoría de personas que hayan necesitado los servicios de un galeno, que somos casi todos.

a) Disponer de información

Cuando el médico recibe a un paciente, si lo ha tratado previamente, consulta la historia clínica de este. Si es un paciente nuevo, lo interroga para establecer dicha historia clínica. A continuación, tanto en uno como en otro caso lo interroga: ¿Qué le sucede? ¿Cuándo empezaron los síntomas? ¿A qué los atribuye usted? ¿Se han dado en su familia síntomas semejantes?... Mientras tanto, el médico le toma el pulso, lo ausculta, le toma la tensión y posiblemente pida pruebas analíticas de sangre, de orina, electrocardiogramas, ecografías... Al final de este proceso el médico dispone de información suficiente para pasar a la etapa siguiente.

b) Seleccionar datos importantes 

El médico tiene información, mucha información, quizás demasiada información, por eso recurre a dejar de lado o a aparcar la que pueda resultar irrelevante o no relacionada con el problema actual, y centrarse en la que sí se relaciona.

c) Definir el problema

 Los médicos le llaman a esta fase diagnosticar, que es el arte y ciencia que trata de la identificación (naturaleza y causa) de las enfermedades basado en el examen clínico del enfermo, sobre datos anamnésicos, sobre los resultados de las investigaciones de laboratorio e instrumentales.

d) Establecer objetivos 

No siempre el médico puede establecer como objetivo la curación radical del enfermo. A veces, dada la naturaleza de la enfermedad, los medios disponibles, o las condiciones del propio enfermo, sólo puede establecer como objetivo el mejorar las condiciones de vida, el aliviar los síntomas más molestos, o sencillamente, el suprimir o disminuir los dolores.

e) Enunciar soluciones alternativas

 Una enfermedad puede ser abordada desde perspectivas distintas: quirúrgica, medicamentosa, en base a una dieta, mediante la realización de determinados ejercicios físicos... El médico dispone de un arsenal para solucionar su problema.

 f) Valorar cada una de las soluciones

 Pero no todas las soluciones convienen a un enfermo. La solución quirúrgica puede ser muy buena, pero no para este enfermo muy mayor y debilitado. Una dieta estricta vendría muy bien, pero no para esta persona que come en el trabajo y que viaja mucho, lo que le impide, o al menos le dificulta, seguir dieta alguna. El clima mediterráneo vendría muy bien a esta otra persona, pero no tiene medios para costearse una estancia prolongada en un lugar de playa...

g) Elegir la alternativa más adecuada 

Después de valorar cada una de las alterativas, y de descartar las no adecuadas, el médico tiene que decidir, esto es, seleccionar la alternativa más idónea para este caso concreto. A veces no se trata de una alternativa aislada, sino de un paquete o conjunto de alternativas, incluso diferidas y escalonadas en el tiempo.

 h) Comunicar la decisión

 El médico indica al enfermo lo que este tiene que hacer, o si el enfermo no lo puede hacer por sí mismo se lo indicará a un familiar o a una enfermera.

 i) Controlar los resultados

 El médico suele indicar al paciente que le comunique si nota que los medicamentos le producen alguna reacción, para cambiar la prescripción o la dosificación. En todo caso, en la siguiente visita comprueba si hay o no mejoría, incluso pide nuevas pruebas de laboratorio para comprobar la eficacia del tratamiento
.

 j) Introducir medidas correctoras 

A la vista del resultado de los controles el médico decide dar por finalizado el tratamiento, porque se han conseguido los resultados pretendidos, o modificar el tratamiento o parte de él para conseguir los cambios propuestos.

 Los médicos suelen decir que no hay enfermedades, sino enfermos. El tener experiencia previa en la resolución de un determinado tipo de problemas es, indudablemente, una gran ventaja, pero cada caso es cada caso y no se debe dar por demostrado que la receta de siempre va a funcionar también en este caso concreto.

— Los médicos mencionan que, aparte de las pruebas diagnósticas de laboratorio, a veces existe un sexto sentido (el ojo clínico) que permite diagnosticar el problema en base a la intuición y la experiencia. Pero a pesar de ello siguen pidiendo las pruebas diagnósticas, por si acaso...

— Cuando el médico no está muy seguro de su diagnóstico o prescripción, pide una segunda opinión.

— La ética médica indica que no se debe aceptar una responsabilidad que no se está preparado para asumir.

— Los médicos no pretenden solucionar los problemas al 100%. También saben que el curar una enfermedad hoy no significa que el enfermo no la vuelva a padecer en un futuro, y que probablemente estas recidivas (recaídas) cada vez pondrán más difícil la curación.

— Los médicos saben:

1) que todos los medicamentos tienen efectos secundarios;

y 2) que existen enfermedades iatrogénicas (ocasionadas por el propio médico).

 Es decir, que como dice Peter Drucker: Las soluciones de ayer son los problemas de hoy y las soluciones de hoy serán los problemas de mañana.

— Los médicos saben que, sin la colaboración y ganas de curarse del enfermo, el mejor tratamiento fracasa.

— Uno de los errores en el que procura no caer el médico es confundir el síntoma con la enfermedad. Si el médico tropieza en esta piedra, puede administrar un medicamento que, por ejemplo, haga descender la fiebre, pero si no ha identificado la causa de esta fiebre, en cuanto cese de administrar el medicamento, la temperatura volverá a subir.

 — Los médicos intentan no implicarse emocionalmente con los enfermos, porque saben que si a pesar de sus esfuerzos este no se cura, o fallece, el médico no puede perder la fe en sí mismo, lo que le impediría ayudar a otros enfermos. 

— Los médicos sabían (aunque la creciente superespecialización parece que ha afectado a este conocimiento) que en el cuerpo humano todo está relacionado con todo, y que toda actuación en un área determinada repercute en todas las demás.

2) ¿Cuándo hay que tomar una decisión? 

Cuando algo marcha mal, cuando se presenta un problema. La naturaleza de los problemas es muy variada y se presentan en todas las partes o secciones de la organización y a todos los niveles, pero los problemas, como las enfermedades, suelen avisar de manera bastante clara y con tiempo generalmente suficiente para tomar las medidas oportunas cuando aún es tiempo para resolver los problemas. Un proverbio chino, que me acabo de inventar ahora mismo, dice que un vaso de agua es suficiente para apagar el incendio de un bosque... en su inicio. Por tanto, el directivo debe estar muy atento a los síntomas que avisan de que algo se está cociendo. Estos síntomas suelen ser bastante comunes a todos los tipos de problemas. Los principales suelen ser los siguientes:

— Producción descendente.

— Calidad del producto o/servicio, menguante.

— Desperdicios o material inutilizado en aumento

— Tiempo excesivo en la realización de las tareas.

— Accidentabilidad elevada/creciendo.

— Rotación externa del personal excesiva.

— Absentismo/retrasos/abandonos del puesto de trabajo en aumento.

— Dificultad para atraer buenos empleados.

— Aumento de la conflictividad individual y colectiva.

— Participación en el mercado.

— Quejas de los clientes/usuarios.

— Tardanza excesiva en realizar el trabajo/prestar el servicio.

— Cuota de crecimiento estancada.

— Beneficios bajos o disminuyendo.

MÉTODO CIENTÍFICO DE LA TOMA DE DECISIONES. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA HABILIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Los expertos de Novotec Consultores afirman: "Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros". O lo que en palabras de Bradley L. Kirkman (profesor del departamento de administración de empresas de la Joseph M. Bryan School and Economics de la Universidad de North Carolina en Greensboro) viene a decir: "El trabajo en equipo vale más que la suma de los aportes de las individualidades que lo componen". 

Peter Drucker ilustraría esta afirmación con una banda de música. Esto nos lleva a la conclusión de que en los equipos se necesitan conocimientos individualizados y expertos en distintas habilidades. No hay un número ideal, porque depende del tipo de tarea, los recursos disponibles, entre otros. Los expertos de la editorial Díaz de Santos establecen que los criterios deben venir delimitados por las siguientes situaciones:

1) Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor resultado final en términos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo individual.

2) Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a uno mayor.

3) Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades.

4) Cuando la fusión del trabajo en tareas o áreas de responsabilidad conjuntas tiene significado para aquellos que están implicados.

 5) Cuando el nivel de estrés de las personas es demasiado elevado.

6) Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la realización de éstas.

 1) Reglas para coordinar una reunión 

a) Prepárela: La mejor reunión es la que se prepara concienzudamente. Huya de improvisaciones que, por lo general, prolongan su duración y terminan con una sensación de aburrimiento y cansancio por parte de los participantes.

b) Céntrese en los temas del orden del día: Si ha convocado la reunión para debatir una serie de temas o tomar decisiones, siga dichos puntos con mano de hierro en guante de seda.

c) Ponga el énfasis en los objetivos de la reunión. Implique a los demás partícipes en la reunión en lo que se pretende. Llegará más lejos.

d) Dirija la discusión (en su proceso, no en su contenido). Deje que los demás se expresen y enriquezcan el debate con sus aportaciones e ideas.

e) Modere los comentarios que surjan. La labor del moderador debe fijarse más en el cómo que en el qué.

f) Dé voz a los silenciosos. Incite a la participación, anime a los callados y dé fuerza a los pusilánimes para que se sientan a gusto hablando e interviniendo. Mire para ellos frecuentemente.

g) Proteja a los débiles. No deje que se ceben en las personas con menos agilidad mental o rapidez conceptual, y extraiga lo positivo de estas intervenciones, a veces ingenuas.

h) Temple a los exaltados. La excesiva participación de algunos coarta las ganas de expresarse de los más tímidos.

i) Mantenga bien enfocada la reunión. Volvemos al comienzo. Unos objetivos claros y una buena preparación evitarán que lleguemos a otros caminos que no sean los que nos hemos marcado. Para ello vamos a necesitar los siguientes ingredientes:

— Unicidad en el orden del día (se discuten todos los temas del mismo, pero sólo los temas del mismo).

— Integridad temporal (comenzar a tiempo, dar a cada tema el tiempo adecuado y terminar a tiempo).

— Inclusión en el orden del día de sólo los temas que estén suficientemente preparados y listos para discusión.

— Información previa a los participantes sobre los temas que se van a tratar en cuanto sea posible, y por los cauces más sencillos para los asistentes a la reunión (e-mail, correo, fotocopias en secretaría...).

— Concentración de los temas más importantes en el tercio medio de la reunión de forma que hayan llegado ya los rezagados y no se hayan ido todavía los inquietos.

En resumen, las reuniones son la concreción del trabajo en equipo, y en donde se manifiestan de una forma más explícita las normas, los roles y las interacciones grupales. La preparación de la reunión es una cuestión de primera magnitud para todo aquel que aspire a coordinar de forma efectiva el trabajo en equipo durante la misma. Si la actitud de los asistentes es crucial, más importante es adecuar todos los detalles para potenciar las ganas de trabajar, de llegar a acuerdos y de tomar decisiones. La función del moderador (coordinador, líder, animador ...) de la reunión pasa por insistir en todos y cada uno de los detalles que atañen a la reunión; el moderador será el anfitrión o maestro de ceremonias de una comida (reunión) con suculentos platos (temas del orden del día), para unos invitados (asistentes) que desean ver cumplidas sus expectativas. 

2) Técnicas para aplicar durante una reunión de trabajo 

Existen diversas técnicas de trabajo en equipo, que están en función de la finalidad, de los temas a tratar, del número de compañeros y del tiempo disponible. Para empezar, es preciso apuntar que es necesario que existan unas condiciones para la participación. Estas condiciones mejoran el trabajo en equipo y actúan como lubricantes de la organización. Dichas condiciones son:

— Escuchar antes de decidir.

— Mantener actualizados a los miembros de forma regular, sobre novedades en el equipo, noticias grupales y personales de los miembros, etcétera.

— Estar disponible y receptivo a los problemas de los demás.

— Desarrollar un equipo equilibrado de asesores, organizadores, controladores y exploradores.

 — Distribuir el trabajo basándose en las capacidades personales.

— Fomentar el respeto y la comprensión entre los miembros del equipo.

— Delegar trabajos que puedan realizar los demás.

— Dar ejemplo y determinar estándares y patrones de acción conjuntamente con el equipo.

— Establecer objetivos factibles para el equipo, pero insistir siempre en mejorar el rendimiento.

 — Coordinar y representar a los componentes del equipo.

— Comprometer a los miembros del equipo en la resolución de problemas en los temas clave.

En las líneas siguientes veremos varias de ellas, pero antes es preciso aclarar que las técnicas que presentamos son tan solo una muestra de las innumerables dinámicas que benefician el trabajo en grupo. Por otra parte, damos a conocer al lector que algunas de estas que presentamos son denominadas de diversas formas por otros autores.

a) La lluvia de ideas 

Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas. Presentación de ideas sin restricciones ni limitaciones. Las ventajas de esta técnica son las siguientes:

— Esta técnica permite obtener gran diversidad de ideas en muy poco tiempo. Basada en el concepto de brainstorming de Osborn. También llamada tormenta de ideas, lluvia creativa, tormenta cerebral, etc...

— Ofrece muchas alternativas para solucionar un problema.

— Estimula la creatividad de los participantes, mediante la concatenación de conceptos.

— Propicia apertura de miras, ideas y respeto hacia los demás.

— Favorece la cohesión grupal, en un ambiente distendido entre los participantes.

En cambio, la lluvia de ideas tiene sus limitaciones:

— Es posible la aparición de críticas y burlas a las ideas de los demás.

— En muchas ocasiones, favorece la dispersión y el desorden.

— Se delatan los menos creativos.

En este caso, puede ser contraproducente para grupos "sosos" o con poca confianza entre sus miembros. — Para algunos autores, como Tony Buzan, la verbalización de ideas de los demás en voz alta puede cortar nuestra secuencia asociativa de pensamiento. ¿Cuándo utilizarla? — Sirve para generar soluciones, alternativas e ideas rápidamente acerca de:

 1. Resolución de conflictos.

2. Asignación de recursos.

3. Ideas para viajes, eventos, fiestas, nuevas salidas a viejos problemas...

4. Nombres, lugares,...

 — Es recomendable para grupos maduros.

— Fomenta la libertad de expresión.

— El responsable de la dinámica debe otorgar igual importancia a todas las ideas.

— Es útil para dar soluciones alternativas.

— Evita tensiones.

Fases de la lluvia de ideas: 

1. Informar al grupo acerca de la técnica y el tiempo disponible.

2. Tormenta de ideas propiamente dicha, en la que son útiles todas las ideas, incluso las más descabelladas.

3. No se debe enjuiciar las ideas de otros.

4. Hay que registrar en la pizarra todas las ideas.

5. Eliminar las ideas improcedentes o no factibles.

6. Agrupar las ideas complementarias entre sí.

7. Jerarquización de las ideas.

8. Selección de las mejores ideas.

b) La discusión guiada o el pequeño grupo de discusión 

La discusión guiada consiste en un reducido grupo de personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un moderador. Se diferencia del pequeño grupo de discusión en que, en este último, el moderador es un miembro cualquiera del equipo.

c) La puesta en común de los grupos de trabajo (De 5 a 7 miembros) 

Tienen un carácter informativo sobre el trabajo realizado en comisiones, previo a las reuniones. En esta ocasión no se tomarán decisiones, esto se hará en una posterior tras la reflexión y con otra técnica.

d) La técnica del debate

 Esta técnica consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una opinión, postura o propuesta. Cuando en ella intervienen dos o más grupos, es necesario que haya un moderador que controle los turnos de palabras, el tiempo asignado a los representantes y saque conclusiones, que no tienen porque ser afines, pero sí serán enriquecedoras para las partes.

e) La entrevista colectiva 

Se elige a unos representantes del equipo para que interroguen a un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente establecido.

f) Corrillos

 Los corrillos suponen la división de un grupo grande en pequeños subgrupos para analizar o intercambiar puntos de vista. En cada subgrupo habrá un secretario que registre los temas tratados. Las ventajas de los corrillos son:

— Participan todos los miembros del equipo.

— En dichos corrillos se comparte trabajo y responsabilidad ante el trabajo final.

— Facilita acuerdos rápidos.

— Logra obtener diferentes puntos de vista.

¿Qué inconvenientes tienen los corrillos? 

— Posible enfrentamiento entre participantes que discrepen abiertamente.

— Es fácil la monopolización de la palabra por parte de algunas personas.

— Posibles conclusiones falsas por desconocimiento.

¿Para qué sirven? 

— Para estimular a los más pasivos del grupo.

— Para conseguir la participación de todos.

— Para intentar más cooperación dentro del grupo.

Fases para llevar a cabo un corrillo. 

1. Señalar tema y tiempo de discusión.

2. Formar grupos entre 3 y 6 personas.

3. Cada grupo nombra un secretario.

 4. Puesta en común con intervención de los secretarios.

5. Resumen y comentario final.

g) Discusión en pequeños grupos

 División de un grupo grande en equipos de pocas personas para tratar un tema durante pocos minutos. En un pequeño grupo:

— Participan todos.

 — Se aporta pensamiento concreto.

— Se plantea el enfoque y las opiniones de todos en unos pocos minutos.

Limitaciones:

 — No sirve para discutir un tema muy importante.

¿Cuál es la utilidad de las discusiones en pequeños grupos? 

— Se da mucha información en poco tiempo.

— Es conveniente sondear las opiniones del grupo.

 Fases para implantar este sistema en la empresa: 

1. Dividir al grupo en subgrupos de 5-6 personas.

2. Nombrar secretario en cada grupo, que resumirá lo tratado.

3. Delimitar el tema.

4. Cada persona cuenta con un minuto para expresarse.

5. Marcar inicio y fin a los minutos exactos que se hayan determinado (5,6...).

6. Los secretarios informan de los puntos de vista.

7. Síntesis general de las aportaciones.

Como recomendación, cada subgrupo nombra a un moderador que administra el tiempo y modera las intervenciones.

h) Sesiones plenarias o foros 

Discusión de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, después de una breve exposición, proyección, actividad, etc.

 Ventajas:

 — Permite la libre expresión de ideas.

— Todos parten de una misma información.

— Favorece el intercambio de puntos de vista.

Limitaciones: 

— Propicia el desorden y confusión.

— Propicia en muchos casos la monopolización de la palabra por parte de los gurúes, los técnicos en cada materia.

— Propicia la aparición de líderes negativos.

Utilidad: 

— Es útil si se requiere conclusión final.

— Sirve para sensibilizar al grupo ante un problema, amenaza o cambio.

— Puede valer para que el grupo aprecie la necesidad de apoyo en las decisiones.

Fases: 

1. El instructor es moderador.

2. Se anuncia el tema.

3. Se presenta al expositor.

4. Desarrollo del tema, exposición.

5. Se va otorgando la palabra.

 6. Resumen y conclusiones.

Los intervinientes lo hacen desde un estrado.

i) Preguntas exploratorias

 Se trata de cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el responsable del equipo.

 Ventajas de estas preguntas: 

— Estimulan el razonamiento.

— Favorecen la confianza y la cooperación.

— Fomentan la discusión.

— Provocan resúmenes parciales y conclusiones claras.

— Centran la atención en los puntos principales.

Pero las preguntas tienen los siguientes inconvenientes: 

— Facilitan el uso de la memoria y no de la comprensión.

— Pueden originar antagonismos.

— Degeneran en discusiones fuera del tema.

Utilidades: 

— Válidas para reorientar al grupo hacia sus objetivos.

— Unión de comprensión con experiencia. —

 Concluye un tema.

 Es conveniente que se aporten las conclusiones generales por escrito.

j) Estudio de casos 

Presentación de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los intervinientes descubran lo más significativo y aporten posibles soluciones.

— Origen. Esta metodología de aprendizaje y reflexión nace a principio de siglo en los Estados Unidos, precisamente en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Posteriormente se extiende a materias muy diversas en muchas universidades norteamericanas y en particular en el prestigioso MIT (Massachusetts Institute of Technology). Llega a Europa después de la Segunda Guerra Mundial, donde en la actualidad es el procedimiento de elección en la mayor parte de cursos de postgrado, masters y similares.

— Concepto 

Un caso es un conjunto de acontecimientos y situaciones (reales o imaginarias, aunque siempre con base en la realidad) que los participantes deben estudiar, analizar y valorar dentro de un contexto de hechos objetivos y subjetivos al objeto de adoptar decisiones tendentes a resolver la situación problemática planteada. Normalmente un caso que ha de ser resuelto en una sesión de formación o en una reunión se presenta por escrito con una extensión de entre uno y ocho folios. Aparte de la explicación verbal, un caso puede incluir cuadros numéricos, gráficos, mapas, etc., añadiendo el aspecto gráfico a la explicación verbal.

— Objetivos de la metodología del caso 

El método parte del principio que la función principal de todo directivo es la toma de decisiones acertadas. Por consiguiente el estudio de casos tiene como objeto capacitar a los participantes para que sean capaces de resolver prácticamente problemas organizacionales concretos. La idea fundamental es que cada problema concreto y específico requiere una solución específica y concreta, en relación con las circunstancias del problema, y también acorde con la personalidad de quien debe resolverlo. Es decir, no existen soluciones-tipo únicas, sino múltiples aproximaciones validas a la solución de un problema. Es bien sabido que la eficacia y la eficiencia en la resolución de problemas depende tanto (o más) de la experiencia que de los conocimientos. El método del caso posibilita para adquirir experiencia en una situación de laboratorio de problemas empresariales. Por otra parte la metodología del caso conecta con una característica del adulto en formación: la supervaloración del saber hacer frente al simple saber y el consiguiente rechazo de todo cuanto represente simple teoría. Existe otra razón por la que el método del caso es un sistema de elección para la formación en habilidades directivas: el aprendizaje activo y en equipo. Sin necesidad de mencionar investigaciones repetidas ad nauseam en todos los tratados sobre didáctica, el aprendizaje más profundo y más duradero se da cuando éste se ha adquirido mediante información audiovisual, seguida inmediatamente de discusión en equipo y puesta en práctica inmediatamente. La metodología del caso no pretende que los participantes encuentren la solución ideal preestablecida, pues con frecuencia esa solución ideal no existe, o, alternativamente, se puede llegar a los mismos resultados por distintos caminos. La metodología del caso huye así de las soluciones y opiniones dogmáticas, y pretende, más bien el aprendizaje de los participantes en actitudes favorables a la resolución de problemas en equipo, favoreciendo la percepción de la realidad, la reflexión personal, la capacidad de análisis/síntesis y la asunción de riesgos.

Ventajas: 

— Todos tienen la misma información.

— Facilita el intercambio de opiniones.

— Provoca involucración e identificación con el caso.

— Refleja situaciones de la vida real.

— Buscar alternativas de solución.

 Se cuenta que Eugenio D'Ors asistía a una fiesta en donde uno de los invitados estaba intentando demostrar su habilidad para hacer una torre de copas de champagne y escanciar el vino desde lo alto para que, cayendo en cascada, llenara todas las copas sin derramar ni una gota. Cuando el malabarista agarró un botellón Magnum de Campagne de la Veuve Clicquot, D'Ors lo cogió por la muñeca y le dijo: "Amigo, los experimentos con gaseosa". Se han oído otras versiones de la anécdota. 

Limitaciones: 

— Mucho tiempo.

— Influencia de ideologías, creencias, etc., de los participantes.

¿Para qué sirven? 

— Para recibir y transmitir experiencias en cualquier área.

— Para potenciar la capacidad creativa.

— En la toma de decisiones.

— Como elemento de identificación grupal.

 Fases: 

1. Redacción de informe breve.

2. Instrucciones para los participantes.

3. Preguntas en relación al caso.

4. Análisis individual.

5. Análisis en subgrupos sobre el problema central (qué, quién, cómo, dónde, por qué).

— Reunión de hechos, eliminando subjetivismos.

— Desarrollo de posibles soluciones.

— Selección de solución idónea.

— Describir solución de la aplicación.

6. Analizar propuestas de los subgrupos.

7. Análisis global.

Recomendaciones: Si el caso es real, mencionar la solución aportada.

k) Juegos de empresa 

Uso de modelos reales de una situación de trabajo, tomando operaciones y decisiones de la vida real. En la actualidad, hay numerosos business-games, en formatos informáticos (CD, DVD...) o mixtos, en los que se puede gestionar aspectos generales o específicos de la organización: personal, fusiones, estrategias, decisiones... Es una traslación de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial. 

Ventajas: 

— Concentración de experiencia.

 — Retroinformación objetiva.

 — Interacción personal.

Limitaciones:

— Alto costo.

— Planificación de alta calidad.

— Dilatación en el tiempo.

 — Emociones y rivalidades problemáticas.

Utilidad: 

— Simulación de operatividad en áreas empresariales.

— Desarrollo de habilidades administrativas en tomas de decisiones.

Fases: 1.


 Definir características del juego.

2. Determinar fuentes de recursos.

3. Selección del juego según la rama de actividad de los intervinientes.

4. Tiempo de juego propiamente dicho.

5. Evaluación.

 Recomendaciones: Es aconsejable la utilización de casos reales que tengan relación con el área de los intervinientes.

l) Roleplaying 

Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... con actores, pero también con espectadores. Sigue una secuencia parecida al psicodrama. El equipo identifica un problema y realiza una escenificación.

Ventajas del roleplaying: 

— Discusión no acalorada, dramatizada.

— Diferencias de opinión.

— ¿Cómo actuar?

— ¿Cómo corregir?

 — Marca la diferencia entre práctica y teoría.

— Elimina inhibiciones

. — Aporta empirismo.

— Facilita la discusión.

— Crea conciencia del problema.

 — Muestra alternativas de solución.

— Despersonaliza los problemas.

— Incrementa la participación.

Conocimientos generados: 

— No formar juicios ligeros.

— Nunca existe una (única) solución absolutamente correcta.

— Cada persona siente las cosas de forma distinta.

— Hemos de desechar los prejuicios.

— En cualquier situación influyen muchas variables.

— Es entrenamiento para afrontar los problemas diarios.

— La situación personal y la personalidad actúan conjuntamente.

— Observamos nuestros puntos débiles.

— Observamos nuestro propio papel ante distintas situaciones.

Tipos: 

— Role-Playing Múltiple: varios grupos a la vez ante un mismo problema.

— Role-Playing Individual: llevado a cabo por un grupo, el resto actúa como observador.

 Requisitos: 

— Actuar siendo... no como si fuera.

Limitaciones: 

— Fácil desvío del objetivo.

— Puede generar burla.

— Aparece inhibición de algún miembro.

Utilidad: 

— Indagar sobre un problema.

— Enfatizar algún aspecto.

— Ensayar alternativas de solución.

— Estimular búsquedas de soluciones.

— Aportar objetividad.

— Empatía y asertividad.

Fases: 

1. Describir la situación.

2. Estructurar (o no) los papeles.

3. Seleccionar actores (los demás serán observadores).

4. Asignar papeles.

5. Facilitar ensayo de papeles.

6. Representación durante 15 minutos.

7. Comentarios sobre emociones, repercusiones y posible corrección.

Fases extra: 

8. Repetir el proceso invirtiendo los papeles: actores y observadores.

9. Los actores se autoanalizan al final.

Principios 

1. Dar tiempo para familiarizarse con el papel.

2. Observar que cada uno se familiariza con el papel.

3. A veces no es bueno intervenir hasta que el grupo alcance una solución.

4. Poner un tiempo límite.

5. Dar instrucciones a los observadores.

 — ¿Quién habló más?

— ¿Luchas por el poder?

 — ¿Liderazgo?

 — ¿Malentendidos?

— ¿Agresividad?

 De todas las características de un equipo de alto rendimiento, el pensar en positivo, sumando voluntades, es, quizá, la más importante de todas. El componente actitudinal es vital cuando se trata de equipos óptimos, muy por encima de los conocimientos y las aptitudes. Equipos humanos integrados han logrado la excelencia en empresas que estaban en la ruina. Equipos de alto rendimiento con un pensamiento positivo de superación han levantado organizaciones abocadas al cierre o a la desaparición. En resumen, los equipos de alto rendimiento mejoran el propio concepto de equipo de trabajo, y lo orientan a una tarea concreta, sin dejar a un lado la orientación unitaria del equipo, con todos los componentes motivacionales y actitudinales que logren que el equipo llegue a la meta que se ha propuesto.

El trabajo en equipo es aportar el extra para beneficio de todos.

HIGH-PERFOMANCE WORK ORGANIZATIONS, DE BRADLEY L.KIRKMAN (EN INGLÉS)

LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO, POR PETER F. DRUCKER

LA HABILIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente compañías manufactureras. Afirma Drucker que tanto en Occidente como en el Oriente el conocimiento siempre se había visto como aplicable a ser, pero casi de la noche a la mañana se empezó a aplicar a hacer; se convirtió en un recurso, en una utilidad; de igual manera había sido un bien privado, pero también muy rápido pasó a ser un bien público. Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad del conocimiento, ellas son: La revolución industrial, La revolución de la productividad y La revolución administrativa. La transformación mundial de la sociedad y civilización por la tecnología es lo que se conoce por “Revolución Industrial”. Según Drucker la velocidad del cambio técnico creó una demanda de capital muy superior a cuanto podía suministrar el artesano. El desarrollo tecnológico requirió la concentración de la producción en la fábrica ya que el conocimiento no se podía aplicar en millares y decenas de millares de pequeños talleres individuales y en las industrias caseras de la aldea rural. Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización , de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos, de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste. El punto central es que casi de la noche a la mañana la producción pasó de basarse en trabajo artesanal a basarse en tecnología. Como consecuencia de ello, el capitalismo pasó también a ocupar el centro de la economía y de la sociedad. 

La revolución de la productividad se la atribuye a Frederik W. Taylor, cuando aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo y a la ingeniería del trabajo. Lo que llevó a Taylor a estudiar el trabajo fue el haber observado directamente el odio recíproco entre capitalistas y trabajadores, que había llegado a dominar la última parte del siglo XIX. En este sentido, en lo que Taylor ejerció mayor influencia fue probablemente en la capacitación. Al aplicar conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la productividad. En el término de pocos años la productividad empezó a aumentar a una tasa de 3.5 a 4% compuesto por año, lo cual significa que se duplicaba cada dieciocho años. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países avanzados. Sobre esta expansión sin precedentes descansa todo el aumento tanto del nivel de vida como de la calidad de la vida en los países desarrollados A pesar de esta milagrosa transformación del trabajo, la revolución de la productividad ya terminó, pues el hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en transportes ya no puede por sí crear riqueza. Por esta razón es que de ahora en adelante, lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales, y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento. Según Drucker la concepción de gerente hasta hace uno años, era la de “la persona responsable del trabajo de subalternos”, por ello se le consideraba un jefe, y administración era sinónimo de rango y poder. Posteriormente un gerente era el responsable del rendimiento de las personas, pero ya todo el mundo considera estrecha esta definición, dado que se prefiere ver al gerente como el responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento. Este cambio significa que hoy vemos el conocimiento como el recurso esencial y la tierra, el capital y el trabajo como limitantes. Cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad, crea una nueva dinámica social, crea una nueva dinámica económica y crea una nueva política. Afirma Drucker que subyacente en estas tres fases de la mudanza del conocimiento, la revolución industrial, la revolución de la productividad y la revolución administrativa, se encuentra un cambio fundamental en el significado del conocimiento. Se ha pasado de conocimiento a conocimientos. Lo que hoy se considera conocimiento se prueba a sí mismo en la acción. Lo que se entiende por conocimiento es información eficaz en la acción. Información enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la persona, en la sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento mismo. Esta mudanza, de conocimiento a conocimientos, le ha dado al conocimiento el poder de crear una nueva sociedad que tiene que estructurarse sobre la base de que el conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean especialistas. Como puede verse el planteamiento de una nueva sociedad, debe tenerse en cuenta para comprender hasta donde el espíritu empresarial, debe adaptarse a los cambios que la sociedad está generando.

 En el libro “Desafíos para la gerencia del Siglo XXI”, Peter Drucker el Gurú de Gurús, plantea la necesidad de dirigirse a sí mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc. Y aunque es un material muy interesante los desafíos que plantea son principalmente con respecto a empresas ya establecidas, es más un manual de cómo mejorarlas, pero aún así no nos dice mucho sobre cual debe ser el modelo de organización a crear en un futuro próximo ni tampoco qué habilidades debe poseer el emprendedor que se encargue de dicha tarea. 

A grandes rasgos los que Drucker plantea en su libro es:

 a) El conocimiento de las fortalezas 

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para qué somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes. Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado... Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes que en puntos muy débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y tal vez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas características.

 b) Midiendo el desempeño

 En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores resultados. Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero otros como subordinados, eso también lo podemos determinar con el autoanálisis. Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón. La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas. El concepto de creatividad viene siendo tratado desde múltiples teorías (psicología, neurología, arte, inteligencia artificial, etc...), sin embargo, es conveniente acoger una conceptualización integral, de modo que sea posible interpretar los actos calificadores en los diferentes sectores de la cultura. Toda persona es potencialmente creativa cuando encuentra respuestas por sí misma, pero la creatividad sociocultural exige que el producto de la inteligencia sea aceptado como nuevo por los otros. Promover la creatividad es incitar y posibilitar el planteamiento de nuevos problemas o de nuevas preguntas en un problema viejo. La gerencia integral es el enfoque más reciente para estudiar la acción empresarial. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico. Para cualquier persona medianamente culta es evidente que el mundo moderno ha sido construido en gran parte gracias a los enormes avances de la ciencia, como la gran generadora de conocimiento, y de sus aplicaciones a través de la tecnología, que han tenido lugar especialmente en los últimos 150 años. 

ESTABLECER PRIORIDADES

"Es mejor hacer el verdadero trabajo (= efectividad) que hacerlo verdaderamente (= eficiencia)". (Peter Drucker) 

Uno de los problemas principales de los directivos es el continuo intento de hacer demasiadas cosas a la vez corriendo el peligro de perderse entre los distintos cometidos. Al final de un duro día de trabajo se llega a menudo a la conclusión de que si bien se ha trabajado mucho, sin embargo se han dejado por hacer, o no se han terminado, cosas importantes. Los buenos "manager" se caracterizan entre otras cosas por ser capaces de hacer tanto muchas cosas como muy diversas actividades dedicando un determinado tiempo única y exclusivamente a una sola tarea. Resuelven, por tanto, siempre sólo una cosa, y de una vez, pero de una forma consecuente y premeditada. Premisa imprescindible para ello es establecer prioridades claras, mantenerlas y llevarlas a cabo. Establecer prioridades significa decidir qué tareas son las de primer orden, cuáles las de segundo, y cuáles son las que hay que realizar a continuación. Las tareas de máxima prioridad son las que hay que hacer o resolver en primer lugar. 

VENTAJAS DE ESTABLECER PRIORIDADES

 Al establecer un orden de prioridades en la ejecución de sus tareas se asegura usted: 

— Trabajar primeramente sólo en las tareas importantes o necesarias 

— Realizar las tareas también en caso dado según la urgencia de las mismas 

— Concentrarse cada vez sólo en una tarea 

— Solucionar de una forma más efectiva las tareas en el tiempo prefijado 

— Lograr las metas fijadas de la mejor manera posible en tales circunstancias 

— Desligarse de todas aquellas tareas que puedan ser realizadas por otras personas delegando en ellas su realización 

— Mantener y cumplir citas y plazos 

— Hacer más satisfactorios el curso y los resultados del trabajo 

— Contentar más a colaboradores, colegas y superiores 

— Evitar conflictos 

— Estar más contento consigo mismo y evitar el stress innecesario 

ANÁLISIS ABC 

Estudios demuestran que el tiempo dedicado a la realización de las tareas muy importantes (A), importantes (B) y menos importantes (C) no se corresponde necesariamente con el valor que dichas tareas representan para el cumplimiento de una determinada función (jefe de personal, por ejemplo). A menudo se pasa uno la mayor parte del tiempo ocupado con problemas secundarios (C) quedándonos poco, generalmente demasiado poco, para las tareas de importancia vital (A). La clave para una exitosa distribución del tiempo radica únicamente en establecer una clara prioridad de las actividades planificadas clasificándolas en A-B-C según su importancia: prioridades ABC: 

— Las tareas A son los mas importantes cometidos de un directivo. Únicamente pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestión, bien ella sola o en colaboración con un equipo responsable (no delegables), y son del máximo valor para el cumplimiento de la función encomendada. 

— Las tareas B son, por lo general, tareas importantes y también delegables. 

— Las tareas C son las de menor valor para el cumplimiento de una función, si bien son las que consumen la mayor parte del tiempo que dedicamos a nuestro trabajo (trabajos rutinarios, papeleo, lecturas, teléfono, actas, correspondencia, otros trabajos administrativos, etc.). Naturalmente, un análisis ABC no significa preocuparse solamente de las tareas A y renunciar total y absolutamente a las C, sino más bien ordenar todas ellas en una relación equilibrada según su importancia, estableciendo las prioridades de dichas actividades. 

La mejor manera de que funcione bien en la práctica el análisis ABC es si usted: 

— Planifica sólo 1 ó 2 tareas A por día (3 horas aproximadamente) 

— Prevé otras 2 ó 3 tareas B (1 hora aproximadamente) 

— Reserva el resto del tiempo (45 minutos aproximadamente) para tareas C De esta manera dirige usted de una forma activa el curso de su trabajo, se concentrará siempre en las cosas esenciales y evitará conflictos y stress innecesario. Muchos manager prefieren. Sin embargo, hacer las cosas de verdad (orientación hacia la actividad) que hacer las verdaderas cosas (orientación hacia el objetivo). Si así logra usted sus objetivos del día y a pesar de interferencias e imprevistos aún dispone usted de tiempo, entonces podrá decidir cómo y en qué quiere emplearlo.